戰略聯盟的解釋

有關跨國戰略聯盟的理論及模型分析

黃玲 王義華

上世紀80年代，企業聯盟數量激增，特別是全球范圍內跨國公司之間戰略聯盟得到了迅猛

的發展，組建聯盟集團逐漸成為企業國際化過程中至關重要的戰略步驟。這里筆者力圖對有

關企業間戰略聯盟和跨國戰略聯盟的理論和模型做出總結和評述。

一、交易成本理論對戰略聯盟的解釋

交易成本的概念最早由諾貝爾獎金得主科斯提出，他認為經濟活動總是伴隨著交易進行的，

而交易過程總是要花費成本的，包括尋找市場交易的成本、談判成本、擬訂合同和監督合同

執行的成本等等。有兩種可以相互替代的制度來協調和配置資源，在企業外部，價格運行指

揮生產，它通過一系列在市場上的交易來協調。在企業內部，這些市場交易被取消，由廠商

內部的協調來替代。顯然，這些是協調生產的不同方式。由于市場協調和組織協調都是有成

本的，所以，是企業替代市場，還是市場替代企業，取決于哪—種協調機制的成本更低。這

樣，科斯就把企業的邊界定在外部交易成本與內部管理成本相等的地方。

著名經濟學家威廉姆森等人在科斯交易成本理論的基礎上又提出了人的有限理性與機會主

義行為、資產專用性等理論觀點，逐步形成了交易成本經濟學。威廉姆森認為，企業選擇不

同的制度安排，目的是使生產成本和交易成本最小化。他把交易成本的決定因素歸納為：一

是契約人的行為假設，即契約人面對外界不確定性、復雜性時有限理性的不足假設和機會主

義傾向假設；二是交易過程的三個維度的特性，資產專用性、交易的不確定性及交易頻率。

這兩組因素導致交易活動的不確定性和復雜性使交易成本增加，使某種制度安排和交易方式

的選擇成為必然。

按照交易成本理論的觀點，戰略聯盟是一種新的制度安排，是介于市場和企業中間的組織形

式，它通過建立較為穩固的合作伙伴關系，穩定雙方交易、減少簽約費用并降低履約風險，

順應了企業節約市場交易成本的需要。

以交易成本理論對戰略聯盟的動機進行解釋得到了廣泛的認同，它強調成本最小化，對企業

競爭的環境投入了較多的關注，側重于對聯盟內所投資企業的控制機制的研究，它可以用來

分析一些具體形式的戰略聯盟的經濟動機。但在實際應用上，交易成本理論有些抽象，也不

能適應戰略聯盟動機的動態變化；同時，它沒有對聯盟雙方或多方所擁有的資源在形成聯盟

中所起的重要作用給予足夠的重視。

二、戰略缺口理論的解釋

泰吉和奧蘭德等學者于1988年提出了戰略缺口假說。該理論認為國際競爭環境的深刻變化

對企業的績效目標造成了巨大的壓力，因而，當企業掃描競爭環境和評估他們自身的競爭力

和資源時，發現競爭環境客觀要求他們取得的戰略績效目標，與它們自身資源和能力所能達

到的目標之間存在一個缺口。這個缺口被稱為戰略缺口，它在不同程度上限制了企業依靠自

己的資源和能力發展，這就要求跨國公司走戰略聯盟的道路。因此，戰略缺口是推動跨國公

司在全球競爭中結成戰略聯盟的重要動力，企業的戰略缺口越大，參與戰略聯盟的動機就越

強烈。而導致企業戰略缺口擴大的原因可能包括技術進步、企業經營范圍、產業競爭結構、

環境的不確定性等因素。

運用戰略缺口理論，有利于認識到在今天的國際競爭中，一家企業的競爭地位不再是完全取

決于其內部所擁有的能力和資源，而在相當大程度上取決于企業與世界范圍內其他跨國公司

做結成的戰略聯盟網絡的廣度和深度，只有走聯盟合作的道路，企業才能彌合不斷擴大的戰

略缺口，增強在全球競爭生存與發展的能力。

三、企業能力理論的解釋

企業能力理論實際上是一系列具有特定密切聯系的理論的集合體，包括資源學說、核心能力

理論等等。

根據資源學說的觀點，企業是一組資源的集合體，而資源則包括三類：有形資源（如廠方、

資本金等）、無形資源（如專利、商標等）以及知識資源（存在于個人、組織及其他具有存

儲和交流功能的媒介中）。資源基礎理論非常重視企業內部的資源，認為企業的競爭戰略在

很大程度上受到內部累計資源的影響，正是企業內部的資源決定了企業能做什么，決定了企

業的競爭優勢和競爭地位。

Prahalad是核心能力理論的一位代表人物，他把核心能力定義為企業持續開發產品、發展獨

特技術和采用獨特營銷手段的能力，這種能力是消費者將該企業同其他企業區別開來的主要

標志，也是企業競爭優勢的基礎和源泉，因此，企業戰略的核心不在于產品和市場結構，而

在于識別和發展異質性的核心能力。

四、價值鏈理論的解釋

邁克爾·波特在其1985年所著的《競爭優勢》一書中提出了價值鏈理論，并以該理論對戰略

聯盟做了解釋，此后，其他國內外學者也多有沿著價值鏈思路對戰略聯盟做進一步研究。

波特認為企業的價值活動包括研究開發、原料采購、生產、分銷、營銷和銷售、售后服務等

活動，所有這些活動構成企業的價值鏈條，每項價值活動是價值鏈上的一個環節。波特把戰

略聯盟定義為企業之間的長期協議，即超出了正常的市場交易，又沒有達到合并的程度。相

同價值鏈位置的企業之間的合作為橫向聯盟。如企業之間相互結成產品研發發面的戰略聯盟

關系，分攤研發費用和風險，并且共享研發的成果。又或者在營銷方面相互合作，相互利用

對方在某個市場上的銷售渠道等；而發生在波特稱之為縱向聯系的企業之間相互結成的聯盟

（如企業與原料供應商達成的供貨協議）被叫做縱向聯盟。這兩種形式的聯盟都是通過協調

和合作獲得最優化及競爭優勢。

從價值鏈角度考慮戰略聯盟，企業就要對自身價值鏈做全面分析，了解自身優勢環節和薄弱

環節，在尋找盟友時才能有的放矢，減少聯盟的盲目性。

五、合作競爭理論及博弈論的解釋

1.合作競爭觀點的解釋

本杰明·古莫斯·卡塞爾斯、拜瑞·J·內勒內夫、亞當·M·布蘭登勃是這一流派的代表人物的觀點，

他們認為競爭并不排斥合作，而合作也并未弱化競爭，同時也有利于提高競爭的效率。

通過對高科技領域商業聯盟的案例研究，本杰明·古莫斯·卡塞爾斯得出了以下結論：

一是公司間的聯盟孕育出了新的經濟力量單位，本杰明稱之為“聯盟集團”，當兩個或更多個

公司結成聯盟，它們的經濟行為就在公司和聯盟兩個層面上展現。在許多行業當中，單個公

司、兩兩結盟的公司、公司三角和公司集團都成為競爭中的經濟單位。二是聯盟數量的激增

改變了行業內的競爭形態，出現了“集團競爭”，新環境下的競爭結構和機制取決于聯盟的集

體行為。聯盟可以迅速的聚合起資源，其資源組合和組合結構決定了聯盟的競爭優勢。

2.博弈論的解釋

又稱對策論、游戲論，是一門研究博弈中局中人各自所選策略的科學。從博弈論的角度討論

企業戰略聯盟問題是近年來興起的一個觀點，同時也是合作競爭觀點的延續。

在博弈模型中，根據全體局中人的支付總和是否為零，分為零和博弈與非零和博弈。根據局

中人是否合作，博弈可分為合作博弈與非合作博弈。合作博弈與非合作博弈之間的主要區別

在于博弈方的行為相互作用時，博弈方能否達成一個具有約束力的協議。如果能，就是合作

博弈，否則，就是非合作博弈。戰略聯盟的成員結成同盟是為了共同提高彼此的競爭力或分

享市場份額。很顯然這是一種非零和合作博弈。國內學者如簡兆權、李恒用非零和合作博弈

觀點討論了戰略聯盟的潛在驅動力量和戰略聯盟的形成機制。

但是，從博弈論角度考慮戰略聯盟在很大程度上限制了聯盟各方的溝通，沒有考慮聯盟運作

環境的動態變化，也沒有認識到聯盟參與者的戰略動機也是會變化的。此外，博弈理論把公

司簡化為單個的角色，忽視了聯盟個體的內部差異。

從博弈論的角度解釋戰略聯盟和合作競爭觀點是一致的，博弈論中多方合作對策的提出就是

建立在處理利益分配問題的基礎上，當一個問題或一件事情需要多方合作來解決時，就有可

能導致各方相互合作，以期望達到多贏及利益最大化，即帕雷托最優。戰略聯盟就是一種合

作競爭組織，是企業為了實現共同利益最大化的有效選擇。

六、知識與組織學習理論的解釋

1936年懷特在生產系統中發現了學習效應，即在產品生產過程中，單位成本隨著經驗的累

積而下降。他把這種效應歸結為員工在重復某種工作時產生的學習效應，并采用學習曲線加

以度量。之后，許多經濟學家用“學習效應”構建理論模型，1990年美國麻省理工學院彼得·圣

吉教授《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書出版，拓展了學習的研究范疇，認

為組織的學習是以個人學習和團隊學習為基礎的，組織學習的研究因而大大拓展了學習研究

的范疇。

對戰略聯盟的解釋及其啟示

摘要：戰略聯盟作為當今跨國公司發展的一大趨勢，有必要從企業理論的角度，對其特征、

組織形式、治理機制等做出一般解釋，企業能力理論為此提供了很好的理論工具。本文除了

對戰略聯盟的一般解釋以外，還基于企業能力理論探討了戰略聯盟對我國企業跨國經營的啟

示。

關鍵詞：企業能力 戰略聯盟 聯盟能力

有關跨國企業經營與管理方面的研究認為，戰略聯盟是當今跨國公司戰略管理與發展的一大

新趨勢，戰略聯盟是跨國公司為適應當今世界經濟聯系的日益緊密而開展合作以增強各自在

國際競爭中的實力與地位的一項對整個世界經濟乃至各國經濟都產生巨大影響和作用的發

展戰略。戰略聯盟對于欲實現跨國經營以及已經實現跨國經營的企業來說十分重要，對于戰

略聯盟的研究也受到理論界與實踐界的重視。本文試圖運用以資源和能力為基礎的企業理論

即企業能力理論來對戰略聯盟進行一般解釋。

導言

企業能力理論是本文的理論前提，故先對之進行簡要說明。

總的來講，企業能力理論認為企業整體戰略的重要意義首先在于企業擁有的特殊資產，即與

知識相關的、看不見摸不著卻能使人感受到的、難以買賣但能在各部門進行分割的資產，這

些特殊的資產就是我們所說的企業的資源或能力。具體來講，企業能力理論包括以下三個方

面：首先，關于企業的性質。企業能力理論把企業看作是具有生產功能的單位，認為企業的

本質是一個能力體系。企業的特殊能力可能分別屬于企業內不同的個人，但是更突出地表現

為一個組織所擁有的資產，而不是私人資產。這是企業能力理論最重要的基本立足點；其次，

關于企業的目標。企業能力理論認為企業能否存在不能僅從交易成本相對大小來判斷，而是

根據企業核心能力所產生的收益以及產生企業核心能力的成本（包括交易成本）的比較來判

斷，因此，企業的目標不僅是要節約交易費用，而是要改善企業內部的能力配置，形成異質

性核心能力，在市場競爭中取得競爭優勢及其導致的租金最大化；第三，關于企業的邊界。

企業能力理論的觀點是，知識增長的路徑依賴過程限定了企業邊界的生長，企業的邊界是有

知識的地位來決定，認為當知識資源難于交易并且特質化時，它便在企業邊界內締造治理，

同時，企業一般避免整合一種與它們已經控制的知識資源大大相異的知識資產。

下文就開始運用企業能力理論范式就戰略聯盟這一企業跨國經營模式選擇的特征、治理結

構、利潤機制及組織形式做出一般的解釋。

一、戰略聯盟的特征

戰略聯盟興起于80年代中期，目前尚無十分準確的定義，一般認為，其基本含義包括：1、

兩個或兩個以上的公司建立長期的、普遍的戰略關系，目的是成為競爭領域中的領先者；2、

每個聯盟者有相當大的獨立性，各自擁有特定的資源或能力優勢并與對方共享；3、聯盟者

之間是一種橫向而非縱向的關系，并不完全是同一產業的企業行為，而經常是跨越多個產業

的企業行為，所以，加盟企業是多維競爭，是一種“竟合”（co—petition）關系。從以上戰略

聯盟的基本含義可知：1、戰略聯盟的動因并沒有明確和產業市場的失靈掛鉤，因為通常是

跨產業的企業行為，其動因可以是產業外生的，也可以是產業內生的，一般是內外因素的綜

合作用；2、戰略聯盟間接提高了消費者剩余需求曲線的彈性，從而提高了消費者剩余，進

而增加社會福利，所以，戰略聯盟的目的是拓展競爭空間；3、各加盟企業都是相對獨立的

能力體系，它們之所以能實現聯盟、達成“竟合”的關系，主要取決于各加盟企業所擁有的異

質性資源的互補性，并且這種互補性對于聯盟的效果也起著決定性的作用。所以，戰略聯盟

實質上是擁有具有互補性的不同異質性資源能力體系間的一種“竟合”安排。

二、戰略聯盟的治理結構

戰略聯盟的治理結構是在非產權交易或者共享產權的基礎上建立的，實際上是在保持加盟企

業的相對獨立性的前提下，有效安排各加盟企業的異質性資源并安排各加盟企業的權利、責

任與義務。一般分為兩種類型：一是股權聯盟，即兩個或兩個以上的企業共同出資，建立共

享產權的合作關系；二是非股權聯盟，即兩個或兩個以上企業主要通過協議而不是籌措股本

的方法建立的合作關系。治理結構的實際選擇經常取決于聯盟的具體目標，目標的大小，尤

其是目標潛在的知識價值決定著具體的治理結構形式。如在中國改革開放初期，為了早日打

開這個新興市場，西方跨國公司一般采用股權聯盟的治理結構（如中外合資企業）。因為在

這一時期，很大程度上中國go-vern-ment充當著具體的國有企業經營管理角色。這樣一方面，

它們可以探索這一市場的潛力；另一方面，又能夠有效降低進入中國市場的成本，信息市場

幾乎完全由國有企業提供。但在西方的高科技領域，西方跨國企業更多地是選擇非股權聯盟

的治理結構。

另外，聯盟伙伴的選擇恰當與否，直接關系到聯盟的利潤規模。加強這一環節是戰略聯盟治

理結構的重要內容。否則，戰略聯盟將可能因為伙伴的機會主義行為而導致解體。按企業能

力理論，聯盟伙伴的選擇取決于企業的能力體系，主要是企業已有的歷史聲譽與核心競爭能

力（Core Competencies）。聲譽是企業寶貴卻又相對廉價的無形資產。說它寶貴，是因為它

可以向消費者傳達企業已有的積極經營業績，進而為企業擴張性運作降低可觀的交易成本。

它說明企業在向消費者提供商品的使用價值時，確實能夠為消費者創造價值。而說它相對廉

價，是因為聲譽的毀壞過程可以是非常短暫的，任何一種可能導致消費者行為聚集的市場力

量都可能使企業的歷史形象遭到損壞，進而給企業造成較高的后續交易成本。事實上，戰略

聯盟的治理結構就是強化加盟企業間建立起以聲譽成本為基礎的相互信任的關系。只有在這

樣一種相互信任的關系的基礎之上，聯盟企業即可以獲得企業資源固有的租金水平（李嘉圖

租金），有可以根據市場競爭的存在和發展格局，發展成員企業的利益共增遠景，即到達“共

贏”格局。這也是戰略聯盟的利潤機制，其基礎是企業在歷史過程中形成的以資源和能力為

核心的知識體系。

三、戰略聯盟的組織形式

由戰略聯盟的特征及其治理結構可知，結成戰略聯盟的具體載體并不是具體的產品形式，而

是蘊涵在產品以及競爭路徑中的知識能力體系。戰略聯盟主要從成員企業自身的資源稟賦出

發，基于能力分工的形態，進行多種形式的合作。所以，戰略聯盟既可以是橫向的競爭關系，

也可以是具有上下游鏈接的縱向關系。事實上，戰略聯盟的組織成員可以囊括整個價值鏈環

節。因此，戰略聯盟是在正式或非正式協議的條件下積極從事獲取未來市場份額的活動，組

織形式穩定性強，方式靈活多樣，如合作營銷、共同進行產品設計、共同開發、共同進行專

用性資產的投資、共同開拓競爭空間等。戰略聯盟成員從這種組織形式中獲益，不是單一的

最終市場份額，而是多元化的市場商機和更大的競爭空間。

四、戰略聯盟對我國企業跨國經營的啟示

1、將戰略聯盟納入企業戰略

加入世貿組織使我國更進一步融入了世界經濟一體化的潮流當中，意味著我國將和其它國家

的貿易制度存在多重雙邊貿易關系協定。表面看是國家貿易體制的接軌，但實際上是我國企

業面臨如何與其它國家，尤其是工業發達國家的企業以及那些難以稱得上到底是哪個國家、

哪個行業的跨國公司打交道的問題。在既定的世貿組織的制度安排中，我國企業不得不迎難

而上。在傳統的跨國經營戰略中，競爭優勢表現在產品資源優勢、技術所有權、中央集權決

策、垂直組織體系和市場統治地位上。而在戰略聯盟中，所有權和管理權控制的重要性已經

變得彈性化了，這種合作關系表明，企業的競爭力應主要從企業的資源上開始，企業競爭力

是企業在各個層次方面利用資源和能力的效率差異的總和。因此，面對入世和全球化帶來的

新的挑戰和機遇，我國企業應充分認識到戰略聯盟日益成為企業跨國經營的模式選擇，將戰

略聯盟納入企業的戰略體系中。根據戰略資源的獨特性，應用增強競爭強度的企業間合作關

系，加強企業在全球化競爭中企業資產的獨立性，與更多的外國企業建立多邊合作競爭關系，

堅定中國企業在境外跨國公司戰略中的伙伴企業地位，爭取成為跨國公司價值鏈上相對牢固

的環節，開拓我國企業更廣闊的競爭空間，改變我國企業經常被動的零和博弈與負的非零和

博弈格局，向正的非零和合作博弈格局轉化。

2、培育企業戰略聯盟能力

戰略聯盟只是實現公司發展和有效運用資源的一種手段，而不是最終目的。所以，除了將聯

盟納入企業戰略以外，關鍵是要發展聯盟的競爭力，培育戰略聯盟的能力。有關研究認為，

企業實施戰略聯盟成功的可能性與企業戰略聯能力呈正相關關系。戰略聯盟能力是指企業形

成、實施和控制企業戰略聯盟，保證聯盟成功的能力。企業戰略聯盟能力是一種新的企業能

力，對于企業的發展和形成企業競爭優勢很重要。對我國企業而言，要想成功地實現跨國經

營，在全球競爭中占有有利的位置，就有必要培育戰略聯盟能力，并視其為一種重要的資源

戰略聯盟能力的形成并不是一件容易的事，它是隨著企業的發展和企業戰略聯盟經驗的不斷

累計而逐漸增強的。一般來說，整個戰略聯盟能力的培育過程可以分為以下兩個階段：

第一階段是最佳聯盟慣例的積累和學習階段，這是培育戰略聯盟能力的核心。可以通過內部

和外部兩條途徑來形成最佳慣例，不僅要重視總結內部的最佳聯盟管理，同時也要重視從企

業外部收集最佳的聯盟管理，不僅通過自我評價、分析成功的因素，進行案例研究，找出最

佳的慣例，同時，也通過合作伙伴的評價、外部最佳慣例的分析和案例研究。然后，通過對

這些最佳案例進行學習和模仿，企業能夠以較低的成本進行戰略聯盟能力的學習，從而提高

企業戰略聯盟能力形成的效率。

第二階段是建立戰略聯盟過程的規范化、制度化階段。個別最佳聯盟慣例一般是純目的性的，

是企業為了某個特定的目的而建立聯盟，并沒有形成一個學習機制和一個規范化的聯盟過

程。成功的聯盟企業大多建有一個規范化、制度化的聯盟過程。施樂和惠普等公司都運用數

據庫、研討會、網站等手段將聯盟技巧整理成文，形成制度，使通常用于某一目的的方法發

展為管理聯盟的計劃。因為這樣一個規范化的過程對于以后的投資決策而吸取和傳播有關早

先聯盟的知識是十分有用的。

各企業視其具體情況有不同的聯盟過程，但一般都有幾個比較重要的程序，包括：確定聯盟

的戰略和目標、選擇戰略伙伴、進行戰略整合、建立電子網絡。一旦企業所積累的最佳慣例

與企業所擁有的獨特的聯盟過程結合起來，就能夠成為企業的一種異質性資源，為企業在市

場競爭中取得競爭優勢，為企業帶來極大化的租金。

3、合理配置企業戰略聯盟能力

企業的戰略聯盟能力是由企業積累的最佳慣例，結合企業獨特的聯盟管理過程和規范而形成

的一種資源和能力，站在國際化經營的角度來看的話，企業戰略聯盟能力是現代企業能力體

系的關鍵組成部分，所以，為形成聯盟競爭力，企業還必須對其戰略聯盟的能力資源進行合

理配置。不同的企業由于面臨的問題以及內部條件都各有不同，所以，企業在聯盟資源的選

擇上就有不同的選擇。可以把聯盟能力集中在企業高層進行統一管理，也可以由經營部門管

理，還可以在企業的不同層次中分別配置聯盟資源，實行共同管理。但是，具體選擇哪種配

置方式還要根據不同企業的具體情況，結合企業的發展要求和戰略目標，考慮各種配置方式

的特點和優劣勢，才能最終選擇適宜企業發展的戰略聯盟能力配置方式。

（本文發表于《管理科學文摘》2005年第4期）