案例—卓越績效管理

解碼中鐵建設集團“卓越績效管理模式”

作為一家率先在行業內導入國際先進管理模式——卓越績效管理模式的中鐵建設集團

有限公司，繼2005年榮獲“全國質量管理獎”之后， 2009年歲末又榮膺“全國推行全面質量

管理30周年優秀企業”和“全國推行全面質量管理30周年杰出管理者”兩項大獎。集團公司

董事長汪文忠，與青島海爾集團首席執行官張瑞敏、上海寶鋼集團原董事長謝企華等企業家

一道受到張德江副總理接見。

西方發達國家早已進入后工業時代，中國企業的管理水平不能與之同日而語。但西方先

進的管理經驗并不一定全盤適應中國的企業。為使企業又好又快地發展，不斷提升企業的管

理水平，創新企業的管理模式，中鐵建設集團整整用了8年時間，通過引進、消化、吸收、

再創新，終于鑄就打上中鐵建設印記的卓越績效管理模式。

兵改工20多年來，中鐵建設集團四任領導班子不斷開拓進取，在企業傳統的經濟增長

方式的突圍中摸索一條不斷適應市場變化、持續保持行業領先的出路。2002年，當國家啟

動“全國質量管理獎”之后，一向站在時代前列的中鐵建設集團領導立即作出了“爭創全國質

量管理獎”的決策，在企業中導入了被稱為卓越績效管理模式的核心理念和方法。

卓越績效管理模式，借鑒、吸收了歐美、日本等世界級企業成功實踐的經驗，把以往局

限于產品、服務的質量概念，拓展到追求經營質量、管理質量更高的層次上。該模式強調從

領導、戰略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進、經營結果7個方面，實現企

業整體管理質量和水平的提升。

在隨后的幾年里，中鐵建設集團依靠卓越績效管理模式與自身管理模式的嫁接，塑造了

企業組織生命力，各項管理工作逐步進入了一個由物到人、由靜態到動態、由結果到過程的

新境界，經濟效益、勞動生產率等各項經濟指標始終位于中國建筑業前列。截至2009年9

月底，企業完成承攬90多億元，實現營業收入59億元，分別比前年同期增長了42%、37%；

勞動生產率達到人均200多萬元，居國際先進水平。閉環管理、動態維護成就制勝發展戰略

一個具有活力的企業組織，其生命力是否常青的一個重要標志是有無前瞻性的企業戰略

以及超前的戰略調控力。有了科學的戰略規劃，企業才能在瞬息萬變的市場中抓住機遇，推

動企業經濟效益的持續增長。

2002年在引入卓越績效管理模式之后，中鐵建設集團決策者逐漸意識到，光有好的戰

略和執行力還不夠，還必須具有強大的戰略改進力。為此，他們引入PDCA循環理念（PDCA

分別代表計劃、行為、分析、改進），強調戰略規劃的動態控制和持續改進，閉環式的戰略

管理確保戰略優勢運行。

他們逐步健全了閉環式戰略管理流程，成立戰略規劃項目組，收集各方信息并充分利用

分析工具，確定發展方案并最終確定發展戰略，在部署戰略中實行動態維護，過程監控，通

過對執行過程中橫向和縱向的對比分析，查找自身不足，持續改進，提升企業戰略的調控力。

2007年，擺在走馬上任的中鐵建設集團董事長、黨委書記汪文忠，總經理趙偉等新一

屆領導班子面前的并不是一片坦途，原先賴以生存發展的北京基建市場在后奧運時期明顯萎

縮，迫使集團公司必須與時俱進，重新梳理發展思路和發展目標，制定適應市場新變化、符

合可持續發展需要的市場戰略，以保證企業實現可持續發展。

經過決策層半年時間的深入調研和科學決策，反復比較外部的機會和風險、自身的優勢

和劣勢，中鐵建設集團于8月出爐了“三三發展規劃”：即擴大規模、提高效益、提高職工收

入三大發展方向；立足房建施工、做強專項施工、培育房地產開發，打造三足鼎立的企業經

濟支柱；鞏固京內市場、拓展京外市場、開拓海外市場的三大市場戰略架構。

圍繞“三三”發展規劃，中鐵建設集團整合各方資源，在房建施工主業方面連走4步妙棋：

以合作共贏理念加大培育戰略合作伙伴關系力度，同恒大、和泓等大型房地產公司簽訂了戰

略合作協議，其中與恒大地產集團年合作量達500萬平方米房建工程，與北大、清華、北工

大等高等院校緊密合作，十進北大校園，四度牽手中科院，穩定的工程任務來源，節省了工

程承攬成本；搶抓鐵路建設黃金期，積極進軍鐵路站房市場，承接了10條鐵路線上的33

座站房，合同額達90多億元，擴大了施工領域，為企業擴大生產規模提供強有力的支撐；

大力開拓京外市場，實現市場區域的多元化，并明確區域市場定位，北京市場是大本營，天

津市場為第二戰場，西安和山西市場持續發展，華東區域重點關注，全力培育廣東、海南等

其他地區市場；以巴布亞新幾內亞四星級酒店工程為“橋頭堡”，穩妥推進海外市場。

在實施戰略規劃的同時，中鐵建設集團積極沿建筑產業鏈向上下兩端延伸，穩妥進入與

主業關聯度密切的房地產開發以及市政、設備安裝、裝飾裝修、物流業等領域，努力做長做

粗價值鏈，提高產品附加值。集團采取聯合、合作、控股、股權置換的方式，先后在徐州、

北京、西安、信陽購地，開發和儲備的土地面積達到200萬平方米。此外，在市政工程總承

包、大型設備安裝、弱電工程、裝飾裝修設計施工一體化、鋼材和二三類材料集中采購上都

有新的斬獲。

2009年底，中鐵建設集團規模突破100億元大關，站在新起點如何發展的課題再一次

擺在他們面前。他們請來架構專家——攀成德咨詢公司，協助集團制定架構調整方案和中長

期發展規劃以及持續改進發展戰略。12月28日，架構調整方案正式實施，中鐵建設集團走

上以戰略為引導、以指標管理為核心的集團化發展軌道。在2010年2月3日的年度工作會

上，23個二級機構負責人與集團公司總經理趙偉簽訂了績效考核責任書，企業又邁上新的

征程。優化流程、強化管控實現過程管理升級

管理創新是企業實現持續發展的基石，現代成功企業無不把管理的創新作為發展的主

題。中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，結合企業實際情況進行了大膽創新，再造和

建立起獨特的管理體系，其中對過程管理的改造和升級，成為他們的一大亮點。

沒有卓越的過程，卓越的結果是得不到保障的，也不會長久。中鐵建設集團突破以往建

筑企業只關注施工生產和服務的傳統管理思維模式，用縱向視角把產品價值和服務實現過程

的各個環節用完善的管理體系來保證，通過對兩個過程中的流程、環節實施規范化管理、關

鍵點控制，達到“規范管理、快速復制”的效果，使企業生產經營在高效、健康的狀態下運轉。

在經營承攬上，集團改變以往承攬獎勵單純跟數量走的做法，將承攬獎勵與工程利潤、資金

到位情況、是否是標志性、有影響、政府或大型國企投資工程等承攬質量聯系在一起，并且

把工程款回收，二次、三次經營創效成果與之掛鉤，從源頭上保障了經營質量。在目前中鐵

建設集團承攬的工程中，資金到位工程、政府工程、規模工程、有影響力的工程已占承攬任

務總量的83.5%。

在工程管理上，集團在行業內率先提出了“雙百”方針，即所有施工項目100%達到當地

優質結構工程標準，施工現場100%達到當地文明安全工地標準，從而確保了集團在建工程

形成名優規模效應。

在項目成本核算上，建立科學的激勵機制，充分挖掘人的潛能，最大限度地調動管理人

員的積極性和創造性，為鼓勵項目部多創效、多盈利，集團公司規定了明確的獎勵辦法。項

目部超額完成集團公司核定的目標利潤后，按超額部分的30%獎勵項目部。這筆獎金的25%

用于獎勵項目經理，10%用于獎勵作出突出貢獻的項目部人員，65%獎勵項目部其他員工。

這種分配方式，將項目管理人員的經濟收入同企業收益結合起來，使員工個人利益與對企業

的貢獻緊密相連。

在物資設備管理上，鋼材、水泥等大宗物資和機械設備實行集中采購，統一供應或調撥，

不僅降低了成本費用，而且大大提高了物資設備的使用效能。比如，2009年中鐵建設集團

對電線電纜、直螺紋套筒等8種二、三類材料實行集中采購后，分別比市場價降低了

10%-20%。

在財務管理上，中鐵建設集團建立起資金調度中心，實施資金統一管理，各單位在調度

中心設立賬號。各單位每花一筆錢，都要通過資金調度中心支付，從而有效地防止了亂花錢

及開支上的漏洞。

在風險管理上，將風險控制工作前置，搭建起對事前、事中管控、事后追究一個完整的

管理鏈條。為此，集團公司專門成立了風險管理部，從戰略、財務、運營、市場、法律五個

方面，對風險源進行識別，構建風險管理體系。2008年，有100多萬平方米存在各種風險

的工程被重新洽談后修訂合同，有的項目被否決，規避了經營風險。而承攬到手的500多萬

平方米工程，資金狀況良好率有了大幅提升。2009年集團收回3年以上工程欠款1.41億元。

中鐵建設集團依靠精細化管理和創造性思維，將管理的制度化、程序化和規范化的體系

理念推廣到過程管理之中，這就是中鐵建設集團管理的魅力所在。績效優先、全員考核提升

核心競爭優勢

中鐵建設集團在引入卓越績效管理模式后，企業核心競爭力不斷增強。然而，中鐵建設

集團的決策者并未止步，而是把制度建設延伸到發展人的更高層次上，著眼于提高整個企業

的管理水平和調動員工個人的主動性、積極性，實現企業發展與人的發展同步推進。

建立有效的激勵約束機制，通過“目標管理、績效考核和激勵控制”三個環節，使績效管

理成為撬動員工積極性、進取精神的杠桿，從而實現企業最佳績效。

2007年，中鐵建設集團在“三三”發展戰略目標確定之后，將績效目標層層分解，從集

團高層、集團總部、二級公司、項目部四個層面推進績效考核，并逐級傳遞落實到各單位、

部門和個人，高層通過每季度一次的經營分析會、座談會、總結會等方法及時評審公司績效

目標的實現程度和能力，對員工和組織的績效進行準確的衡量。

為了保證測評的公開、公正，集團公司每月5日通過內部網站下發總部本月重點工作計

劃和上月重點工作計劃完成情況，每月29日召開領導班子成員會議，每名領導在會上對本

月工作進行述職，下月5日之前會議內容在內部網站上發布。透明管理既讓職工清楚了集團

公司的發展現狀，又對領導層形成了輿論監督，增強了領導層工作的自覺性。

集團總部的績效考核明確區分了部門績效和部門負責人績效，不會因部門負責人的不稱

職而否定整個部門的工作成績，并將部門績效與部門所有成員績效工資掛鉤，將部門內部員

工作為一個整體，大家休戚與共，員工合作精神和團隊精神得到顯著提升。

中鐵建設集團對二級公司的績效考核內容主要由績效指標、監控指標及否決項組成，并

將績效指標分成必保目標值、基本目標值和挑戰目標值三個值，按照基本目標值把二級機構

劃分為A、B、C、D、E、F六類，以此作為其責任人薪酬的基本依據。

工程項目是企業經濟效益的源泉，是企業發展壯大的基礎。中鐵建設集團把績效考核的

重點放在項目部，制訂出一套完善的項目績效考核辦法。集團公司對項目部的過程管理績效

考核結果，直接與該項目部的崗位工資、過程績效獎金掛鉤。因項目部自身的原因有3大類

指標完不成時，撤換項目部主要管理人員。項目管理績效考核結果存入項目經理個人檔案，

作為選拔、聘用依據。為保證績效考核的公正性，集團規定所有考核結果只有通過了內部審

計，才能實行獎懲。

正是中鐵建設集團績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，有效的激勵機制激發

了員工的積極性，領導與員工心更齊了，氣更順了，干勁更足了。3年來，集團公司經營規

模不斷攀升，六大業務板塊爭奇斗艷，工程項目遍布國內50多個大中城市和2個海外地區。

2009年底，資金余額比2006年同期增加3.45倍。

制度的創新、流程的再造和管理的嫁接，使中鐵建設集團逐步建立起一套適應持續發展、

符合市場競爭規律、科學高效、具有中鐵建設集團特色的管理模式和運行機制，企業展現出

蓬勃的生命力。