資深HR經理人

她曾作為大學校園中的佼佼者被分配進

入北京的一家國企，但一年后她卻選擇

了辭職；她曾在公務員考試中被兩個政

府機構錄取，但面臨安逸的工作和一套

住房的誘惑，她卻選擇了方正集團；她曾

在方正集團儒雅的企業文化中熏陶了十

年，然而她卻又選擇了文化極為迥異的

強勢國美。她喜歡挑戰，她享受那種“痛

并快樂著”的挑戰過程。

人物

CELEBRITIES

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化蛹成蝶，痛并快樂著

—— 訪資深HR經理人李海燕

文 ◎ 白靜恩 劉興陽

在一個充滿陽光的午后，與海燕相約在一個

寧靜寬敞的餐廳，聽她將十幾年來的從業經歷娓娓

道來。貌似柔弱、溫婉、嫻靜的她，骨子里卻有著

海燕般的頑強與執著，認真與堅毅，內心有著很強

大的信念和進取的欲望，這些都不斷地支撐她在

商海中搏擊風浪，振翅翱翔……

不能做“溫水

初出茅廬，不愿做“溫水里的青蛙”

里的青蛙”，

1994年，李海燕從西北林學院本科畢業，因

要尋找一個

得益于在學校擔任過很多職務，如團總支副書記、

發揮自己才

學生會副主席、班長等，同時獲得了很多榮譽，是

能的地方。

各種活動中的佼佼者，可謂多才多藝，又恰好趕上

國家分配制的尾巴，對口分配去了北京木材廠，成

為當時她那一屆唯一一個被分配到北京的女生。

然而，那時在論資排輩的國有企業，李海燕每

天做著端茶倒水等瑣碎的工作，看不到任何前途。

其實，常被老師們夸贊而頗為自信的她，對自己的

未來有著更高的憧憬，她心中有一個信念，那就是

不能做“溫水里的青蛙”，要尋找一個發揮自己才

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人物

能的地方。于是工作不到一年，她不顧巨額違約金中具有崇高的地位，考慮到自己當時的情況，她并命為人事部的經理；而到2001年，就被任命為方正把自己的新員工送過來接受這個培訓。這是為什

的壓力，毅然決然地離開了國企的溫室。讓她沒有沒抱任何被錄取的希望。然而不久，毫無人事工作電子公司的人力資源總監。從專員到總監，她只用么呢？因為當這些人受訓回去后，工作的狀態和心

想到的是，重新找工作時遇到了很多瓶頸，雖然自經驗的李海燕竟鬼使神差地被錄用了。或許是幸了四年。態產生了很大變化，普遍減少了抱怨，做事非常積

己是當時還比較稀缺的本科生，但自己所學專業運之神的眷顧，與此同時，她也先后收到了海淀區對此，李海燕這樣說：“其實我初到方正的時極，想問題都非常正向，對公司的信心也倍增。同

很受局限，甚至連去應聘秘書工作都因為不會打字人事局和全國政協公務員的錄取通知書，驚喜、興候，想到能在這樣一個象征民族企業靈魂的公司時，人力資源部還給新員工的上司一份關于這位員

而被拒絕。經歷的這些打擊，讓她從最初的驕傲回奮之余，她面臨著非常艱難的選擇。工作已經是很自豪很滿足的事情了，從來沒想過工在培訓過程中的各種表現的評價反饋，而這些評

到了現實，開始對自己進行重新認識。“一邊是我向往的企業，一邊是穩定的國家公在這個公司要有怎么樣的發展，或者有什么樣的成價在其后來的工作中都得到了證實。

后來經介紹，她到了一家餐飲公司做管理運務員工作，我與家里人的意見產生了分歧，家人希就，我只是想踏踏實實做事，老老實實做人，這跟那么，這個“新員工黃埔培訓”之所以取得這

營，雖然工作很辛苦，但這對她的鍛煉卻非常大，望我找份穩定的工作，而我心里知道按部就班的方正的文化是一致的。而每一次的晉升和薪酬增么好的效果，其關鍵成功因素在哪些方面呢？李海

尤其是做餐飲需要跟各種各樣的人打交道。當她工作并不適合我。”李海燕說。而更具戲劇性的是，長給我帶來的都是驚喜。”燕如數家珍般地總結出了以下幾點。

做了近三年的餐飲之后，突然意識到這似乎并不是當時政協承諾只要李海燕到崗，就會分給她一套李海燕在方正集團做了十年，在她走上管理第一，新員工培訓對公司的文化剖析比較到

自己想要的，個人的能力特長以及在學校所學無法房子，并愿意將該職位給她保留兩個月。要知道當崗位后，帶領團隊進行了很多開創性的嘗試。無論位，安排了公司總裁親自給所有新員工講公司的價

得到充分發揮。于是，她開始規劃自己的未來，迷時在北京能有一套屬于自己的房子會有多么大的是人力資源管理體系、培訓體系、企業文化體系的值觀，公司多年來沉淀下來的案例，以及他對大家

茫中萌生了考公務員的念頭。誘惑力啊！經過一番激烈的思想斗爭后，不愿受束搭建，還是素質模型、崗位評價標準的建立，包括的要求，這不僅讓大家深刻了解了公司的文化，而

一個人要沉淀，

1997年，李海燕辭掉了某餐飲公司副總經理縛的個性，使她毅然選擇放棄了很多人可望而不現在比較流行的行動學習法那時也做了很多嘗試，且也有一種被重視的感覺。

要懂得感恩，

的職務報考了國家公務員。就在她報考公務員時，可及的安逸工作，來到了心中憧憬和向往的方正以至于當方正集團后來引進全球著名外企的職業第二，在培訓方式上，更多不是通過課題講授

偶遇方正集團在做招聘，于是她便遞交了一份求職集團，一切從零起步！經理人進來，想進一步完善公司的人力資源管理的方式，而是開展一些寓教于樂的活動，新員工一起

要知道投入。

簡歷，應聘HR專員的職位。方正集團作為一家由體系時，很驚訝地發現外企做的很多前瞻的事情分享和分析在活動中的各自表現等等，讓大家有一

北大學者創辦的高科技民族企業，在李海燕心目在方正其實已經都做過了，而且多數是自力更生，種切身的感受。

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選擇方正，進入快速成長的搖籃

從專員到總監只需四年

1997年，李海燕進入方正集團，很快她發現自工工作充滿激情，公司的業績增長很快，而人力資委員等。通過角色的不斷轉化，讓大家明白如何去

己不只是找到了一個成長的平臺，同時公司的實力源部在公司的地位也日益重要。換位思考，如何去看待團隊里的每個人。

和規模、同事們的友善，以及親和儒雅的文化氛圍在做過的這諸多可圈可點的事情中，最讓李第四，設立了一門特殊的課程——“站著思

也讓她找到了一份久違的安全感。海燕感到自豪和欣慰的有兩大項目，一個是搭建新考”，要求所有人都要站在桌子上就一個“關鍵

在方正，她從基礎的工資表做起，當時的人事員工的融入體系，另一個是構建各職位層級的評詞”延伸開來講故事。比如抽一簽叫“蘋果”，于

部長跟她說“你不要把你做的工資當成錢，只是當價體系。是就要圍繞“蘋果”去延伸聯系到自己的生活或工

成是數字就好了”。后來她才明白上司說這句話的作來講幾分鐘。這對大家都是一種挑戰，既是心

含義，因為她的工資是整個公司里最低的，比司機理的，又是邏輯思維能力的現場發揮與考驗。人一

還低。她沒抱怨，只在內心對自己說，一定要努力！在方正電子，她和她的團隊共同搭建了“新員旦站在桌子上，心理壓力就會特別大，大家通過鼓

因為過往的經驗讓她懂得，“一個人要沉淀，要懂工融入體系”，命名為“新員工黃埔培訓”。新員工勵、引導，讓他去講更多東西。在這個過程中，大家

得感恩，要知道投入”。因為對人事管理一無所知，融入項目需要把全國的新員工都集中到北京來做既能發現別人的優勢和不足，也能發現自己的優

在自學理論知識的同時，她很虛心地向大家請教，培訓，最初在啟動這個培訓時，業務部門并不同意勢和不足。

而且分內分外的工作都搶著去做。這種拼命工作派人來參加，因為一是感覺成本很高；二是大家本第五，在培訓過程中，公司不會避諱自己的缺

的精神使她對整個公司的人力資源情況掌握得非來就是一個蘿卜一個坑，脫產培訓就沒法干活了；點和問題，告訴員工任何一個公司表面光鮮，內部

常詳細，到后來甚至比其他老同事還了解公司的人三是大家對新員工培訓的認識是覺得培訓內容很都有很多問題，因為有問題，所以才希望各位作為

員狀況。膚淺，沒什么用處。智者共同來解決問題。大家發現問題應該感到興

上帝是公平的，由于她踏實肯干，勤奮敬業，剛開始李海燕她們只好強制大家必須讓新員奮，然后去想怎么解決，只有解決了問題才能彰顯

做了一年多就被提升到人事主管；到1999年，被任工來參訓，但后來情況發生了逆轉，大家都很期盼自己的價值。這樣不斷引導大家看問題、想問題的

并沒耗費多少資金。這些工作使得公司的管理和第三，在整個培訓過程中，會讓新員工依次體

文化氛圍更加人性化，員工的離職率持續下降，員驗嘗試不同的角色，從團隊的負責人到秘書、生活

讓新員工盡快融入公司

大家發現問題

應該感到興奮，

然后去想怎么

解決，只有解決

了問題才能彰

顯自己的價值。

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人物

技術職位晉升

是公司對員工

的認可，它本

身就是一種激

勵，而調薪則

是另外一種激

勵方式，兩種

方式前后隔開

一段時間采用，

延長員工受到

激勵的興奮期，

才能充分發揮

最大的激勵效

用。

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還是做系統集成而有套職位等級評定標準是可以做成行業標準的，甚對方談公司里的問題，而是很誠懇地告訴對方公

所不同。繼而針對不至可以為企業帶來利潤，使人力資源部門也能成司當前是一個怎樣的狀況，存在什么問題，希望

同的研發人員和等級為利潤中心。他來做什么；同時也很坦誠地反饋對候選人優勢

都做了很詳細的評價當然，她為企業創收的想法最終并未實現，因與不足的認知。”李海燕說，“第二，我個人可能有

標準和指標，比如每為在方正工作近十年后，她想去看看外面的世界。比較強的成就動機，以及挑戰的欲望。這個行業

年編程多少條，BUG盡管已經離職多年，如今每當提起方正，她都是心人員規模極大，跟原來的行業性質跨度極大，對

數不能多于多少，在學懷感恩，因為是方正成就了她的職業定位和迅速我來說是極大的挑戰，但我很愿意嘗試這種挑戰。

術刊物上需要發表多而扎實的成長，在此過程中她感受到巨大的成功第三，我一直希望去的公司是行業里的標桿企業，

少論文，帶出了多少徒的自豪感和滿足感。國美的基礎管理做得還是非常扎實的，我可以用

弟，徒弟分別具備什么“非常感動于公司給我的認可和信任，選擇方自己的專業強項彌補國美在人力資源專業深度上

樣的技術水平，等等。正，我始終沒有后悔。能有幸和企業共同發展起來，的不足，也就是說自己可以在基礎很好的平臺上

對于超高級，還會從行是我最寬慰和幸運的。”李海燕說，“充分施展才能。”

業里找一些專家來做

角度和方式。評審。這樣做了以后，大家會感覺這個體系特別

第六，規定每天每個人都要寫一個紙條去感謝正式，值得信賴。

一個人，并寫明原因；同時也要寫一個紙條說明今每一年所有技術人員的級別評出來以后，還會

天想去幫助誰、為什么。這就是讓大家懂得感恩和根據這個去評價每一塊業務相應技術等級的人員

給予，增加同事間的情感聯結。配比是否合理，并進而據以進行人員的橫向調整，

通過這些立體化的培訓方式以及較綜合的培以避免某些部門因為高等級的人過多而導致大家

訓課程（如文化類、團隊建設類、素質類）等集合的晉升空間有限，且人力成本極高；或避免某些部

在一起，魔鬼般地訓練七天，HR在整個過程中也門因為高等級的人員過少而影響業務發展。

一直跟他們打拼在一起，一起游戲，一塊吃午飯，對于技術人員來講，他們認同的主要就是技

互相交流、碰撞，并對新員工可能會存在的抱怨術，所以建立一套科學合理的技術標準，是大家能

進行正向引導。所以，培訓結束后，新員工往往很夠接受和認可的，這個標準雖然有些地方不完善，

快就能融入新的團隊，并擁有積極正向的心態和但它會有一種導向作用，技術人員為能夠獲得晉級

向心力。都愿意好好工作。

在這里尤其值得一提的是，在方正，職位等

發揮職位等級評價體系的激勵效應

級晉升后并不會馬上調整薪酬等級。因為技術職

IT行業的人才競爭非常激烈，尤其是對技術位晉升是公司對員工的認可，它本身就是一種激

人員的爭奪。為了留住人才并激勵他們更加努力勵，而調薪則是另外一種激勵方式，所以，為了充

地工作，李海燕帶領團隊開展了各職位序列的評價分發揮兩種激勵措施的最大效用，延長員工受到

工作。激勵的興奮期，在員工技術等級晉級半年后，隨著

在方正的各個職位序列的評價體系里，最讓這種激勵力度的消褪，緊接著再給予一個新的刺

她感到有成就感的是技術序列職位層級的評價體激——工資晉級。這是一種機制，也是一種文化，

系。該體系把研發人員分成系統分析員、軟件架與企業怎樣去引導和塑造有關，畢竟習慣都是因

構設計師、軟件工程師、測試工程師等，每個職位為行為不斷地被復制而形成的。也正是由于這個機

分為初級、中級、高級、超高級，這類似于職稱，制，才使得公司的人力成本沒有快速地增加。

不同職位職級數可能不同，但彼此之間又是錯落在做這套職位評價標準的時候，李海燕曾有

有致的，而且每個職位層級還會因是針對做產品這樣一種想法，以方正在業內的規模和影響力，這

我所收獲的，

不僅是在一個大的平臺上，有體系地推行各項工

作，能做得更專業、更深入、更持久，還有在一

個企業成長蛻變過程中所經歷的收購、拆分重組、

多元化積累的經驗，以及在一個好的企業文化中

體驗到的美好感受。

”戰。本來她的長項是建體系，以及對人力資源專業

轉戰國美、鵬潤，體悟心智模式的蛻變

深思熟慮后的跨行一跳

本想離開方正去外企看看的李海燕，最后卻的適應等情商方面，包括她的心智模式都受到了

又陰差陽錯地去了一家和自己熟悉的IT業性質迥魔鬼般的鍛煉。

異的民營企業——國美電器。在國美的管理層，大家經常掛在嘴邊的一句

其實選擇國美，李海燕也是有些顧慮的，第一話叫做“簡單粗暴，行之有效”，大家都習慣于“罵

個顧慮就是文化，方正是儒商文化，而國美則是一人”。剛去沒多久，就因為一次人力資源的規劃方

種非常強勢的文化，二者差異巨大。第二，兩個行案不符合領導期望，被領導當著部門所有經理人

業的員工特點是很不一樣的，方正的大多數員工都的面從晚上七點罵到凌晨三點。當時李海燕的內

屬于高知型的員工，而做家電連鎖零售的國美則心非常痛苦，甚至都想到不，但強烈的自尊心

屬于勞動密集型行業，很多員工的學歷相對較低。使她想到，作為成年人要為自己的職業選擇負責，

第三，高科技和零售行業本身就有很大差異，高科既然來了就要能做下去，就要有實際的沉淀，要學

技行業需要不斷的創新，HR需要給員工營造的是會忍耐和適應，不能逃避問題，不能服輸，不能就

一個創新的環境；但是在連鎖零售業可能只是總這樣離開。后來她給領導打電話坦稱自己不太適

部或者某些層面的人需要創新，更多員工需要的則應這種溝通方式，希望領導能夠換一種溝通方式，

是很強的執行力，總公司出一個政策，各分店需要領導也意識到了自己的問題。實際上李海燕并非

的只是復制，并不折不扣地執行到位。不會做人力資源規劃，而是沒有人告訴她具體要做

“我后來之所以還是選擇了國美，很重要的一到什么程度，于是自己只能按照以前的工作方式拿

點就在于比較欣賞國美在招人時體現出的務實和出了人力資源戰略及相應的策略先行討論，并未細

真誠的心態，尤其在招高管的時候，并不避諱與化到工作計劃，而當她后來得知領導的要求后，也

遭遇挑戰，決不認輸

到了國美，李海燕遇到的挑戰并非HR專業方

面的挑戰，而是人際、文化和環境幾大方面的挑

理解的深度，在方正更多是在一個相對寬松和好

的環境下，做了很多人力資源的專業建設，比如體

系建設、人才建設、文化建設。而到了國美，對她

來講更多的歷練則來自人際關系處理、對新環境

作為成年人要

為自己的職業

選擇負責，既

然選定一家企

業，就要能做

下去，就要有

實際的沉淀，

要學會忍耐和

適應，不能逃

避問題，不能

服輸，不能輕

言放棄。

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人物

我到任何一個

類型的公司，

都希望把它的

人力資源管理

做成行業里的

標桿，這是我

自己的一個信

念，我也是一

直這樣做的。

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以自己的專業實力證實了自己的能力——當晚熬了其次，她帶領HR團隊做了許多管理模型，包括擴大自己在市場上的地位和份額，而不是為了跟對

一個通宵和HR團隊將規劃方案進行了細化，并在如何做人才盤點，如何甄選核心員工，薪酬和績效方爭得兩敗俱傷。兼并以后，需要去搭建一個基本

第二天的討論會上一次性通過，而且是唯一一個體系如何有機結合，如何進行短、中、長期的員工激適合于兩個企業的人力資源管理模式，包括薪酬

一次討論就通過的部門。勵，如何招聘蓄水池員工（應屆畢業生）并搭建他體系、績效體系、組織機構等。

除了承受文化適應中的痛苦外，她還遭遇到們在公司里的職業生涯規劃和培養體系，等等。

人際關系的障礙。因為國美是一個非常優秀的企再次，從2007年開始，為了公司新的愿景——在鵬潤地產，由于這個行業整合程度不是很

業，是行業的標桿和領頭羊，所以公司的管理層自“2015年成為世界家電零售行業備受尊重的第一”，高，受國家政策影響特別大，公司更多是靠土地儲

我認知都很高。當她一個“小姑娘”從外面引進來重新搭建整個企業文化建設、傳播和實施體系等。備和資金量來吸引和保留人才；而這幾年房地產

當人力資源部的領導時，大家都覺得不可思議，部略感遺憾的是，由于一年半之后被調到鵬潤行業快速發展，行業人才也比較匱乏。所以，非常

門內部的人剛開始也有些不服氣，各種情緒和壓地產，所以，李海燕沒能親自帶領團隊將這些東西需要企業自己培養人才。而且后來公司陷入危機，

力匯集在一起。她沒有抱怨，也沒有投訴，而是視完全落地。業務收縮，為留住核心人才并借機訓練隊伍以圖未

而不見，咬著牙忍下來。而正是她的這種大度和來，也需要采取一些培訓措施。基于以上原因，李

忍讓，贏得了更多的好感和信任，并在進入公司后李海燕剛到國美的第一天，公司就宣布了要海燕提出要做“鵬訓營”項目。

三四個月的時間內成為了決策委員會、執行委員會收購永樂電器，第二天她就去上海處理收購、兼并“鵬訓營”項目要求每雙周安排一次培訓，課

的成員。過程中的管理融合問題。面臨企業被收購和兼并，程設置從人力資源管理、財務管理到專業技術、

用專業和實力提升HR的價值與影響力

除了在情商、心智模式等方面的歷練之外，李而在接下來的整個收購過程中，李海燕也總結了都很有價值和意義。而且這些課程都是由公司內

海燕在HR的專業工作方面，也頗有建樹，因為性幾點經驗。部的講師來講，所有中高層管理者都要做講師，

格非常要強的她，抱定了這樣一個信念，“我到任第一，收購兼并過程中最重要的就是一定要這對他們每個人既是一種知識的總結、提煉和分

何一個類型的公司，都希望把它的人力資源管理有強勢的文化進入。國美的企業文化是很強勢的，享過程，也是一個研討的過程，有時就公司存在

做成行業里的標桿，這是我自己的一個信念，我也并且擁有一套核心的文化理念，完善的管理制度的一些問題和瓶頸，大家在培訓中，通過深入研

是一直這樣做的。”和流程體系，否則就很難讓被收購企業的人信服討和剖析，往往現場就把很多問題給解決了。目前

在國美和鵬潤的五年，李海燕做過的具體工并愿意聚在你的旗下。“鵬訓營”一直在做，可以說深入人心。

作數不勝數，而最讓她感到自豪并認為最有價值第二，要關注被收購公司里最核心的管理層，

的有四點：一是幫助國美搭建新的人力資源管理跟他們不斷地溝通，讓他們從戰略的高度接受和后來公司出了問題后把很多項目都轉讓了，公

體系；二是在國美收購永樂的過程中，極力促進認可被收購這件事。其實在并購過程中，很多人都司規模也在下降，很多員工對企業的歸屬感和向

管理機制和企業文化的融合；三是在鵬潤地產是跟風的，只要核心管理層說通了，整個并購也就心力也在下降。為了穩定人心，她和管理層想盡辦

遭遇低谷之時，為留住核心人才而打造了“鵬訓好開展了。法給予員工更多關懷。

營”；四是在公司遭遇危機之時，給予員工多方面第三，收購中非常重要的一點是穩定并攏住比如逢年過節會給員工發一些吃的、喝的，

的關懷。人心。很多人都認為收購的時候首先財和物不能流這些東西本身不太值錢，但重要的是所有的高管

1. 搭建新的人力資源管理體系

進入公司后，面對國美人力資源管理專業深度要人心在，財和物都丟不了。當時在操作的時候，司和老板對大家的付出表示感謝，這讓大家感覺

不足以及收購永樂后也需要進行管理體系的整合，老板黃光裕首先讓大家跟各個層面的人溝通，找很溫暖。

李海燕開始重新搭建公司的人力資源管理體系。出大家的顧慮，然后制定相應的策略，給大家吃下同時，還組織了總裁座談會，讓總裁和高級管

首先，她在國美的雙周全國管理例會上，每次定心丸。理者去講公司的現狀，遇到的挑戰，對大家未來的

都給全國的高管分享一個有關人力資源的話題。第四，在收購過程中，無論薪酬、績效、職位，期望，以及個人的成長史等，并對現場員工的問題

這樣一直講了半年，提升了全國分公司總經理對人都要有過渡性的方案，使得員工在并購中不至于進行答疑。而人力資源部則在每一次座談會之前

力資源管理的認知水平和認可度。反應太過激烈。畢竟企業并購的最終目的，是快速都會制作一些小視頻，配上很感人的畫面和感人

2. 收購永樂，促進管理機制與企業文化的融合

永樂員工心里的變化是非常可怕和難以琢磨的。設計理念、營銷、規劃等，非常全面，使得大家

所以，她將要面對的是自己前所未經的一些難題。能有一個立體化的知識結構，對個人未來的晉升

失了，其實財和物都是由財務和行政的人看著，只一起給大家去送，跟大家說節日快樂，并代表公

3. 打造留住人才和穩定軍心的“鵬訓營”

4. 困境中多方面給予員工關懷：潤物無聲

話，在看的過程中，很多人都眼含熱淚。

通過這些方式，提升了大家的凝聚力和向心

力。雖然這些做法沒花很多錢，也不是轟轟烈烈

的，但它潤物細無聲，讓員工感受到公司對大家

的關懷，使得員工離職率在那樣的境況下并沒有

提升。

回顧十幾年的職業歷程，無論是在方正，還是

在國美、鵬潤，李海燕都得到了老板的信任和其他

高管的高度認可，在公司內部體現出較強的影響

力。這主要得益于她的一些職業能力和職業品質：

第一，性格真誠直率，做事對事不對人；第二，心態

比較好，很積極，看問題向來都比較正向；第三，

>>>

??

后記

以身作則，做出表率，每天幾乎都是公司走得最晚

十幾年的艱辛付出，

的；第四，喜歡幫助別人解決問題；第五，只要自己

讓李海燕“化蛹成蝶”，

認為是對的，就堅持把事情做到位；第六，用自己

使自己從一個懵懂的小

和團隊的專業實力和解決問題的能力獲得大家的

女孩歷練成人力資源管

理界的精英。她的成長

認可。第七，對公司極其忠誠，盡心盡力做好分內

足跡印證了一句話，那就

的事，不計名利得失。

是“性格決定命運”，正

如今的李海燕其實已經不需要特意地做些什

是她不甘平庸、志向遠

么來向別人證明自己多有能力，而多年的超負荷工

大、永不服輸的個性特

作也嚴重透支了自己的身體，最終，她選擇了離開

質讓她做了人生中一個

個與眾不同的選擇，而她

鵬潤。希望能在接下來的日子里進行一些調整，并

也憑著不懈的努力讓夢

希望有機會盡可能多地將自己多年的積累與更多

想照進了現實。

的HR同仁進行分享。