黃金48小時(shí)/危機(jī)溝通五大原則

黃金48小時(shí)／危機(jī)溝通五大原則

多數(shù)人對(duì)于“危機(jī)”，都有種“死道友不死貧道”的看熱鬧心

態(tài)，總覺(jué)得自己不會(huì)那么倒霉。然而，在消費(fèi)者意識(shí)高漲及媒體競(jìng)

爭(zhēng)激烈之下，企業(yè)發(fā)生危機(jī)的可能性只增不減。只要一個(gè)小小的決

策錯(cuò)誤，就可能讓消費(fèi)者打電話上消協(xié)、傳真給電視臺(tái)、投書(shū)到報(bào)

紙、上傳一篇文情并茂的文章到網(wǎng)絡(luò)──不消幾天，你的辦公室就

等著被媒體轟炸吧。縱觀媒體上的“踢爆”、“投訴”等與企業(yè)相

關(guān)的社會(huì)新聞，每一則報(bào)導(dǎo)，都是一件可能重創(chuàng)企業(yè)聲譽(yù)、財(cái)產(chǎn)、

服務(wù)的危機(jī)。這些負(fù)面企業(yè)新聞，多屬于“外在環(huán)境造成的人為危

機(jī)”；這一類(lèi)危機(jī)跟消費(fèi)者權(quán)益最切身相關(guān)，企業(yè)一言一行都會(huì)通

過(guò)媒體，牽動(dòng)社會(huì)大眾及主管機(jī)關(guān)的情緒；因此，“溝通技巧”將

是影響成敗最直接的因素，處理得宜，危機(jī)可以在數(shù)天內(nèi)化解，否

則小糾紛滾成大風(fēng)暴，連公關(guān)公司都可能束手無(wú)策。臺(tái)灣輔仁大學(xué)

廣告?zhèn)鞑ハ抵魅螀且溯铓w納，當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，一般企業(yè)的反射動(dòng)作

是從自己的角度思考應(yīng)對(duì)策略，而非以滿足外界期望為優(yōu)先，所以

才會(huì)使外界的指控和批評(píng)難以平息，“企業(yè)必須要outside-in

thinking（從外界角度思考）才能化解危機(jī)，”企業(yè)該如何了解外

界的觀感，并采取適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑颗_(tái)灣21世紀(jì)公關(guān)公司總經(jīng)理

丁菱娟特別指出5個(gè)危機(jī)溝通的原則：

后近兩周，屈臣氏才召開(kāi)了一場(chǎng)門(mén)禁森嚴(yán)的記者會(huì)，更加深媒體

“不誠(chéng)懇”的負(fù)面印象。

發(fā)生危機(jī)后，企業(yè)經(jīng)常會(huì)因?yàn)榛艔埗惚苊襟w，但這往往會(huì)把

小糾紛變成大風(fēng)暴。媒體最需要的就是消息來(lái)源。即使當(dāng)時(shí)真相尚

未水落石出，也可以由發(fā)言人代替公司最高主管站上火線，盡管可

能都是“對(duì)不起，事實(shí)還在查證中”、“真相清楚后我一定會(huì)通知

您”、“謝謝，我會(huì)把您的意見(jiàn)帶回公司”幾個(gè)答案交互應(yīng)用，但

至少可讓記者對(duì)上級(jí)交代，他們不滿的情緒也能獲得發(fā)泄。否則，

找不到當(dāng)事人的媒體，可能會(huì)轉(zhuǎn)而采訪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或離職員工，結(jié)果

就更不可測(cè)。

原則2：第一時(shí)間做出響應(yīng)

原則3：真誠(chéng)關(guān)懷、提供事實(shí)

1982年，美國(guó)強(qiáng)生公司出品的膠囊因遭下毒，導(dǎo)致7位消費(fèi)者

意外死亡。董事長(zhǎng)James Burke認(rèn)為，強(qiáng)生是為了大眾健康而存

在，在以消費(fèi)者利益為優(yōu)先考量的前提下，他決定立刻全面回收膠

囊。同時(shí)，強(qiáng)生的發(fā)言人不斷在媒體上呼吁消費(fèi)者停止購(gòu)買(mǎi)這種膠

囊，工廠也開(kāi)始重新設(shè)計(jì)包裝，讓民眾可以拿舊產(chǎn)品去更換。另一

方面，強(qiáng)生開(kāi)放了800條民眾咨詢(xún)專(zhuān)線，并懸賞10萬(wàn)美元緝捕嫌

犯。這一連串的動(dòng)作，使強(qiáng)生很快地贏回市占率，更為企業(yè)形象做

足了正面廣告，成為危機(jī)處理教科書(shū)的必備案例。臺(tái)灣日前發(fā)生

“毒蠻牛”事件后，制造商保力達(dá)公司也依循強(qiáng)生的做法，懸賞、

重新包裝，并制作感性訴求的新廣告，試圖重新抓回市場(chǎng)。

吳宜蓁認(rèn)為，當(dāng)事件涉及群眾時(shí)，企業(yè)應(yīng)該持續(xù)溝通，使群眾

相信組織是無(wú)心之過(guò)，或組織也是受害者，將民意的不滿轉(zhuǎn)為支

持。

原則4：給予信心、展現(xiàn)實(shí)力

1993年，美國(guó)一名男子向電視臺(tái)宣稱(chēng)，在百事可樂(lè)罐中發(fā)現(xiàn)一

根針筒。百事可樂(lè)分析，這應(yīng)該是場(chǎng)惡作劇。于是，他們當(dāng)天就把

百事可樂(lè)的裝瓶過(guò)程拍成錄像帶，分送給各電視媒體。錄像帶中顯

示，裝瓶過(guò)程不到1秒，像針筒這么大的物體幾乎不可能掉進(jìn)去。

當(dāng)晚，百事可樂(lè)的執(zhí)行長(zhǎng)更與食品衛(wèi)生官員同時(shí)接受訪問(wèn)，官員強(qiáng)

中全身而退。吳宜蓁也發(fā)現(xiàn)，若組織能事先與利益關(guān)系人建立良好

關(guān)系，會(huì)使他們較信任企業(yè)的危機(jī)處理能力；形象良好的企業(yè)，也

較能搏取社會(huì)大眾的支持。

原則5：否認(rèn)、傲慢為大忌

去年10月，NBA職籃明星喬丹在運(yùn)動(dòng)用品公司耐克的安排下來(lái)

臺(tái)宣傳，舉辦球迷會(huì)，卻只現(xiàn)身短短90秒，引發(fā)上千球迷不滿。

但臺(tái)灣耐克的態(tài)度十分強(qiáng)硬，只愿贈(zèng)送球迷海報(bào)及球鞋，聊表“心

意”，但不愿道歉。直到消基會(huì)發(fā)起拒買(mǎi)耐克商品，檢調(diào)也介入調(diào)

查，臺(tái)灣耐克總經(jīng)理林欽禮才在事發(fā)6天后親自鞠躬道歉。

丁菱娟說(shuō)，要是錯(cuò)在企業(yè)，公關(guān)公司一定會(huì)建議客戶(hù)第一時(shí)間就認(rèn)

錯(cuò)，絕不可因?yàn)橄胙陲椂f(shuō)謊。跟媒體接觸只有一個(gè)大原則：誠(chéng)

信。不愿響應(yīng)就直說(shuō)，千萬(wàn)不要說(shuō)謊，否則媒體會(huì)抓緊機(jī)會(huì)大書(shū)特

書(shū)，因?yàn)椤懊襟w絕對(duì)不會(huì)放過(guò)說(shuō)謊的人”。