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試析公司治理與戰略管理的關系

試析公司治理與戰略管理的關系 導讀：關者在決策制訂過程中的

參與。公司內部治理機制是在一定的公司治理架構下，不同利益主

體之間形成的相互制衡機制、激勵約束機制和公司內部管理制約機

制。公司治理中最重要的是資本結構、激勵機制和約束監督機制。

公司治理應有效地平衡公司管理者對經營裁量權的需要和股東監督

管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成 【摘要】 公司

競爭優勢來自于公司持續不斷的核心競爭力的提升，而核心能力的

培養、管理和提升又來自于公司戰略的卓越管理以及公司治理的持

續改善。公司治理作為決定和制約公司戰略方向和績效表現的各種

相關利益者之間的關系安排，其核心在于尋求一種保證戰略實質有

效性的方式，也是公司所有者和經營者之間可能出現的利益沖突而

建立的一種秩序和規則，因而公司價值的提升在公司治理作為戰略

制定和執行的主導因素中起到決定性作用。本文并進一步探討了對

我國企業的啟迪。

【關鍵詞】 公司治理 戰略管理 公司價值

一、引言

公司治理作為一種制度安排，規定了整個企業運作的基本框架

和運轉機制，有效的公司治理是投資者、經營者、管理者發揮才能

的舞臺，公司戰略管理是在這個既定的平臺和框架內，駕馭企業制

定目標并邁向目標。企業的存在是由于它是創造價值的有效機制，

公司治理和公司戰略管理的有機結合可以產生良好的協同效用，進

而有效提升企業的價值。

二、公司戰略——由“競爭”到“合作—競爭”

從上世紀80年代開始，由于遠東和全球經濟的發展以及計算機

數據處理能力的迅速增強，戰略開始強調其競爭方面；到90年代，

由于長途通訊、全球化公司和太平洋周邊經濟增長以及日本貨幣理

由和亞洲國家出現的金融危機，人們更加重視戰略的全球觀，更加

重視公司所擁有的所有資源而非僅把競爭作為戰略形成的基礎。

知識經濟時代的到來打破了傳統公司戰略理論以“競爭”為基

點一統天下的格局。公司內外環境的變化多端，市場競爭日漸激

烈，若仍緊盯競爭性的戰略思維制定戰略，那么公司可能會忽視新

市場的出現和新顧客需求的產生，最后則不可避開地陷入競爭剛性

的陷阱。1996年，哈佛商學院的亞當·布拉頓伯格（Adam

Brandenburger）教授和耶魯大學商學院巴罩·納爾巴夫（Barry Na

lebuf）教授共同出版了《合作競爭Co—opetition》一書，并提出了

合作競爭戰略（co-opetition Strategy）的概念。商業運作是競爭與合

作的綜合體，單純強調競爭與合作中的任何一方面都是不妥的：與

對手進行你死我活的競爭只會破壞整個行業的健康發展，最終自己

也遭受損失；而一味強調合作而忽視自身利益也非明智之舉。商業

是戰爭與和平的統一體。傳統的理念就是只有勝利者和失敗者，因

而是一種“零和博弈”。當代博弈論應用于分析競爭與合作的互相

影響時，認為商業游戲參與者之間可以達到共贏的結果，即可以是

“雙贏博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Na lebuf教授所說的那

樣：“一方面，創造價值也就是創造一個更大的蛋糕，本質上是一

個需要客戶和供應商等共同參與的合作的行為，一個公司單獨不可

能完成；另一方面，瓜分蛋糕的行為本質上又是相互競爭的。因

此，公司必須兩頭兼顧，同時創造和瓜分蛋糕。”合作競爭解釋如

何在不損害整個蛋糕的條件下競爭、如何在獲得應有收獲的前提下

合作。

三、戰略管理的實質

公司戰略是制定組織目標和為實現這些目標所必需的政策或計

劃的方式。公司戰略可以被看作是組織內部資源管理和組織與外部

聯系的過程。公司戰略綜合了組織中不同職能領域并涉及到組織的

存活和發展理由。它關注組織所從事的所有活動。

現代公司越來越關注公司的戰略管理，謀求“好的”戰略，以

把公司引領到“高地”。什么才是“好的”戰略？在“合作—競

爭”的戰略態勢下，“好的”戰略應經受三種檢驗：一是增值檢

上活力的感覺。以顧客為基點的公司戰略思維強調從顧客需求出

發，通過價值創新滿足不斷產生的新顧客需求，創造出更多的市場

機會，使公司獲得持續的核心能力。

美國經濟學家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary

Hamel）早在1990年出版的《HBR—哈佛商業評論》上發表的“公

司的核心能力”一文中就指出，將公司關注的焦點從研究競爭策略

轉向增強核心能力是公司戰略理論的一個里程碑。公司核心能力公

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望對您的論文寫作有幫助.又稱公司核心競爭力，是“公司中關于如

何協同不同生產技能技術的集合知識，它是溝通、包容以及跨越組

織邊度承諾”。就短期而言，公司產品的質量和性能決定競爭力。

但從長期看，起決定作用的是造就和增強公司核心競爭力。核心能

力提供了進入多樣化市場的潛能，即公司核心競爭力為公司延伸出

一系列相應的領先產品，是一個從“核心能力—核心技術—核心產

品—最終產品、服務”的延伸過程。這意味著公司在參與依賴核心

競爭力相關產品市場上有了主動權、選擇權。

四、公司治理與戰略管理

公司制度是市場經濟發展的產物，在西方國家已沿用了200多

年，有著強大的生命力。實踐表明：沒有競爭就沒有競爭力，競爭

力只有在競爭過程中形成。公司核心競爭力的形成和發展必須有規

范的公司制度作保證。公司制度的核心是公司法人治理制度。顯而

易見，從總體上說，公司價值的最大化是公司每一個參與者利益保

障的前提。所以，做好公司戰略規劃和管理，培育和持久地保持公

司的核心能力，以實現公司價值增值有著統一的價值基礎。而在具

體層面上，由于公司每個參與者都要追求自身利益最大化，這使得

公司所附隨的權利之間的匹配非常復雜，隨著公司所有權與制約權

的分離，公司 理由相繼出現，道德風險和逆向選擇理由越來越

突出。為有效解決上述理由，建立有效的公司治理機制尤為必要。

公司治理的制度安排為公司形成統一戰略目標，進行統一戰略安排

并卓有成效地實施戰略應提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者對經營者的一種有效的監督與約束機

制的制度安排。它包括治理結構和治理機制。公司治理結構是指在

公司法人財產的委托— 之下，規范不同權利主體之間股東大

會、董事會、監事會、經理層等）權、責、利關系的一種制度安

排，它包括各構成主體的權利、運用與限制，定義了決策制訂的內

部程序以及不同利益相關者在決策制訂過程中的參與。公司內部治

理機制是在一定的公司治理架構下，不同利益主體之間形成的相互

重要的是資本結構、激勵機制和約束監督機制。

公司治理應有效地平衡公司管理者對經營裁量權的需要和股東

監督管理者的需要之間的矛盾，平衡公司對降低交易成本的需要和

大股東監督管理者如何處置他們投資需要的矛盾，平衡保護中小股

東不受管理者和大股東自利交易損害的需要與減少股東集體行動理

由的需要之間的矛盾。公司治理作為一種制度安排規定了整個公司

運作的基本框架和運轉機制，公司戰略管理是在這個既定的平臺和

框架內駕馭公司制定目標并邁向目標，公司治理和戰略管理的有機

結合可以產生良好的協同效用。進而有效提升公司的價值。

在所有權和經營權“兩權”分離的公司運作機制中，公司董事

會成為公司戰略制定、戰略決策和戰略實施最具影響的機構。在公

司法人財產的委托— 機制下，將擁有公司財產最終分配權的股

東的權利嚴格限制公司治理與戰略管理的關系由寫論文的好幫手..提

供, .在了一個很小的圈子內，從而有效建立起了對公司董事會及

其領導下的經理層的激勵機制。為“職業執行人”和“職業經理

人”充分發揮其才干提供的相對寬松的氛圍，也為公司戰略規劃制

定和實施營造了事業基礎。

但在自利的驅使下，公司的董事會或經理階層可能會利用履職

機會“權力尋租”

試析公司治理與戰略管理的關系 導讀： ，從而使公司和股東利益

蒙損。所以建立董事會向股東大會報告工作、股東大會審查董事會

工作報告、股東重大事項表決等約束機制，以及監事會列席董事會

會議、監事會調查董事或經理行為、公司財務報告及信息及時披露

機制等監督機制十分必要。實踐中的“期權”制也是一種有效的激

勵——約束機制。

當然，“職業執行人”的行為和價值還受著市場機制和文化機

制的影響。完善的市場信息和規范的市場行為以及優秀的企業家文

化也是校正和規范董事會成員行為十分重要的方面，這屬于公司治

為管理層為實現治理主體的各種目標而采取的行動，這是企業創造

利潤的動力，公司治理機制與戰略管理相互作用而導致的制度變遷

可以說是誘致性變遷，制度變遷的內在動力主要取決于企業內在結

構與戰略環境的相互關聯作用，在企業的發展過程中，企業通過資

本意志追逐利潤最大化的原始沖動，通過文化這個載體在戰略管理