企業如何讓提升其戰略執行力

2023年12月6日發(作者：好聽的女孩子名字)

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企業如何讓提升其戰略執行力

第一篇：企業如何讓提升其戰略執行力

戰略執行力（Execution of Strategy）

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? 1 什么是戰略執行力6 提升戰略執行力的措施[3]

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什么是戰略執行力

戰略執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化和行動計劃管理方法等把戰略決策轉化為結果的能力。

戰略執行力指企業把確定事情做好的能力，強大的戰略執行力表明企業能以規范、標準的流程控制業務以高于對手的效率運行，是企業獲得競爭優勢的基礎，也是企業生存的基石。

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戰略執行力的內涵分析

基于不同的角度,人們對戰略執行力的理解并不一致。杰克·韋爾奇認為，所謂執行力就是務實運作的細節。IBM總裁郭士納認為．執行力就是把戰略轉化為行動計劃．并對其結果進行測量的能力。美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭認為．執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實，包括對企業面臨的商業環境作出假設、對組織的能力進行評估、將戰略和運營及實施戰略的相關人員結合、對這些人員及其所在部門進行協調．以及將獎勵與產出結合。此外．還包括一些隨著環境變化而不斷變革前提假設和提高企業執行能力來適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。筆者認為：戰略執行力是一種在戰略執行過程中運用各種資源和機制實現戰略目標的綜合能力．戰略執行力既反映了企業整體素質．也反映了管理層領導的觀念、素質和心態．它是連接企業戰略決策與目標實現之問的橋梁．其強弱程度[1]

直接制約著企業經營目標的實現。缺乏強大執行力．企業戰略目標將是無本之木，無源之水。因此對企業執行力需要加深理解。

(1)首先。企業戰略執行力是一個系統的概念。企業戰略關注企業的全局性和長遠性問題．而戰略的執行則是更具體的工作；因此。戰略執行力涉及企業管理各個層面，總的來說有以下幾方面：

①是可執行的戰略．這是提高企業執行力的前提和基礎；

②有效的實施方案和戰略計劃系統．可以將企業任務快速高效地分配到相關部門和人員；

③合理的組織結構和業務流程，以保證企業各個部門和環節有效地運轉及人員的合作協調；

④高素質的執行人才，通過選聘、任用合適的人才。建立科學的激勵與約束機制，激發他們的積極性。以實現企業目標：

⑤有效的信息系統和控制系統．以便對企業戰略目標的實現程度隨時進行監控．發現偏差。及時矯正；

⑥戰略支持性的企業文化，特別是創造企業的“執行文化”．通過執行文化強化企業的執行意識、態度和責任心。

(2)其次,戰略執行力也是競爭優勢。美國哈佛大學邁克爾．波特教授2004年在中國的首次公開演講時曾說．競爭優勢方面的出色表現．可以有兩種非常不同的方式．第一個是在運行上做到很有效；第二就是戰略的定位．這個差別十分重要。但很多經理把二者實際上混在了一起。這就是說，競爭優勢的建立。不僅要有好的戰略．而且要有有效的執行。當然．沒有很強的執行力也就談不上有效的執行。

(3)戰略執行力的提升需要扎扎實實的基礎管理工作。企業運營過程中，每一個細節，每一個員工都與執行力息息相關．它貫穿于企業運營的全過程，體現在一點一滴的工作之中。

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戰略執行力的構成和流程框架示意圖 共識、協同和控制是戰略制定和實施過程的關鍵性環節，同時也是戰略執行力的關鍵性核心構成因素，上述三個構成因素并不是相互獨立的，其中任何一個因素的缺失，都會導致戰略執行力的低下，進而導致戰略執行效果不佳。其具體

構成和作用發揮如下圖所示：

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戰略執行力的影響因素[2]

隨著企業戰略管理的不斷深入，企業戰略執行力已被越來越多的企業領導人和管理人員所重視。究其原因，戰略的制定、組織結構、信息溝通等對戰略的執行有較大的影響。

(一)戰略制定環境的影響

戰略制定和戰略執行是一種相輔相成的關系。戰略制定的基礎是企業外部環境和內部資源的綜合。所以企業在制定戰略時，應該詳細評價企業的外部環境和內部資源，盡量使制定的戰略具有可執行性。關于企業的戰略執行與戰略發展的關系，有兩個不同的觀點:

(1)戰略執行是一個獨立的選擇階段，與戰略的形成沒有關系；

(2)戰略執行是一個復雜的學習與反饋的過程，最終會影響企業的戰略和目標的發展。在制定戰略時的選擇是不可能完全理性的，但在執行的過程中僅僅針對破壞性強的變化來調整已經制定的戰略。

筆者認為戰略的實施、目標的制定與戰略的執行是密切相關的，所以，戰略制定的環境變化會影響戰略執行力。企業在執行戰略過程中，環境的變化會與戰略制定中的預期有所差距，環境的反饋要求企業對其戰略進行相應的調整。

(二)組織結構的影響

組織結構決定了一個組織內人員的分組方式。組織結構既可以支持企業戰略，又可能破壞企業戰略。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清、權利不明。民主性較強的管理模式，能夠較好發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱。企業管理者應根據企業的實際情況、當地整體經濟發展水平、員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。企業的組織結構是戰略執行力的一個重要的影響因素。組織結構的影響可以分為以下三個方面：

1．團隊整合的程度影響戰略執行的效果。

企業組織結構的設計既要鼓勵不同部門和不同團隊保持獨特性從而完成不同任務，還要能夠將這些部門和團隊整合起來為實現企業整體的戰略目標而合作。企業要在組織結構設計之前，先詳細地分析企業戰略、組織目標的導向和內涵，然后將其具體化為一套組織結構設計的原則，并以此為依據重新設計企業的組織形式、部門設置、職能分布、崗位設置。這對于企業提高戰略實施的能力是非常有用的。

2．組織流程的優化影響戰略執行的效率。

在公司戰略的基礎上建立跨部門的重點業務流程，對市場細分、市場信息收集、客戶關系管理、營銷策劃與實施等關鍵業務進行優化。通過多方面、多層面的流程使得組織結構在關鍵流程上更高效、更靈活，從而使戰略執行力得到提高。

3．組織變革的思路影響戰略執行水平。

企業戰略的變化必然要求企業對其組織結構進行相應調整，而所有企業對組織結構進行調整的最終目的是提高企業實施其戰略的能力。筆者在研究企業的成長結構調整情況的基礎上認為企業組織結構的變革應該反映企業戰略意圖的調整，否則組織變革會成為戰略執行力提高的障礙。

(三)管理溝通的影響

溝通是戰略執行的基礎之一。從戰略執行角度來看，已經制定好的戰略依賴于管理溝通活動進行傳遞和擴散。有學者認為，溝通包括企業內部的溝通及企業與外部環境的溝通。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。內部溝通的主要目的是用于戰略的實施、營運流程和過程的控制，保證執行過程與計劃目標的一致。溝通的效果與效率會直接影響戰略執行的提高。溝通活動能夠將企業的愿景、戰略意圖、管理者的思考傳遞到企業實施層面，為短期經營決策提供依據。另外，戰略執行中的溝通能夠將宏觀的環境信息、競爭情報和微觀的客戶信息、績效評估結果、員工滿意度等戰略執行所產生的信息反饋到企業的戰略層面，為企業的戰略制定提供依據，從而使得戰略制定和戰略執行形成一個閉環。再者，良好的管理溝通系統對于企業組織內部、組織與組織之間知識的分享、應用和轉移有著非常重要的促進作用。溝通可以將員工的個體知識累積為企業的整體知識，這對于企業提高戰略執行力有重要意義。

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打造和提升戰略執行力的有效途徑

通過上述對戰略執行力的相關因素分析可知，打造和提升戰略執行力的有效途徑包括：

一是將打造和提升戰略執行力納入戰略管理范疇，與戰略體系制定形成進行統一管理。

二是從戰略體系制定形成、組織結構調整與變革、企業文化體系培育與建立、內部信息溝通管道設立等方面著手，打造與提升戰略執行力。

三是在戰略執行過程中，對戰略共識、戰略協同與戰略控制，實行有效的流程管理與控制。

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提升戰略執行力的措施

1.建立有效的溝通系統。

建立有效的執行力需要重視組織的內外部溝通。溝通是協調各個人、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑;溝通也是領導激勵下屬，實現領導職能的基本途徑。企業的執行效果和執行能力均是通過各種有效的溝通方式、環節、渠道去實現的。溝通包括企業內部的溝通及企業與外部環境的溝通，實際上就是搭建企業的資源共享平臺。外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。內部溝通的主要目的是用于戰略的實施、營運流程和過程的控制，保證執行過程與計劃目標的一致。為做到有效的溝通，不僅需要企業形成從上至下的溝通系統，而且加強橫向的溝通交流，確保組織內成員適時地從多渠道收到全方位的信息，有利于解決信息傳遞中的失真與損耗，避免信息到達最終執行層已經不能起到執行與實施的作用。

2.促進企業執行力文化的形成。

企業文化是企業成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和。它體現在企業生產、管理、經營的每一個環節。因此，要想使企業培育和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內部建立起一種執行力文化。執行力文化的核心在于轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利于企業目標實現的環境和氛圍，以使企業成員的行為符合企業的目標和要求。比如通過提薪、發獎金、晉升、表揚等正強化手段以及減薪、扣發獎金、批評、處分等懲罰手段來激勵員工將企業的意圖或要求進行到底。[3]

3.打造一支高效的管理團隊。

一個企業的中層管理干部是管理執行力的關鍵點。組織戰略的實施日益需要這種的中層經理，他們能夠領導團隊配合關鍵戰略，主動地進行跨部門跨單位以及跨地區的協作。對公司中層來說，執行就是每一層經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。譬如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。所以培養中層管理干部和形成一個好的團隊才能把執行真正貫徹下去。中層經理的執行力有兩部分:一是業務執行力;二是管理執行力。培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行力，從客觀上講，要努力營造一種團隊協作的整體氛圍，強調工作中的三辦事原則:按程序辦事、按制度辦事、按客觀規律辦事。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而應該強調整體利益為先導，而發生不協調時，應該求大同存小異，多找出共同點。

4.流程再造奠定執行力基礎。

流程再造是企業管理的更高一個層次。首先，要從管理機構上再造，實行扁平化管理。扁平化管理在當今世界范圍廣為流行，原因就在于對執行力十分有效。從市場運作看，扁平化管理能夠適應市場變化，適應市場的環境，從而使企業不被淘汰;從信息技術的發展看，原先的組織結構也不適應了，計算機管理系統的出現消除了信息在企業內流程的障礙。其次，要從領導機制上再造。要倡導領導機制上無為而治。企業的領導者通常應把企業目標、核心業務作為主要問題來考慮。要將財務流程、技術開發流程、營銷流程、人力資源流程作為流程再造的重點，從設計、跟進、監督、考核上去確保執行力。再次，重點設計戰略流程。戰略執行流程通常導致問題或失敗的原因是責任分配的不明確。為了避免部門和官僚的權利爭斗，企業應該創建一個計劃，明確責任分配，考慮到詳細的執行活動。

5.有效的利用控制系統。

如何在執行的過程中衡量業績，這個評估或者控制功能是執行過程的關鍵部分。而平衡記分卡是實施企業戰略的有效工具，它把企業的長期戰略和短期行動聯系起來，將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立可靠的執行基礎。實施平衡記分卡是一項系統工程，它的成功實施依靠著眾多的要素。首先要了解平衡記分卡的平衡結構和運行機理，其次是高層管理人員的參與程度、部門協作能力、績效管理力度、企業1T系統水平等。

第二篇：如何提升企業財務戰略執行力

一、問題的提出

創造和維持競爭優勢以保證企業的生存和發展是企業領導者不可回避的問題，而核心問題是企業戰略 的制定與執行。企業財務戰略是企業整體經營戰略的組成部分，在企業管理中具有舉足輕重的地位。然而，由于財務戰略自身的特點，使得企業的財務戰略比較缺乏執行力。

近年來，國內外的研究主要集中在財務戰略的內容與制定等方面，而對企業財務戰略執行力的研究則

相對較少。美國有學者曾指出，執行是一門學問，是目標和結果之間“缺失的一環”，是沒有實現預期目

標的主要原因。當前，一些領導者把很大一部分精力投入到所謂的高層戰略當中，把關注點放在了很多智

力化甚至哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給于足夠的關注。他們往往只是同意執行一項計劃，但隨

后卻沒有采取任何具有實際意義的行動，由于在執行這一環節出現問題，最終導致企業財務戰略無法實現

。因此，企業財務戰略的執行力問題是我國企業最高管理者當前面臨的最重要和最緊迫的問題之一。

二、企業財務戰略缺乏執行力的原因

企業財務戰略缺乏執行力的原因是多方面的，概括起來主要有兩大類，一類是企業財務戰略制定與執

行過程本身存在問題，從而導致財務戰略缺乏執行力；另一類是企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹

配，從而造成財務戰略缺乏執行力。以下將針對這兩大類原因進行具體分析。

1.企業財務戰略制定與執行過程中本身存在的問題是財務戰略缺乏執行力的根本原因。①財務規劃與

業務規劃不一致。國內很多企業在戰略規劃的制定過程中往往只重視業務規劃的制定，不重視財務規劃的

制定，從而難以形成科學的業務規劃和財務規劃體系。沒有從系統的角度審視業務規劃與財務規劃的關系，使兩者在制定過程中不僅不能達成一致、互相配合，甚至還會在某些方面出現矛盾。②企業財務戰略沒

有形成戰略共識。企業各層級員工對財務戰略的共識對公司財務戰略的成功執行有重要影響，共識程度越

高，戰略執行的效果就越好，戰略共識反映的是在組織內不同個人與部門對財務戰略的共同認識和責任。

沒有共識，公司的戰略行動將缺乏合力，不同方向的牽引力將會引致和加劇組織內部的摩擦，無謂地消耗

時間和資源，致使財務戰略目標無法實現。③企業財務戰略目標沒有進行分解，不能落實到人。企業財務 戰略目標是遠期目標，如果沒有進行分解，不能落實到人，那么再好的戰略只是口號而已，其執行力也就

可想而知了。另外，如果財務戰略目標沒有進行分解，長期達不到目標會使員工對財務戰略目標產生懷疑，從而不利于財務戰略目標的執行。④沒有建立起有效的企業財務戰略信息控制系統。戰略控制對保障財

務戰略的執行有著重要意義。對財務戰略進程的信息控制能夠有效地監控戰略執行的進程并及時做出相應 的調整，戰略控制的質量越高，戰略執行的效果就越好，然而，國內大多數企業尚未建立有效的財務戰略

信息控制系統，致使財務戰略進程有可能會逐漸偏離事先設定的軌道，財務戰略也會因得不到及時地修正

和調整而過時，最終導致戰略執行的失效。

2.企業內部因素和外部因素與財務戰略不匹配是財務戰略缺乏執行力的間接原因。①財務戰略與理財

環境不匹配。企業財務戰略與理財環境不匹配是財務戰略缺乏執行力的外部原因。戰略的制定是建立在對

外部環境進行分析的基礎之上的，企業財務戰略必須要與理財環境相匹配。以收益分配戰略為例，股利政

策受企業內部和外部多種因素的影響，如法律、債務條款、現金流量、投資機會等因素，商業周期對股利

政策的影響也不可小視。企業股利分配戰略有剩余股利分配、固定或持續增長的股利分配、固定股利支付

率和低正常加額外股利分配等方案。至于企業采取何種方案，則要根據對企業內外部因素的分析及投資、融資要求來確定。另外，企業在收益分配戰略的制定過程中，只注重對物質資本進行分配而忽視人力資本 的收益權。然而，在知識經濟這一大環境下，企業間的競爭主要是對優秀人才的競爭，因此如何在收益分

配戰略中突出對企業員工的有效激勵也是解決收益分配戰略缺乏執行力的關鍵問題。②組織結構與財務戰 略不匹配。企業的財務組織必須服從企業的財務戰略，財務戰略的變化必然要求財務組織進行相應的調整，從而支持財務戰略的執行，每家企業的財務戰略都是在特定的公司治理結構下形成和發展起來的，因此，效率較高的治理結構能使企業制定出較優的財務戰略，提高企業的價值，以較低成本實現企業目標。相

反，企業可能出現內部人控制問題，如過分的在職消費、過度投資等，使股東承擔較高的代理成本。因此，企業財務戰略的制定與執行絕不能脫離企業的組織結構，因為企業的組織結構是財務戰略決策和管理的

基礎。然而，我國大多數企業的財務組織具有明顯的計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，這樣

致使企業財務戰略的制定與執行缺乏組織基礎。③企業文化與財務戰略不匹配。企業的財務戰略必須同企

業文化相匹配，很難想像一個擁有相當保守、穩健的企業文化的企業將會把極具擴張型的財

務戰略執行得

令人滿意。企業戰略的調整必將引起企業文化的變革，以便與企業的財務戰略相匹配。盡管目前我國大多

數企業已經認識到企業文化與財務戰略相匹配的重要性，但對兩者的實施順序尚存在一定認識上的誤區，不能根據強勢文化與弱勢文化加以區分。④企業制度與財務戰略不匹配。如果把企業文化稱為“軟約束”，那么企業制度就是“硬約束”，是一種強制性約束，財務戰略的成功制定和執行離不開一定的制度基礎

和條件。目前，盡管大多數企業都建立了各種各樣的財務制度，但有關企業財務戰略制定與執行方面的制

度卻相對較少。企業在財務戰略的制定與執行過程中難以做到有章可循，從而增加了企業財務戰略制定與

執行的難度。⑤人才機制與財務戰略不匹配。戰略型財務管理人才的缺乏是當前我國企業財務戰略缺乏執

行力的重要原因之一。目前我國企業的人才機制不能適應財務戰略的執行對戰略型財務管理人才的需求，這體現在戰略型財務管理人才的引進、培育和使用等各個層面上。

三、提升企業財務戰略執行力的對策

針對企業財務戰略缺乏執行力的原因，企業必須采取相應的對策以保證企業財務戰略的實現，創造和

維持企業的持續競爭優勢。

1.建立業務與財務一體化的規劃流程。建立業務與財務一體化的規劃流程，有利于整體戰略和財務戰

略的制定與執行。業務規劃是基礎，財務規劃是保障。在戰略規劃的制定過程中，必須將兩者有機地結合

起來。在財務規劃的制定過程中，要把財務預算與經營計劃緊密聯系起來，經營計劃是實現財務指標的具

體步驟和方法，經營計劃制定得是否合理是財務戰略是否具有執行力的關鍵。

2.加強溝通，達成戰略共識。在企業內部，共識的范圍（誰需要對戰略達成共識）和內容（需要對什

么達成共識）是戰略共識的重要方面。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組

織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異，從而消除組織內對

戰略持不同立場的小派系林立的現象。為企業財務戰略的執行掃清障礙。

3.對財務戰略目標進行分解，落實到人。在財務戰略目標分解過程中應注意以下三點：①將財務戰略

目標分解為幾個短期計劃目標，各短期計劃目標的制定要有一定的挑戰性，但不可過高。各短期計劃目標 的執行難度應逐個遞增。②財務戰略目標的分解不應只局限在財務部門內部，而應多個部門共同參與，協

作完成。財務戰略不是財務部門能夠獨立完成的，因為在執行計劃過程中需要其他部門的協助。③財務戰 略目標的分解應盡量精細化，落實到人。

4.強化信息控制和行為控制。有效地執行財務戰略必須要強化信息控制，要建立一個完善的財務戰略

信息控制系統，對財務戰略執行的進程和效果進行追蹤和評估。同時，還應加強行為控制，將各層級員工 的業績考核和獎罰制度與財務戰略執行相銜接，運用適當的激勵政策，使員工能夠按照預先制定的財務戰

略執行。

5.注重外部理財環境分析，做到戰略與環境的匹配。外部理財環境包括科技環境、經濟環境、法律環

境、金融環境、道德環境、國際經濟環境。對理財環境進行分析，是企業認識環境、適應環境、利用環境

、改善環境的基礎，并可為企業制定科學的財務戰略，實現理財目標提供信息。同時，在企業戰略的執行

過程中，也要時刻關注理財環境的變化，根據理財環境的變化適時調整企業的財務戰略和執行策略。

6.理順企業內部因素與財務戰略的關系。首先，企業的組織結構應該與企業的財務戰略相匹配，實現

從傳統財務組織向戰略財務組織的轉變。強化法人治理中的財務機制，在董事會中設立財務委員會、風險

委員會和審計委員會等，規范財務決策程序，強化監督機制。其次，企業文化應該與財務戰略相匹配，根

據企業文化的強弱態勢合理安排兩者的調整順序。再其次，加強企業的制度建設，建立與財務戰略制定和

執行相關的一系列制度。最后，加強人才機制的變革，注重戰略型財務管理人才的引進，積極培養戰略型

財務管理人才。

第三篇：如何提升企業執行力

執行力是決定企業治理成敗的一個重要因素，是21世紀企業核心競爭力形成的關鍵。執行力是指通過一套有效的系統、組織、文化或操作方法等把決策轉化為結果的能力。在激烈的市場競爭中，一個企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

執行不力是我國企業界的通病，其表現形式主要有以下幾種：不知執行力為何物，把它曲解為權威或權力，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實際運行時老板凌駕于制度之上，雖有相關的制度做支撐，但常常是議而不決、決而不行、行而不力，流于口號管理。特別是出了問題反應慢，不能有效地執行解決問題的方案，雖有比較完善的管理制度并重視執行，但缺乏合理的執行系統，執行阻力大，以至于控制不力效率低下。

企業提升執行力首先應規范戰略制定，明晰業務流程，提煉核心內容。在戰略制定時，必須保正嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能按照方向執行下去。明晰每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過流程知道自己該做什么怎樣做，而不是事事靠領導推動。

其次建立先進的企業文化，重視團隊精神建設，培養員工對公司的忠誠。要想員工對公司忠誠，公司首先要履行對員工的每一個承諾，關心員工、愛惜員工。同時培養員工的奉獻精神，用理念來教育員工，樹立典型并予以一定的物質獎勵，讓奉獻有回報。培養員工堅決服從的意識，堅決服從不是被動的、抵制的服從，而是能動的、善意的服從。公司允許大家在決策前提建議，但決策一旦作出，就應堅決執行，對于不服從決策者要給予嚴厲的懲罰。

第三建立科學的培訓體系，提升企業整體的執行素質，比如提供職員級、主管級、經理級、總經理級等級別的培訓，讓每一個員工都有培訓的機會。

第四建立合理的激勵和授權機制。激勵是提高執行力最有效的方法之一。獎勵成功也獎勵失敗。對成功者進行獎勵理所當然，但對失敗者，只要是盡力了精神可貴，就應找出一些失敗的典型來進行獎勵，以此肯定他們的努力和所創造的精神價值。

第五建立完善的控制系統，引入淘汰機制。公司每年履行一次聘用機制，凡下屬和上司都不滿意的管理者應自動貶為員工或將其解聘，有一方不滿意者降職1-2級。

第四篇：如何提升企業執行力

如何提升企業執行力

如何提升企業執行力

企業的執行力涉及企業文化、制度和流程等多個方面，如何才能使企業具有強大的執行力呢？顯然，光靠一個雷厲風行的領導，某個環節的完善，以及嚴格的監督制度是不夠的。企業執行力的提升，必須通過全方位、系統化的工作才能實現并長期保持。

1．完善戰略流程

戰略制定的過程是保證日后戰略有效執行的一個重要方面。制定戰略時應讓那些與此戰略有關的人員參與，例如，將執行此戰略的人員、將受到戰略執行影響的人員、相關專業領域的專家、組織各層次的員工代表等。這些人員的參與將使制定的戰略更具有執行性。同時，還會使戰略在未執行前就獲得了很多感情支持和團隊的認同，實際上就完成了“要我做”向“我要做”的轉變，即這是“我們”制作出的戰略，而不是“你們”下達的戰略。

2．細化營運任務

營運任務的細化是將戰略細化為可執行的任務，將任務分配到正確的員工并確保每個員工理解個人任務與企業戰略的聯系。如果僅有方向性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產生大量浪費以及執行偏差。同時，企業的營運目標和愿景必須形象易懂、便于理解和接受。

3．明晰管理層責、權、利

當組織結構導致某些重要工作任務“責任者缺位”時，或組織結構與企業核心業務流程不配套，或部門之間的壁壘重重時。積極負責的員工在執行戰略時會感到事半功倍，而比較現實的員工可能從一開始就會放棄。最后的結果是，企業領導認為員工不盡力，而員工在心底里在埋怨企業領導不為他們消除結構性障礙。

在現實生活中，有的企業領導為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，認為嚴格監督，將會提升執行力，做任何事對被使用者都不放心，要求監督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權。事實上，由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，由此矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。

另外，責、權、利不清會使管理者出現大量的越位和逆向選擇行為。部分管理者為迎合主管領導個人和監督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚。

因此，有必要界定所有管理者應盡的責任，形成“以制度管人，而非以人管人”的制度，倡導各級管理者一定要做好本職工作，對有能力的人要及時發現、及時提拔，告誡經常越位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態，多與群體融合，明確分工合作，共擔風險和責任，形成堅韌不拔的團隊，提升整體組織的執行力，而不是建立在管理者個人基礎上執行力。

4．強化培訓系統

企業所處的環境在變，企業的策略在變，執行戰略的能力要求也在變。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達到新戰略要求的人。這就要求企業有一套行之有效的培訓系統迅速將新戰略要求轉化為培訓發展方案，以幫助企業迅速獲得新的思路、知識和技能，并淘汰舊的知識和能力，積累知識資本。這一系統的關鍵是要能夠調動員工學習及應用的積極性而非僅僅提供培訓。培訓的方式可以是多樣化的，如內部課堂培訓、外部課堂培訓、內部經驗交流、外部參觀學習等等。

5．建立信息溝通系統

信息溝通系統包括企業內部的信息溝通及企業與外部環境的信息溝通，實際上，就是建立企業的知識共享平臺。內部溝通的主要目的是用于戰略制定完畢后輔助實施。與外部溝通的作用是確保員工的思想意識與外部經營環境保持同步。企業從上至下的傳統溝通系統固然重要，但是，確保組織內成員適時地從多渠道收到全方位的信息不是從上至下一個溝通系統能實現的，還應包括橫向的信息溝通，它將有利于解決從上至下信息溝通的失真及損耗問題，避免信息到達最終執行層時已經不能起到輔助實施的作用。

第五篇：如何提升戰略執行力講座學習體會

4月17日下午聽了北京大學趙琛教授講的關于如何提升戰略執行力的講座深受啟發，對趙教授的“復命”理論有了許多了解，同時也對如何提升戰略執行力有了進一步的認識，下面就具體談一下我的學習體會。

在許多企業發展中都存在著戰略執行力問題，這些企業不是沒有好的戰略，而是在戰略執行的過程中缺乏有效的執行力，企業的各級領導和員工缺乏“復命”精神，在企業中存在著“領導總是沒時間，下屬總是沒辦法；制度定了一大堆。落實總是沒辦法；天天泡在會海里，沒有改進和結果了；員工總是有理由。讓你覺得他沒干好是有原因的。”等許多問題。趙教授所提倡的“復命”精神是指：“復命，是一種源自內心的價值觀，是一種拒絕借口的態度，是一種重視結果的責任，是一種高效完成任務的策略，是一種無往不勝的競爭力，是一種邁向成功的模式，是以最終結果為導向的執行模式。”

“復命”精神具體應表現在：“不是主管找下屬追結果，而是下屬主動匯報結果；不是下屬抱怨問題，而是主動想辦法解決問題；不是下屬做完才知道，而是在限定的時間內復命；不是下屬帶著問題來找答案，而是提出解決問題的方案。”在如何具備“復命”精神的方法上趙教授談到了：“修心、修行、修文化、”三個要點。修心：“找到好的主意靠的是態度，而能力并不重要；真正的經驗從失敗中獲得；不要與人爭什么，知道自己能干什么，并且能干好什么；老與無能的人混在一起，會越來越無能；清新簡單會讓人終身受益；能克服巨大心理障礙的人才能獲得巨大成功；許多事情善始惡終，事情與事實不符時，人們往往會否定事實，而認為理論是對的。”修行：“準備：成功者必須在思想、線路、方法上做充分準備；行動：學會“用腳做夢”，會贏在執行；策略：方法為王，讓困難“灰飛煙滅”；條件：利用身邊的有力條件；渠道：借助中心橋梁實現想要達成的目標；專業：專業是事業騰飛的翅膀。”修文化：高度決定速度；寬度：寬度決定規模；長度：選擇決定長度。”

從趙教授對上述“復命”理論的闡述中我們可以看出，提升戰略執行力需要多方面的提升自己，需要練好內功，聯系中國銀行的具體情況，我們不難看出，我行的弱點就在于此，多年來我行不是沒有戰略，不是沒有好的管理規定，而是在執行中缺乏執行力，缺乏趙教授所說的“復命”精神，只提出問題，不是怎么解決問題，遇到問題部門之間相互推諉扯皮，一切從自己出發，不考慮整體利益等等，已經成為一種習慣性思維，所以若想提升我行的戰略執行力，我們首先要練好內功，每一個員工，每一個部門，從我做起，發揚“復命”精神，“修心、修行、修文化。”使“復命”精神成為中國銀行的一種企業文化，真正實現“追求卓越，只需增長，建設國際一流銀行”的戰略目標。

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