HR職能劃分三支柱模型

HR職能劃分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Experti人力資源專業知識中心或人力資源領域專家)；

SSC(Shared Service Centre共享服務中心)；

HRBP(Business Partener 人力資源業務合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。無論是HR三支柱還是“跨

界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業務一

致;“Segmentation”精準定位創造價值。

杰克-韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的

企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快，但HR總在拖后

腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部

是“業務伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經驗和研究證明，人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是HR自身的運

作模式要發生變化。本文從人力資源組織設計入手，提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業

務增長。

一、重新定位人力資源部門：

HR成為業務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。如果做到這一點，人力

資源部門首先要重新定位自己，從職能導向轉向業務導向。然而，目前中國企業的人力資源部按職

能塊劃分團隊(例如薪酬、培訓、領導力等)的運作模式阻礙了HR的價值創造——每個職能塊同時

負責政策制定、政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。不管是在總部、業務線還是區域，

這種組織架構層層復制。當業務提出需求時，總部人力資源往往從一個職能塊角度提供方案，然后

變成一項公司政策要求下面推廣。在這種背景下，總部的業務領導者總覺得方案隔靴搔癢，下屬單

位的業務領導者覺得人力資源在強制推行政策，缺乏對一線業務的理解和靈活性。

HR實現業務增值，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責

專業技術、有人負責服務交付，這就出現了HR的角色進一步細分問題。

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二、將HR的角色一分為三

HR組織重新設計，簡單來講就是將HR的角色一分為三。領先實踐證明，這種業務模式的變化

更有助于提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模型。

人力資源部門向業務部門一樣也能做，首先要回答的是自己的客戶是誰，他們的需求是什么?

從上圖頂部來看，人力資源部門通過滿足業務需求，從而間接推動客戶需求的滿足。

借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：

（1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等

方面的支持;

（2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導和工具;

（3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務支持，例如勞動合同、

入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求相對標準化;第2類

客戶介于二者之間。

HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，

為此，HR BP(BusinessPartner)角色應運而生，以扮演顧問和HR客戶經理的角色。他們主要的時

間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求，從職能導向

轉向業務導向的關鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各個領域的知識。尋找一群樣樣精通的人

才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of experti)。

HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌

握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰略、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出

來。同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規模化的可能。

因此，這就出現了HRSSC(shared rvice center)。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責

解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓

越運營負責。

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HR的角色一分為三還有其他的好處，即同時實現業務導向和公司整體一致性。很多公司的人

力資源總監面臨的困境是，滿足了某個業務部門的需要，就會影響整個公司一致性，如果不滿足，

業務部門又會抱怨HR不解決問題。角色一分為三后，HRBP的使命是確保HR實現業務導向，貼

近業務解決問題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設計的一致性，并基于HRBP

反饋的業務需求，在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務交付的

一致性。這3個支柱共同作用，從而實現矛盾的平衡。

HR BP：HR的業務伙伴，確保業務導向

HR BP的角色和職責HR BP‘s Role and Responsibility

HR BP (BusinessPartner)通常扮演如下幾個角色：

負責滿足業務需要的部門/區域/業務單元/國家的戰略合作伙伴

通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略

對專業領域如人才管理、人力規劃、變革管理等提供支持

使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源制度/流程/方案

在業務規劃中代表人力資源部門，并向人力資源提供業務需求

HR BP往往貼近內部客戶配置人員，通常來說，對于較高層級的組織，圍繞管理架構，根據解

決方案的復雜度配置HRBP人員;對于較低層級的組織，根據BP/全職員工服務率配置BP，以支持

日常人員管理。

三、在中國實施HR BP的關鍵成功因素：

一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研[1]發現，有53%的公司認為BP在本公司的推

行是不成功的，原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么?筆者

認為有如下幾點：

1.發展HR BP的技能：如前所說，提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又

需要全方位掌握人力資源技能。在中國企業，很多HR是業務出身的，這群人如果轉型為HRBP雖

具備了解業務的先天優勢，但是，僅僅有業務背景是不夠的，尤其中國的管理者，由于普遍比較年

輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，

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溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準確挖掘內部客戶的需求，并轉化為HR的需求。在

轉型到HRBP崗位之前，候選人需要精心的選拔和充分的準備。

2.幫助業務主管的做好準備：HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HRBP到底應

該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP;因此在推行之前，應該與業務主管清晰地溝通HRBP的

角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在

最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業務匯報，這樣可以確保業務主管將HRBP當成是自己人，

有足夠的ownership來發揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立

往往需要3~5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致HRBP產生挫

敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的

BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉

移到共享服務中心。

HR COE：HR的領域專家，確保設計一致性

HR COE (Center of Experti)通常扮演如下幾個角色：

-制定和設計制度/流程/方案，提供全球方案標準并在恰當的時候管理全球方案

-開發新方案推廣計劃并與人力資源業務伙伴一起實施

-在專業領域對業務單元和地區管理團隊提供咨詢

-界定并監控全球/區域職能流程

-利用最佳實踐

對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業務線的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業

務線配置專屬資源，以確保設計貼近業務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、

政策、流程和方案的指導原則，而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化，這

樣的COE設置可以在滿足框架一致性的同時，允許業務所需的靈活性。

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