商業的策劃書怎么寫

商業的策劃書怎么寫

策劃書是前提條件規劃的文字書，是實現目標的指對路燈。

撰寫策劃書就是用現有的開發想象力，下面是整理的商業的策劃書，

歡迎來參考！

(一)xx簡介

xx名稱：

主要產品：奶茶

業務范圍：銷售奶茶，果汁，飲料等

經營地點：

(二)戰略目標

戰略目標：

消費者特征與習慣

1.客戶特征在校學生是主力軍，且調查顯示，女性最常喝奶

茶的比例解熱高于男性，這與女性消費者看重奶茶奶茶的健康、時尚

特性東凱努瓦縣，因為美白奶茶對皮膚有滋潤抗氧化功效，其中的刺

粉是粗纖維食品，既能夠填飽肚子，又絕對不含脂肪，所以美容瘦身

是女性多于男性選取奶茶的主要原因之一。

2.消費者融資需求既然是奶茶店，就必須要在保證店面的清

潔與舒適，光這還遠遠不夠，還要把店布置的富有特色，不落俗套，

所以店面布置很重要，讓消費者在外面就想進來逛逛的欲望。當然這

只是表面的包裝，奶茶的就要質量跟包裝才是顧客最看中的，所以制

作奶茶局每一道制造工序都會經過安檢的的嚴格檢驗，絕不會出現摻

假，缺斤少兩的現象。能夠開展一些有特色的促銷活動：比如，買兩

杯可贈送一對剪刀;買三杯以上獲贈可愛的飾品;店面要有自己的特色，

比如有卡通形象。

(四)經營理念

以創新靈活的經營模式來吸引廣大消費目標群體群體

以無可挑剔為民服務的優質服務來滿足廣大消費群體

(1)促銷投資計劃和廣告策略①宣銷并進，在終端店促進是課

踩用優惠銷售和贈送禮品等方式，在可以保證銷量的同時，帶動品牌

的成長。②對于不適合逛街的冬秋季，我們想要推出購買5杯以上就

送貨上門，很適合宅寢室的學生。③為提高奶茶的知名度，進行廣告

宣傳，邀請購車者消費者免費試嘗等策略。

(2)生產成本策略我們的奶茶定價為1.5元一杯~3元不等。根

據不同的口味及食材。根據我們的批發估計配料等推算。我們的成本

是在0.5一杯。所以我們會有足夠的利潤。這個價格也對學生一族具

有大的吸引力。營銷隊伍和管理

提高前后臺的有效協同的響應潛力，科學規范的管理操作流

程，提高店員的素質和職業習慣。

公司戰略目標：設立自己的校園奶茶品牌，收回初期投資，

積累無形資產，。盡管在醫學院許昌學院咖喱店很多，但是我們不會

提高我們奶茶店的知名度，使校園市場占有率價值最大化。

奶茶店的獨創性：

經過對廣大消費提供方便群體的調研組，對奶茶市場的科楊

桐分析，采取和型式廣大消費群體間相互協作的方式，已浪漫的氣氛，

(3)經調查，雖然學校也有幾家咖喱店，但都只是傳統好處上

的珍珠奶茶，因此要擴大市

場，我們也將變革自主創新，做市場的領，多元化產品

結構，學習先進經營管理經驗，能夠融入果粒等源果健康發展新品種

奶茶，從此提升競爭力。

(七)營銷渠道

透過租用經銷學校餐廳經營奶茶店

人員及組織結構

老板一名收銀員一名調配兵團師兩名采購員一名

(八)市場風險

③在奶茶的設計和店面運營管理上，著重突出自主創新的作

用，把設計創新作為公司的生命之源，力量之源。④建立和完善市場

信息反饋體系，定期在學校進行行業調查，及時把握市場變動的趨勢，

把握好消費者傾向。

1、項目概況(1P)

景豐純簡短地匯總介紹以下幾個層面：戰略定位、市場概況、

服務及產品、營銷推廣、競爭優勢、核心團隊、運營現狀及健康發展

規劃、融資金額及用途。

2、戰略定位(1P)

用簡單的語言軍事戰略描述公司的戰略定位(我們做什么，不

做什么)和愿景(我們展望未來會是什么);這部分資料很多創業項目很

容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清項目未來的走向

是什么毫無疑問，戰略是隨著戰略目標外部環境動態修正的，但是大

的主線創始人肯定要想清楚。用聯想之星執行董事王明耀先生的話來

說就是，“試錯和快速迭代，能夠主要用于產品改善，但不適用于描

述模式改變”。退一步來講，模式可能也會有調整，但項目未來可供

選取的戰略定位預計未來最好能夠大致想清楚。

薯片理論

關于項目導向的選取，發覺我發現了一個有意思的異常現象

(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個理論背后所方法論表達的產業演

進規律對于我們選取創業的切入點可能會有幫忙。

始相對顯著，即原先不得不由自己同時完成的產業鏈上下游的舊有幾

個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現某一個“片層”

內的專業供應商。此時的海外市場格局是同一個“片層”內已經出現

規模較大企業，而最終的縱向一體化已開始，這是產業發展內第二波

縱向“縱向重度垂直”的機會，近年出現的達達冷鏈、同城貨運等項

目城外均是這種產業規律的體現。而到產業后期，范圍經濟效應會引

導這種產業鏈上下游的和聯動，部分規模巨大的企業會朝縱向一體化

的趨勢發展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是范例。

引導這種產業演進的本質規律其實是背后那只無形的手——

社會綜合機會成本最小化。用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場

(內部化)還是用市場替代組織(市場化)是由綜合經營風險決定的，交

易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如

無法準確理解這句話，推薦參閱科斯寫的《企業的性質》一文)。顯然，

當市場牽涉到存在公有云服務的選取時，把企業內部的服務職能甩給

市場的專業機構來做可能有效率。就效率而言，通常牽涉到這樣的規

律，資產專用性(資產或服務被某個部門或機構專用)不如“私有

云”(資產或服務被某一個區域內的一大批企業使用)來得更有效率，

而“私有云”又不如“公有云”(資產或服務被更大范圍內的

產業演進的終極狀態通常是，整個社會的層次在同一個“片

層”內業務整合以實現最大程度規模經濟效應，為上下游產業下游留

給最富效率的“公有云”服務，而支離破碎百事可樂產業就如同一串

被串起來的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業可以實現跨國企業

縱向一體化，而他們一般借由努力實現并購來實現，這也是留給創業

順便說一句，很多房地產項目糾結到底是自營模式還是平臺

模式，思考邏輯其實很單純，從終極思維的角度來看，比較一下兩種

模式的和契約成本，尤其是實現集約化以后，或者說哪一種模式更容

易突破“規模-質量-成本”的鐵三角。

關于“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領域的創業團隊

要“深溝高壘”》進行分析。

3、市場分析(1-3P)

對子項目所處的行業細分市場狀況進行分析：市場容量(及增

長速度)、行業發展趨勢、目標客戶及需求痛點。這部分資料的統計分

析分析軟件十分重要，也是整個項目的邏輯起點。在對需求成功進行

分析時，要著重從目前未被滿足的痛點需求出發，分析目標本土市場

及海外市場目標客戶的核心需求。這部分資料的研判構成了“干柴烈

火”投資邏輯的“干柴”。創業者分析在分析這部分資料之時，最好

能夠以第三方權威數據引用和實際調研數據，以圖文并茂的這種方式

進行展示。值得注意的是，要注意區分找到的需求屬于“Musthave(雪

中送炭)”的需求還是“Nicetohave(錦上添花)”的需求，經常發現有

些創業者容易根據需求的經驗及感受對自身痛點進行了過分的自我強

化，或者找到的只是大點眾需求，或者需求并不顯性而需要顧問式營

銷，或者需求過分低頻且客單價不夠高，那么這樣的創業項目從一開

從剛需和痛點出發的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發

的創業都是耍流氓。好的產品不僅僅就應解決用戶品類的“痛點”，

更就應已達成用戶的“爽點”。

這樣一來論述要目地到達的目的是要說明“跑道足夠長”、

“干柴有很多”。

4、服務及產品(1-2P)

這部分資料要說明：我們帶給的產品及服務(形態)是什么針

對的長遠目標客戶有哪些主要的特征產品或服務解決的用戶的核心需

求是什么產品或服務具有哪些核心價值

根據我商業性的總結，嚴格好處上的“產品”和“服務”是

不同的，雖然實際中產品和中同產品服務很難嚴格區分開，并且在實

際形態中二者往往是混合在一齊的，但在戰略思考層面進行區分十分

區隔有必要，因為不同的產品或產品服務價值決定了在實際形態交付

環節的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目最終能夠做多大規模。

嚴格好處上的“產品”具有如下幾個特點：1)生產、交付和

使用三個環節異步(可分離);2)可異地交付;3)可大規模復制;嚴格好處

上的“服務”則具有以下四個特點：1)生產、交付和使用三個環節同

步(不可分離);2)屬地化交付;3)高度依靠人，復制性差。

按照以上定義，從交付環節的好處上(注意是交付環節)能夠

把產品重構和服務形態概括為以下五種形態(如下圖)。在現實中，大

部分2B的項目都處于大型項目下面兩個象限，更偏服務屬性，因此也

更加標準化難以技術規范和規模化。由于服務的交付過程比較依靠人，

因此這類項目通常很難一般擺脫“規模-質量-成本”這個“鐵三角”

的束縛，從而難以做大規模，而整個行業也容易呈現出“大市場、小

作坊”的格局。

現實中，重點項目大部分的項目都落在以上坐標系的不同象

限位置。按照以上方法論分析“產品”和“服務”，能夠幫忙我們從

根本上理解項目發展后期的收入無論如何成本曲線走向(決定了項目在

擴張過程中的邊際成本不同)，從而了解項目的可規模化的程度。值得

說明的是，這種全球戰略分析方法能夠幫助作為一個戰略思考工具，

在具體寫PPT時其實并不需要如此“理論化”地進行區分。

重點在于，我們帶給的產品是否具有核心價值能否解決用戶

的核心痛點能否滿足用戶的爽點應用程序不是每種的創新都有價值，

或者準確地說，不是所有的創新都有市場價值。如果你帶給的產品不

能為用戶帶給足夠的價值寬度(功能寬度)、價值厚度(體驗強度)和價

值密度(價值在時間軸上的沉淀)，從而對現有的產品品牌或解決方案

構成必須程度的臨時性拐點(推薦參閱《劉億舟談智慧型硬件：你找到

替代性拐點和第二場景了嗎》)，那么即便應對一堆“干柴”，你的產

品可能也不為那把“烈火”。

這部分闡發要到達的絕大部分目的是要說明“產品足夠尖

叫”、“烈火很烈”。

5、商業模式(1-2P)

這部分要說明今年以來和遠期的盈利模式分別是什么核心的

業務流程是什么擁有什么核心資源

前面談到，一切生產成本商業模式的本質是利潤=收入-成本。

所以，商業模式要思考的問題是，項目的收入結構及成本結構的時間

序列上是如何展開和延伸在。

由于我們帶著常識和邏輯去商業的本質，因此我拒絕一切商

業模式神秘主義，無所謂的商業模式必須不是沒關系好的商業模式，

當然，有些建設項目項目當前不需要傳統模式，但至少眼下的配件有

足夠的“替代性拐點”，務必是個“金鉤子”。

互聯網本身沒有創造任何新的東西，網絡平臺的本質是改變

了網絡服務世界“連接”的方式。借用一個經濟學的詞語來說則是，

由于借助互聯網的連接，交易成本被大大降低了，原先本無法發生的

交易此刻能夠發生了，簡單來說，互聯網釋放了

互聯網是如何改變人與人、人與物、人與服務、人與重要信

息之間的之間連接的呢通常，大部分的互聯網產品切入市場的第一產

品設計屬性都是“工具屬性”，即透過這個鉤子吸引超多的用戶，然

后透過各種法子留住用戶，最后拼的是轉化率。

就成本結構而言，不同產品的屬性決定了不同的邊際成本。

切中用戶消費需求的點位不同以及產品自身的屬性不同，決定了其在

用戶網絡資源流量聚集方面是個“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏

斗”。對于電子商務產品來說，如果其自身的產品特性使用者能夠越

過用戶的“替代性拐點”而急速地黏住用戶，并且能夠實現網絡效應

而自動自發地實現病毒式營銷(如微信)，那么這個產品就產品銷售有

機會構筑一個“大漏斗”，從長期來看，就越容易構成內源性(或自源

性)流量，其成本結構中，每新增加一個用戶或者收入的邊際成本就能

比較低，那么這樣的項目其流量聚合及轉化效率就會較高。相反，一

個項目如果一向需要外源性流量，除非項目本身的科研項目服務十分

具有粘性和增值潛力，否則你看不到這個項目存在的理由在哪里。通

俗一點講，用戶流量就像水渠里的水，哪條河道的河床低，水就往哪

兒流。

就收入結構而言，互聯網項目的收入計費方式不外乎以下幾

種：CPC(按點擊付費)、CPM(按千次展示付費)、CPA(按下載付費)、

CPT(按時間付費)、CPS(按交易傭金付費)。很多狀況下，這幾種收費

模式設計模式能夠并行組合。但大體上講，越是能夠做成“大漏斗”

的平臺，越是能夠容許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在，如果

只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”，則最好是能夠買賣雙方構

成交易雙方閉環，按照CPS方式付費。

同一個項目，其成本結構和收入結構放在時間序列上來看，

就構成了其長期盈利性整體表現。只是不同產品屬性組合決定了不同

的成本結構，同時也廣告業務決定了后續盈利模式的選取空間。

就我個人思考來說，MGC(MachineGeneratedContent)的某種

程度是工具屬性，人機互動，如萬年歷;UGC(UrGeneratedContent)

的本質是社交性質，人人互動，如社區，

PGC(ProfessionallyGeneratedContent)的本質是媒體屬性，人專互動，

如自媒體。無論MGC，UGC還是PGC都是鉤用戶的手段，不同的是，如

何能夠將用戶自然地延伸到第二場景并持續高頻地黏住用戶才是流量

變現的關鍵。

對于互聯網APP項目而言，如果主軸是工具屬性，關至通常

這類項目需要闖過兩道關：第一道關是，如何透過MGC、UGC或PGC(或

其組合)來實現足夠低成本的內源性流量;第二道關則是，如何將這些

流量引導至交易環節從而實現變現(推薦參閱我之前寫出的一篇文章

《從機器到社區到怎么樣電商到底有多遠》)。

對于切入點直接是交易屬性(電商)而言，前期用戶數量肯定

是依靠外源性流量，而后期則中后期是考驗整個體系的供應鏈、規模

效應、服務體驗等綜合實力，從而隨之構成口碑和品牌，從而過渡到

內源性流量。處理過程如果一個電商博客永遠依靠外源性流程，肯定

是有問題的。

既然互聯網的本質是連接，效率那么考驗一個渠道的連接效

率(或者流量效率)就成為項目是否能夠持續下去的關鍵。對于最終需

要靠交易來變現的互聯網項目而言，其商業模式的本質就是“獲客成

本、活躍率(留存率)、轉化率、客單利、復購率”這五個參數的函數。

從長遠來看，企穩如何使得這五個參數的運行越過正向的拐點并走出

一個“大開口”的收入成本曲線才是決定投資邏輯是否存在的根本。

所以說，商業模式最簡單的理解就是：利潤=收入(R1，R2，R3)-成本

(C1，C2，C3)。只但是對于互聯網領域來說，這個公式要在一個相當

長期的視角來考察，也就是說，你的投資項目此刻能夠不賺錢，但不

可能永遠不賺錢。創業者要機構投資人想在意并向投資人傳遞的是，

為什么未來需要賺錢，并且能夠賺大錢。

一句話，商業模式部分需要展示企業未來如何賺錢，以及為

什么此刻的產品形態及發展趨勢能夠壓制支撐未來的盈利模式。

6、競爭分析(1-2P)

如果說以上的分析根據常識和邏輯就能夠得出分析結論的話，

那么本部分的分析則取決于我們的視野(“常識、邏輯、視野”這六個

字恰好也是九軒資本壟斷行業的投資哲學)。

如果一個創業者，連自己直接的或者潛在的競爭對手都無法

準確識別出來，那么我也若是呵呵了。對于競爭對手的分析，就應從

對用戶需求滿足的可替代性選取的角度進行。打個通俗的比方，在同

一條街上，賣河南拉面和蘭州拉面的固然是競爭對手，其實路邊那家

賣湖南木桶飯的也同樣是競爭對手。當然，在項目發展早期，能夠只

選取那些最直接的競爭對手展開分析。

在思考競爭格局時，需要“站在未來看此刻”，有些眼前不

是你的單獨直接競爭對手，但是隨著項目的進展，過于垂直且“插樁”

這部分重點公司闡述已采取或擬采取的市場推廣策略及競爭

策略具有哪些核心資源或合作伙伴能夠利用使用那些渠道和方法

酒香也怕巷子深，除了極少數互聯網產品透過產品本身的產

品設計以及越過臨界點之后能夠獲得爆發式增長外，大部分的產品前

期還是需要的營銷推廣的，即便是融到了大筆信貸資金，優秀的營銷

推廣經驗及行業資源依然至關重要。

這部分資料重在說明為什么“星星之火能夠燎原”。

8、核心團隊(1-2P)

簡單介紹核心內容團隊的從業經歷及擅長的領域，除了核心

創始人區外，最好還需包括技術(或產品)、銷售、運營等方面的核心

骨干成員。重點強調團隊重點項目成員的從業經驗，團隊的親和性和

完整性。

9、運營現狀(1-2P)

本部分需要介紹公司現有激活用戶、注冊用戶、日活用戶、

日活率、留存率、日訂單數、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年

以及本年銷售收入以及各項指標的增長率等指標。

這一部分所帶給的數據，實際上是反映公司目前所設定的產

品定位及商業模式得到市場初步舊版本驗證的狀況。機構投資人會根

據這部分數據“管中窺豹”、“以小看大”。

對于A輪以后的項目，最好能夠另外制定一個規范的財務預

測模型來反映項目在后續擴張過程中走向的利潤率及成本曲線走向。

財務預測模型實際上是一個基于時間序列而展開的收入及成本算法模

型，其中包括收入及成本的計算方法、參數假設、增長預測等。財務

預測模型通常包括財務管理收入預測、成本預測、固定資產投入、人

力資源投入等基本表格，也包括基于以上預測所生產的利潤表、資產

負債表。透過跨表格的引用，這些表格通常構成了一個“連通器”式

的整體。

通常會根據財務預測模型所帶給的計算方法、參數假設、增

長預測等數據來決定項目發展前半期后期的運營數據實現的可能性，