人力資源管理 現象

現象

人力資源管理

人力資源管理工作雖讓在今天這樣一個大環境中被所有發展和擴張的企業來講是重中

之重，但是，所有的企業也只是形式的、盲目的。沒有給與人力資源管理者充分的職業發展

平臺，這是人力資源管理上的瓶頸。人力資源管理所有工作的開展和實施來自于企業最上層

的重視和認可，否則，它的職能、它的作用及他對企業的收益將會是停止的、沒有發展的。

如果人力資源不能同企業的發展戰略相結合，那么，人力資源管理工作者就沒有任何的職業

發展空間，同是其自身價值也沒有體現，但是，反過來，企業還會將一些不稱職或是不合格

的罪名強加在人力資源管理者的身上。這樣的現象屢見不鮮，這樣的現象仍在上演。于是，

離職成為人力資源管理者的最好出路，也是最直接的出路。

我覺得大家所說的原因是很多公司普遍存在的，有句說的好：“不要因為現在的工作不

好換工作，一定要為有一個更好的工作再換工作。”離職后到新公司不一定沒有上家公司的

問題，每個公司都有不完善的地方，當然肯定也有每個公司的優點，如果公司領導沒有管理

理念，很多公司是不會公開招聘人力資源的，都會找親人來兼職做人事這一塊，在目前的崗

位上認真工作吧，肯定能學到有用的東西，前途是看你自己

人力資源和人事管理的關系

人力是資本，資本就要有研究開發和日常管理。現在很多企業將人力資源和日常人事管

理混為一個部門來運作，日常的人事管理還可以正常運作，但人力資源不能得到正常發揮。

人力資源要深入研究開發企業下一階段所需人員，這些人員應該從哪里開發，如何將所需人

員吸引到企業當中來。

人力資源和人事管理是兩個不同職責的職能部門，人力資源它是一個研究部門，它的職

責重心是為企業未來發展的人員配置作儲備。不同時期的發展需要不同時期的人才，作為人

力資源部門要把人力資源的配備，一定要走在公司發展的前面。不能等到公司需要人員時人

力資源再現抓人，那就不是人力資源。人事管理是具體的行政管理職能部門，它的職責是企

業各部門人員的調配、考核、培訓、人事檔案、勞資標準的管理和制定。

要根據企業發展目標，企業規模本身，人力資本的需求量結合而定。企業發展規模不同

人力資源的工作量也不同，人事部是任何一個企業必備的，他要完成企業的日常人事管理。

人力資源就不同了，他是企業要進入快速發展，為下一發展目標做人力儲備。所以說要根據

企業的發展目標，企業規模本身，人力資本的需求量結合而定，企業發展規模不同人力資源

的工作量也不同。不同時期的企業，所需不同類型的人才。

要分析什么是人才，這個人才的潛能是什么，他將給企業帶來的是什么。作為人力資源

研究的就是人力資本的作用在那里。人力資源不能做到為企業分析所需人才、所用人才，不

能為企業儲備人才，不知道人才的潛能是什么，不知道人力資本是什么，那也就談不上人力

資源。這項工作應是復雜的系統工程，需要投入大量的人力和物力去運作。

這就是首先要理解什么是人力資源，什么是人事管理。目前大部分企業將人力資源和人

事管理混成一樣的職能管理。人力資源不是人事管理，人事管理也不是人力資源管理，兩者

是各不相同的職能部門。人力資源是一個研究開發部門，人力資源的職責是走在企業發展規

劃實施的最前面，將企業下一階段發展所需人才做好儲備。如果企業需要人才時，你再現去

招人才，那你只能是一個人事管理，談不上人力資源管理。所以說人力資源是一個研究開發

部門，人事管理是一個行政管理部門，兩個部門的職能是完全不同的。人力資源的職責是研

究企業下一階段發展所需要的是什么樣的人才，這些人才在哪里，如何將他們吸引到企業當

中來。還要把握企業下一階段發展方向。只有從觀念上的轉變，才能從根本改變。

人力資源是負責一個企業發展，人力前期配備的關鍵，也是企業下一階段發展所需人才

的儲備庫。人事管理是一個企業日常的行政管理，是負責企業各部門人員的調配、考核、人

事檔案、勞資標準的管理和制定。一個是輸入生產開發部門，一個是日常管理使用部門。一

個是生產制造。人力潛能的大小，取決于生產制造質量。能不能發揮作用，看會不會消費使

用，兩者又有互相監督的作用。

企業需要什么樣的HR

經常在現實中、QQ、MSN、BBS上接觸到以“企業需要什么樣的人力資源管理者”為主題的討論，參

與者以HR從業者較多，討論的結果也是見仁見智。有從個性特征分析的，如對“專業知識豐富，富有親和

力，談吐文雅的HR”佩服有加，對“以HR自居，卻毫無建樹，循規蹈矩，重經驗不重能力，永遠一副喪

臉的HR”橫眉冷對；有從核心理念入手的，如強調落實“以人為本”；有從專業知識技能討論的，如各模

塊體系的構建、流程體系的整合等；也有從HR的角色進行闡述的，如戰略伙伴、行政專家、員工關系管理

者、改革者……

可以說，這個問題幾乎是所有HR從業者最為關心的話題，因為它直接關系到HR自身的職業規劃和

前景。然而，回過頭是看討論中的觀點時，大多數人都是站在自身的領域和立場上去講解對HR的認知，很

少發現有真正從老板和企業的角度去考慮問題的。這就是為什么討論的結果總會存在爭議的原因所在。

要回答這個問題，HR就應當學會換位思考，企業和老板需要HR的真正目的是什么。只有搞清楚這

個問題，我們才有可能接觸到真實的答案。要知道企業最為關心的東西除了業績，還是業績。沒有業績，

就沒有利潤，更談不上發展壯大。人力資源部之所以能跟傳統人事脫離，越來越受關注，就是因為企業看

到了HR能幫助企業和員工獲取更大的業績。因此，如何使人力資源的理念和技術真正落到實處、做出效果，

才是企業真正需要的。要做到這一點，HR至少應當需要具備以下幾點要求：

1）與經濟效益靠近。

既然經濟效益是企業所關注的，那么HR人員就應當讓自己的工作與經濟效益聯系起來，能夠站在老

板的立場去分析企業的經營狀況、人力資源隊伍的建設狀況以及這兩者之間存在著什么樣的關系。只要你

學會這樣思考問題，你提出的方案被否決的機率將會越來越少。不要告訴我，你連簡單的財務報表都看不

懂，連成本都不知如何去核算。如今人力資源角色已經發生了演變，一個成功人力資源人員的工作重點和

所需知識也發生了變化。尤其是對于一些必須的財務金融知識，HR人員不要做一個門外漢。因為如果在這

一點上，你是門外漢的話，你將失去坐在戰略圓桌上的機會。

2）熟悉公司業務。

我曾利用為企業提供咨詢培訓的機會接觸過大量的HR，在與他們交談的過程中，發覺一個比較普通

的現象——很多HR不能熟知公司的業務流程。如在一家生產汽車零部件的外資企業工作的培訓管理者，竟

然不能清晰地講出本公司生產的產品種類及生產流程；面對我滿臉的疑惑，他們解釋為“工作很忙沒有時

間，而且也沒必要到每個車間去學習，即使學習了也不能完全理解”。

現實中，我們經常看到HR天天抱怨工作不受重視，然而換位思考一下，如果你是老板，你敢把企業

的戰略交給一個不懂行的人來規劃嗎？在不懂業務的情況下，恐怕老板連人力資源管理的一些事情都不敢

放心的交給你！舉個簡單的例子，如果HR不了解其他部門的情況，我們在進行績效考核的時候，如何準確

地量化各部門的工作，如何與各部門坐在一起討論每一個KPI指標，如何有效的監督執行？退一步而言，

就是直線經理，也沒有人愿意接受一個門外漢的指導。因此，作為HR人員，企業需要我們去了解業務甚至

細節，只有這樣才能使老板放心，使人力資源部門的地位得到提升。

3）人力資源的專業素養。

曾經一個企業的老板跟我講：“如果你說的是小寫的hr——人力資源，我認為很重要，是制約本企業

發展的瓶頸；但如果是大寫的HR——人力資源管理，我認為不是很重要，因為誰做都一樣，體現不了什么

專業性”。可見人力資源管理在企業中的現狀就是如此。甚至連企業XX部的文員都可以說“我也可以做

HR呀，不就和我們一樣都是表哥表姐（發表格、填表格的表）嗎？”可見，HR專業素質是制約整個行業地

位的關鍵因素之一。

如何滿足公司的人力資源需求，有效地進行選、育、用、留，不僅需要我們在多年的實操經驗的基礎

上，對人力資源管理的各模塊熟練把握，又要能進行戰略的思考和部署，對企業內外部流程進行有效的整

合。在未來幾年中，HR所面臨的環境越來越受到挑戰，這更需要我們具備前瞻性的眼光，從人力資源工作

入手有效地為企業的未來進行規劃。

4）獨特的關系協調能力。

隨著HR努力成為公司高層重要的工作伙伴，我們和公司各階層的關系也變得越來越重要。“在我工

作中，40%的時間都在同負責人力資源的副主管談話。”一位企業負責人這樣說道。當HR發覺被主管召見

的次數越來越多時，千萬不要高興得太早，要冷靜地考慮我們是否具備與各階層的人員打交道的能力，能

否在關系的處理過程中實現HR的理念。在我接觸的客戶中，有很多HR就是在自認為成功的時候被上司所

忽視，甚至拋棄，問題出在關系協調的能力上。當一個主管叫你東，一個主管叫你西的時候，你如何處理？

你如何把對專業的深刻理解和對關系的嫻熟把握聯系到一起？你如果在理性與非理性處得平衡？諸如此類

的話題，永遠需要HR努力去破解。

除此之外，人力資源管理者一定要知道，自己所擁有的不是直線職權，而是職能職權。用句不恰當的

比喻就是“狐貍借了老虎的威風”，要做好自己的工作，除了要跟老虎打好交道，還要跟下面的人員打好

交道，才不至于造成嚴重的后果。人力資源人員不僅要成為公司主管的得力助手和密友，而且還必須有能

力代表公司與員工建立起一種相互信任的關系。企業希望HR是解決問題的高手，而不是制造麻煩的禍端。

無論將來企業的環境怎么變化，各諧的人際關系、勞資關系，永遠能為HR的工作帶來意外的驚喜。

5）強勁的執行力。

在老板看來，除了向你要業績以外，還希望他的想法能夠迅速充分地體現出來。這就需要很強的執行

能力。我曾看到許多HR專業知識非常豐富，想法也很多，當老板提出構想時，也能很快地去執行。但是辛

辛苦苦做出的方案卻被老板一口否決，結果弄得手忙腳亂，尷尬萬分。執行速度快并不等于執行效果好。

因此，如何在方案中融入老板的想法并被老板所接受，除了充分溝通外，執行能力是關鍵。我經常在培訓

的時候講，體現執行力的秘決就是“讓老板做選擇題，自己做思考題”，這樣才能夠在工作中得到老板的

支持。一個方案不行沒關系，還有一個。如果第二個方案還是行不通，“對不起，老板請你不要先發飆，

我還準備了第三個方案……”。多思考，多做，這是提高執行力的不二法門。即使最后還是沒有通過，老

板也不會對你表示不滿。因為他知道你是進行過周密的思考的，是盡職盡責，他一定會結合你提交的幾個

方案，與你進行詳細的溝通，最終達成一致。這就叫執行力。執行力強的HR經理并不一定很聰明，但他一

定做得很到位，考慮得很周全，永遠“不拋棄，不放棄”。

“企業究竟需要什么的HR”這個話題在過去、現在和將來都會是一個熱門話題。企業所在的行業類型、

規模大小、領導個性、企業文化、員工素質等因素都直接影響其對人力資源工作者的要求與選擇。

人力資源部應該配置多少人

某網友在一家公司應聘，HR面試他時問了這樣一個問題：一家2000人的企業，人力資

源部應該配置多少人？

說實話，如果這名面試官真是這樣問的，說明他（她）做HR真是太不專業了，居然問

出這樣外行的問題！這問題根本沒辦法回答！人力資源部人數配比不是單純看企業總人數，

還需要考慮以下幾點主要的因素：

1、企業經營性質：外企比國內企業人力資源管理規范，人力資源部人數自然比較多。

2、行業類別：行業類別決定了崗位的多寡以及崗位的復雜程度，高科技行業2000人的

企業肯定是崗位多且復雜崗位也多，手工為主的傳統勞動密集型企業2000人肯定崗位相對簡

單，且復雜的崗位不多，因此人力資源部人數配比差別也很大。

3、企業規模：企業不是人多就規模大，人少就規模小。手工為主的傳統勞動密集型企

業，如鞋業、玩具業、低檔電子制造業等企業，2000人是小企業；而高科技、地產、金融等

行業，2000人是大型企業。區別企業規模大小是看企業經營范圍和收入大小，而不是看企業

人數，因此人力資源部人數配比也會有非常大的區別。

4、人力資源管理規范程度：人力資源管理體系在企業的建設狀況如何？是很落后還是

很規范？落后的情況下人力資源部肯定工作量不大，需要的人自然不多；規范的情況下人力

資源部工作量大，需要的人手就多；如果正在逐步建設人力資源管理系統，人力資源部人數

就需要根據建設進度逐漸增加人手，不能一下子弄一堆人在那里看熱鬧。

5、老板的意圖：老板對人力資源管理的重視程度，直接影響到人力資源管理的完善程

度，也決定著人力資源部的人數多寡。

觀點二：

一個部門人數多寡，取決于工作量的大小。而人力資源管理不完善或者不受重視，工作

量自然就小，人數自然不多，老板也不允許你配置那么多人。

人力資源管理的大部分東西，基本上都得結合企業實際情況，沒有標準可言。如果有標

準就不會那么難做了，而管理科學是非常靈活的！

不要盲目追求時髦和相信權威，卓越企業的標準不是誰都適用的，再好的管理模式，也

只能適合他自己。就象穿衣服，你穿得好看的衣服給我穿不一定好看。

找人事工作的心得及當被問到的問題

最近我正在找人事方面的工作，大大小小的企業也面試過上10家了~~~~真正體會到了

在這種經濟狀況下找到理想工作的不易啊~~`~

我在廈門工作，本科學歷，從事行政人事工作快2年了，之前的公司是制造型的，規模

一般，因為是私企，很多規章制度，薪資福利也不是那么合乎規矩，所有在應聘一些正規的

大企業的時候，表現的很不專業，一些人事代理，戶口轉移，公積金辦理反面都很不熟悉，

因此也失去了很多很好的機會；去面試的一些小企業，感覺事情會很雜，而且對行政人事文

職類的工作都比較不重視，給的工資都很低，我又覺得太委屈~~~以至于到現在我還沒找到

合適的工作。我很擔心找的越久會越麻木，對自己越沒有信心，可也不知道該如何取舍，望

有經驗的朋友能給我些意見。

總結應聘人事專員，招聘單位常常面試的問題有如下幾點：

1.自我介紹或介紹一下你之前工作的主要內容。

2.就工作經歷的內容提一些具體的操作流程或過程。

3.在以往的工作中遇到過一些什么困難，你是如何解決的~~（特別是對招聘和勞資糾紛的困

難及解決）

4，對新的勞動法是否熟悉，重點提問勞動者的試用期問題、經濟補償的條件及補償方式。

5，考察是否熟悉廈門的法律法規，重點提問社保的繳交基數及比例情況，廈門的社平工資

是多少（這個數大家一定要很清楚2413），加班費的算法，廈門最低工資等

6.人事的操作流程是否熟悉，主要問題有：人事檔案管理應注意什么？個稅到底辦理？戶口

檔案的掛靠辦理？公積金的辦理流程？（一般大企業都會用到）

7。考察溝通協調能力：當你與其他部門發生矛盾時，應如何協調？如果于你的主管意見不

一時你會如何處理？如果主管讓你做不愿意做的事情，你會怎么辦？

8.你在工作種學到了什么？（很多大企業都喜歡的提問）

9.對我們公司還有沒有什么需要了解的~~~

10.對薪資福利有什么要求？

這是我這些天找工作的一點心得體會，希望對正在和一樣找工作的朋友有所借鑒，

有時間也可試著回答一下哦~~~

比裁員減薪更重要的是溝通

金融危機下，公司裁員一浪高過一浪，大家見面后的問候語已經從“吃了嗎”改作“裁

了嗎”。對于如何裁員、減薪，關于操作方法上的討論很多，比如如何規避法律風險，如何

不引發劇烈震蕩等等。但我認為，我們在討論裁員、減薪的同時，是否應當考慮是否還存在

其他更好的手段，或者還需要其他手段的配合。我的觀點是：比裁員、減薪更重要的是溝通。

裁員，帶來的直接后果是員工的不穩定感，而不是危機感；再有就是對企業文化的沖擊，

尤其是那些強調高忠誠度和家庭式文化的企業。如果簡單的一裁了之，固然操作完全合乎規

范，其起到的作用僅限于裁員而已，副作用反而可能會更大、也更深遠。再如減薪，有些企

業的策略簡單說來就是“要么接受減薪、要么立馬走人”，在這種情況下，也許很多員工迫

于嚴峻的就業形勢，接受減薪而留下來，但是工作效率、忠誠度值得關注。以上種種，最后

的結果是，從今而后，企業老板再說那些漂亮話，諸如以人為本、凝聚力、企業與員工是利

益共同體之類，不再有人會相信。

因此，無論裁員、減薪與否，首當其沖的是做好員工的溝通。要向員工說明、要讓員工

理解：企業面臨的具體危機是什么，我們需要怎么做，我們要達到怎樣的具體目標，企業需

要員工怎么做。不要用那種商業味道、外交味道極濃的語言，不要說“我們遭遇了嚴峻的挑

戰”、“我們必須進行戰略調整”之類，直接一點，而要說“我們的產品銷量減少了多少、

利潤減少了多少，原材料成本上漲了多少，我們的流動資金還能支撐企業多久”。

不要擔心這些情況傳播出去對企業有什么不利。或許有些員工比老總知道得更早、更具

體、感受更深刻，只不過每個員工所知道的都是局部，這些信息片段在企業里傳播、以訛傳

訛，所有人都在猜測，那些能力強的人或許就要開始考慮跳槽了。現在由老板直接明確的講

出來，相信絕大多數的員工更愿意接受減薪；即使裁員，離開的人的心態或許會更平和一些，

而留下來的則更愿意與企業共度時艱、更清楚接下來要怎么干。

這是一個考驗企業家領導力的時刻。前半段，有遠見的企業家在泡沫破裂之前做好了準

備，他們現在已經走上海灘開始撿貝殼了，比如被我們罵得閉牢嘴巴的王石；后半段，已經

落水的企業家們，做好船長，不要讓你的船、你的船員在望不到邊的金融巨浪中絕望、傾覆。