IBM以及迪斯尼員工溝通渠道案例

2023年12月6日發(作者：三跳運動會作文)

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目 錄

案例一、IBM的溝通機制.............................................................................................. 2

（一）與高層管理人員面談................................................................................. 2

（二） 3

（三） 3

（四）直言不諱..................................................................................................... 3

（五）員工意見調查............................................................................................. 3

（六）門戶開放..................................................................................................... 4

（七）來自人力資源部的信息............................................................................. 4

（八）自上而下的溝通......................................................................................... 4

案例二、迪斯尼如何進行員工溝通管理.................................................................... 9

（一）員工協調會議........................................................................................... 10

（二）主管匯報................................................................................................... 12

（三）員工大會................................................................................................... 12

附：加強企業內部溝通交流的一些方法.................................................................. 14

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案例一、IBM的溝通機制

擁有30余萬“藍色大軍”的“藍色軍團”，非常重視內部溝通，并且建立了眾多“藍色溝通渠道”，保障信息交流的暢通無阻。

工作業績突出就會得到加薪和獎勵，這點在IBM貫徹得很好，但是如果仍有員工覺得自己沒有得到相應的獎勵，也有不止一條途徑讓他們提出自己的異議和看法。

宋?蘇軾《應詔論四事書》：“忠言有壅而未達，賢才有抑而未用。”告訴我們溝通渠道要暢通，否則意見與建議會因障礙傳達不到；同樣，如果人才受到壓制就不會得到使用。

IBM的企業文化中特別強調雙向溝通(Two Way Communication)的作用，充分體現出IBM的民主。IBM有若干條制度化的溝通渠道給員工提供申訴的機會。同樣，從公司的上層到員工，由上及下的溝通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士納寫給員工的信就是最好的例證。

（一）與高層管理人員面談

員工借助“與高層管理人員面談”制度來與高層經理進行正式談話。這是一種“一對一”的溝通方式。IBM的高層經理將了解員工對工作是否滿意，聆聽他們對自己的上司、自己的職業發展的想法。這種談話制度是一層層進行的，會普及到公司所有的員工。通過這條渠道，IBM會及時了解員工的想法，幫助員工解決遇到的問題，讓每一名員工感受到來自公司的關心。

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返回目錄 （二）Round Table

Round Table是一種多人溝通，召集不同部門的若干員工與總經理座談，交流公司的發展信息，提出相關建議與意見。

（三）Speak Up

在IBM全球每一個辦公室里，都設有一個“Speak Up”的箱子，那是一只意見箱，能夠開啟這只箱子鎖的是人力資源部門的高級經理，而信件會呈交給各地區的總經理甚至更高層。也就是說，IBM各分公司的員工，都可以把自己的想法直接交給“Speak Up”，將意見與建議直接反饋到公司的高級管理層，可以是地區總經理，大中華區總裁，亞太區總裁，甚至是公司總部的CEO。公司會派高層人員及時、妥善處理相關問題。

（四）直言不諱

在IBM，一個普通員工的意見完全有可能會到達全球總裁的信箱里，這可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下直接獲得高層領導對員工關心問題的答復。在中國，大中華區總裁周偉焜設有一個專門的電子信箱Tell Henry(Henry是周偉焜的英文名)，只有他本人才能收讀郵件，員工都可以給他寫信。

（五）員工意見調查

IBM還通過“員工意見調查”來了解員工的意見，不同于許多5003

返回目錄 強著名公司，IBM的員工意見調查通過公司內部專門的機構來完成，并堅信IBM的企業文化能夠保證調查的客觀、保密與公正。

（六）門戶開放

還有一條渠道是申訴(Open-door)，也就是IBM“門戶開放”的政策。員工可以通過Open-door向各部門主管、公司的人事經理、總經理或任何總部代表申訴，員工的申訴會得到上級的充分重視，上級會付諸細致的調查，并切實解決員工提出的問題。

（七）來自人力資源部的信息

IBM的人力資源部門會及時主動通過電子郵件等方式向公司每一名員工發布信息。內容涉及公司的發展動態、重大事件，以及與員工工作與生活密切相關的信息。

（八）自上而下的溝通

IBM前任CEO郭士納曾經給員工寫過幾百封信，與員工一起探討公司經營中的問題，闡述他的觀點。溝通的內容包括：

1、處理危機事件的信件(Crisis Letters)

郭士納會告訴員工公司所發生的危機，管理層正在采取的對策以及員工可以為公司做的事情。如，1993年IBM決定削減公司80億美元開支時，當電腦“千年蟲”來臨之際，當“9?11事件”爆發時，作為CEO，都會寫信給所有的IBM員工。

2、關于變革公司文化的信件

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返回目錄 郭士納會在這些信中告訴IBM的員工，IBM必須變革企業文化，以及為什么要變革公司的企業文化。郭士納向員工所發出的這些一般性通報，正是他促進IBM企業文化變革的前奏。

3、感謝信和表揚信

無疑，這是一種絕佳的激勵方法。郭士納喜歡通過這種形式感謝員工以及對員工的辛勤工作與優秀表現進行表揚，為IBM的好員工唱贊歌。

4、郭士納寫給員工的信件還包括諸如信息溝通等方面

附：郭士納在“9?11事件”爆發后寫給員工的幾封信的片段，寫信的時間分別為2001年9月11日、9月13日、9月21日。

親愛的員工：

9月11日——

今天，美國發生了災難性事件后，許多IBM員工跑來向我以及公司其他高級管理人員詢問他們可以幫著做些什么。我想，無論是個人還是團體，我們都可以為美國做許多事，而且我們已經付諸行動了。

作為個人，我們可以聽候召喚，尤其是來自紐約和華盛頓特區的召喚，隨時準備獻血。當然，我們可以也應該去撫慰那些因為今天的事件而悲痛欲絕的公司員工。

不過，我們所能做出的最大貢獻，就是作為一家公司來向他們提供幫助。……在恢復被破壞的基礎設施方面，我們肩負十分艱巨的任務。我們要聚精會神堅守崗位，做好準備隨時接受召喚。

……希望你們在工作中繼續謹慎行事，同時運用你們的最佳判5

返回目錄 斷。

……我們要全力以赴尋找在紐約和華盛頓特區的員工。我們將繼續夜以繼日工作。并隨時向大家通報最新消息。

9月13日——

我向大家公布一下星期二發生悲慘事件以來，我們在哪里以及我們做了些什么。

首先，也是最重要的，我們一直在尋找發生恐怖襲擊時可能留在紐約和華盛頓的所有公司員工。我們一直沒有停止努力，直到找到每位員工為止。我們每個人都在為他們祝福和祈禱。

但不幸的是，我們在星期三得知有一位員工在被劫持的飛機上……我知道，我們所有人都為此深感悲痛。另外，我們還得到消息，部分員工家屬遇難或受傷。剛才，我驚悉一名員工的女兒也在一架被劫持的飛機上。

聽到這些不幸消息后，我的悲痛之情難以言表……

IBM有1200家客戶在世貿中心或一墻之隔的地方辦公。我們已經修復了20家完全癱瘓的緊急設施。我們正夜以繼日地修理很多大型服務器，數千個筆記本電腦以及工作站。數千名公司員工正為此通宵達旦地工作。

我連續收到幾百名員工從世界各地寫來的信。我相信你能夠理解我無法一一給他們回信，但我希望你知道每封信我都看了。他們在信中流露出來的關切之情讓我深為感動……

你們的關心和自我奉獻精神，讓我為公司、為你們感到無上的榮6

返回目錄 耀。最后，讓我們聚精會神、同心協力把工作做好。

9月21日——

……

星期二，我親眼看到了員工辛勤工作的一幕。當指揮中心IBM員工們發出求助電話時——來自公司各處的員工們積極做出回應。每個主要業務部門都堅守在第一線，團結協作就像一個團隊。這就是戰無不勝的IBM。

……客戶中的其中一位CEO對我說：在處理這場危機時，IBM孤身沖在第一線。本周一，當紐約證券交易所重新開盤時，一家經紀公司的總裁帶領他的團隊為IBM處理危機的優異表現而鼓掌。

我希望大家和我一起分享IBM員工給我們帶來的榮耀，他們在代表客戶利益方面的表現簡直無可挑剔……

除了向“9?11基金會”(它是我們和“聯合之路”以及其他機構聯合發起設立的)捐助了500萬美元外，我們立即負責起“9?11基金會”網站的管理和主持工作。目前，“9?11基金會”接到的捐助承諾已經超過1億美元。

……在大家給我的信中，我還看到了IBM所蘊涵的力量——因為大家對盲目仇視具有中東血統的人的行為表示了憤怒之情；在IBM這樣的全球性公司中，用傲慢的語言和態度對待中東人，無論過去還是將來都是不能容忍的。

……來IBM之前很久，我就聽說IBM是十分團結和正直的公司。現在看來，我還沒有完全認識到公司這種文化如此深厚，公司的員工7

返回目錄 是如此的堅強和優秀。即使我們的客戶、同事和社區提出的要求是最艱巨的，你們也能把它做好。能夠作為你們的同仁，我感到無尚光榮。

……

(引自：《誰說大象不能跳舞？》，中信出版社)

有了以上眾多溝通通道，使IBM員工所有的煩惱都可以得到充分“表白”的機會。這正是IBM公司“機會均等”原則的充分體現，所有的溝通渠道為IBM營造出公平的工作氛圍。

IBM是一家全球擁有30余萬員工的跨國巨頭，也正是通過各種有效的溝通渠道，才得以杜絕“官僚主義”。通過諸多溝通渠道，所有相關的問題都會擺在IBM高層經理的桌面上，而他們也會迅速反應，尋找解決問題之道。

IBM認為，每一名員工都必須具備迅速反應的能力，對外是客戶提出的問題和要求，內部則是同事的求助。當同事求助時，員工應該不厭其煩，迅速做出每一個反應，與員工溝通，協助同事，這正是員工個人價值的體現。如此，員工必然會得到同事的信任，試想，每一名員工都被自己的同事信賴，那將是多么具有新鮮活力的機體，“官僚主義”根本沒有生存的縫隙！

溝通無處不在，溝通已經變得尤為重要，信息的傳遞，問題的解決，都要依賴暢通的溝通渠道。IBM為員工提供眾多溝通渠道，并用制度將這些溝通措施確定下來，確保了IBM基層員工與管理人員以及高層管理者能夠進行高效率的溝通，解決各種問題。在IBM制度化的溝通渠道中，你不必要擔心“越級”，你和IBM全球總裁之間可以沒8

返回目錄 有任何羈絆，可以直接進行交流。

GE、IBM等杰出公司的CEO會經常甚至頻繁通過電子郵件等方式寫信給全球的員工，將公司發展的信息，自己以及公司高級管理層的想法毫無保留地告訴員工，與員工分享經驗，并鼓勵、歡迎員工提出建議與意見。事實上，這種自上而下的溝通將給公司的發展帶來很大的透明度，員工有權、必須讓員工知道他們應該知道的信息——這是優秀全球500強公司的杰出之處，也是中國大多數企業負責人及高層管理者所匱乏的“品質”與“勇氣”。

在“GE的用人之道”中已經提及，中國企業的老總們，千萬不要“擺架子”，“官僚主義”已經不適應這個時代，多與你的員工溝通，他們是你要依靠的人，他們是你公司的最大財富！

案例二、迪斯尼如何進行員工溝通管理

迪斯尼公司是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。現在，公司的員工意見溝通系統已經相當成熟和完善。特別是在20世紀80年代，面臨全球的經濟不景氣，這一系統對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用。

公司的員工意見溝通系統是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構一旦購買了迪斯尼公司的股票，他就有權知道公司的完成財務資料，并得到有關資料的定期報告。

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返回目錄 本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料和一些更詳盡的管理資料。迪斯尼公司的員工意見溝通系統主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協調會議;二是每年舉辦的主管匯報和員工大會。

（一）員工協調會議

早在20年前，迪斯尼公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關心的問題。公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。

在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協調會議上把意見傳遞給管理部門;管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。

他們都討論些什么?

在員工協調會議上都討論寫什么呢?這里摘錄一些資料。

問：公司新設置的自動餐廳的周圍墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾?

答：公司已有打算，準備布置這片空白。

問：管理部門已擬工作8年后才有3個星期的休假，管理部門能否放寬規定，將限期改為5年?

答：公司已經作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。我們將繼10

返回目錄 續秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行。

問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他們在復原期內，擔任一些較輕松的工作。

答：根據公司醫生的建議，給予個別對待，只要這些員工經醫生證明，每周工作不得超30個小時，但最后的決定權在醫生。

問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的?如果某位員工不原意在星期六加班，公司是否會算他曠工?

答：除非重新規定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數不愿加班，應仔細了解其原因，并盡力加以解決。

要將迪斯尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協調會議分成若干層次。實際上，公司內共有90多個這類組織。如果有問題在基層協調會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復為止。如果事關公司的總政策，就要在首席代表會議上才能決定。總部高級管理人員認為意見可行，就立即采取行動;認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協調會議的開會時間沒有硬性規定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協調會議應先開。

同時，迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時將自己的問題或意見寫下來投到意見箱里。

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返回目錄 為配合這一計劃，公司還特別制定了一些獎勵規定，凡是員工意見經采納后，產生了顯著效果的，公司將給予優厚的獎勵。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。

如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面地和管理人員交換意見。

（二）主管匯報

對員工來說，迪斯尼公司主管匯報、員工大會的性質，與每年的股東財務報告、股東大會相類似。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。

這份主管匯報有20多頁，包括公司發展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰以及對協調會議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報后，就開始召開員工大會。

（三）員工大會

員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數不超過250人，時間大約3小時，大多在規模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負責人參加。會議先由主席報告公司的財務狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關系的問題，然后便開始問答式的討論。

這里有關個人的問題是禁止提出的。員工大會不同于員工協調會議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個人問題，12

返回目錄 總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會比較歡迎預先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準備，不過大會也接受臨時性的提議。

下邊列舉一些討論的資料：

問：本公司高級管理人員的收入太少了，公司是否準備采取措施加以調整?

答：選擇比較對象很重要。如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。

問：本公司在目前經濟不景氣時，有無解雇員工的計劃?

答：在可預見的未來，公司并無這種計劃。

問：現在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了?

答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現在比較不景氣，但是立即將這些債券脫手，將會造成很大損失。為了這些投資，公司專門委托了幾位財務專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。

總結：

迪斯尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪斯尼公司員工意見溝通系統的效果究竟如何呢?在20世紀80年代全球經濟衰退中，迪斯尼公司的生產率每年平均以大于10%的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動率低于12%，在同行業最低。

這一案例是一個典型的員工溝通管理問題，迪斯尼公司建立了自13

返回目錄 己的成熟和完善的員工意見溝通系統，主要采用員工協調會議、主管匯報、員工大會等形式，員工溝通管理取得了很好的效果。由此可見，良好的溝通能夠為企業帶來巨大的效能，使企業長久不衰，對企業至關重要。

附：加強企業內部溝通交流的一些方法

(一)及時公布公司政策、通知;

(二)積極組織各類活動、推廣企業文化的活動;

(三)及時反饋和處理員工的投訴或建議、電話、郵件;

(四)加強對企業內部網的管理;

(五)定期組織溝通會聽取員工意見;

(六)切實做好員工辭職、離職時的面談;

(七)定期計劃和組織員工調查;

(八)定期組織員工與高層的見面暢談會;

(九)適時組織公司的大會;

(十)為員工提供咨詢服務;

(十一)加強管理人員的培訓;

(十二)及時表彰優秀員工;

(十三)加強與外地分公司的聯系;

(十四)開展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂活動;

(十五)組織和開展好企業的各項福利活動;

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返回目錄 (十六)加強與員工家屬的聯系。

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