聯(lián)想國際化之路匯總

2023年12月6日發(fā)(作者：柴組詞)

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聯(lián)想國際化之路

2004-2009年 收購IBM PC事業(yè)部

收購過程

2004年12月8日，聯(lián)想集團與美國巨人IBM 共同簽署了雙方醞釀達13個月之久的轉(zhuǎn)讓協(xié)議：聯(lián)想將斥資12.5億美元購入IBM 的全部PC （個人電腦）業(yè)務(wù)。

2005年1月27日獲聯(lián)想股東批準通過。

3005年3月9日晚消息，據(jù)彭博社報道，聯(lián)想集團12.5億美元收購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)的交易今天終于獲得了美國外國投資委員會(CFIUS的批準。IBM 股價應(yīng)升上漲

2005年3月24日，聯(lián)想在香港突然停牌，聯(lián)想發(fā)布公告稱，公司正等待發(fā)布涉及股票交易的敏感公告。業(yè)界推測，這可能與“美國三大券商可能投資3.5億美元入股聯(lián)想集團”的消息有關(guān)，業(yè)界甚至推測有可能是IBM 采取的反收購行動。有行業(yè)人士分析，如果是IBM 采取的反收購計劃，一旦入股成功，聯(lián)想集團股份將只有30%左右，而IBM 有可能升至31%，那么聯(lián)想的控股地位就很危險。這位人士并以當年的長城國際為例，起初也是長城控股，到最后IBM 控制了80%股份。

2005年3月31日，聯(lián)想集團有限公司(簡稱“聯(lián)想集團”(股份編號：992；ADR:

LNVGY 今天宣布與全球三大私人股權(quán)投資公司德克薩斯太平洋集團(Texas Pacific

Group 、General Atlantic 及美國新橋投資集團(Newbridge Capital LLC 達成協(xié)議，三大私人股權(quán)投資公司向聯(lián)想集團提供3.5億美元(約合人民幣28.9億元 的戰(zhàn)略投資，以供聯(lián)想收購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)之用。據(jù)聯(lián)想發(fā)布的公告，該公司還獲得高盛提供的5億美元過渡融資作收購之用。 2005年5月1日消息，聯(lián)想今日下午3點正式宣布完成收購IBM 全球PC 業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔任聯(lián)想集團董事局主席，柳傳志擔任非執(zhí)行董事。前IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任聯(lián)想CEO 及董事會董事。合并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC 制造商。

根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想已支付予IBM 的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯(lián)想股份。交易完成后，IBM 擁有聯(lián)想18.9%股權(quán)。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM 約5億美元的凈負債。

收購?fù)瓿杀硎咀罱K協(xié)議中的所有重要條款完成。最為顯著的業(yè)績是收購后半年的時間，聯(lián)想就使IBM 個人電腦業(yè)務(wù)扭虧為盈。此后，聯(lián)想宣布斥資2億美元進行廣告宣傳和市場推廣，其中包括一系列奧運營銷策賂規(guī)劃。聯(lián)想向世界正式推介“l(fā)enovo ”品牌，向全球化堅定邁進。

并購背景

聯(lián)想：擴展海外業(yè)務(wù), 獲取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升國際地位和形象; 獲取IBM 一流的國際化管理團隊; 獲取IBM 獨特的領(lǐng)先技術(shù); 并購IBM 的個人電腦事業(yè)部后, 能得到更豐富、更具競爭力的產(chǎn)品組合; 獲得IBM 的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢, 并獲得IBM 遍布全球的渠道和銷售體系和國際化公司的先進管理經(jīng)驗和市場運作能力。

IBM ：交易后花費了140億美元，收購了超過20家提供各類“業(yè)務(wù)分析”服務(wù)的公司。經(jīng)過近3年的摸索，CEO 彭明盛很快就找到了一個價值5000億美元的市場：不僅為企業(yè)提供

IT 相關(guān)服務(wù)，而且進一步幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，外包其核心業(yè)務(wù)以外的功能部門。

并購主持人

聯(lián)想CEO ：宣布收購的這一年的早期時候，在中國生活了7年的貝利茲語言培訓(xùn)中心的美國教師馬躍(Matt McGuire，獲得了單獨為一個中國學(xué)生授課的機會。他是誰? 楊元慶。完成這一為期三個月的培訓(xùn)后，馬躍評論他的這個特殊的中國學(xué)生：“他是我見過的最有動力、最迫切想學(xué)英語的學(xué)生。”接受完培訓(xùn)的楊元慶向馬躍發(fā)出邀請：“來聯(lián)想工作，為公司的管理團隊授課。”這當然是一個有價值的機會，馬躍后來的學(xué)生中，包括現(xiàn)在聯(lián)想的高級副總裁陳紹鵬。

與此同時，IBM 的高級副總裁沃德(Stephen 也在美國開始學(xué)習漢語。這當然是至今也未廣為外界所知的“秘密”學(xué)習，在接受本刊記者采訪時，沃德說：“如果我有機會到一家中國人領(lǐng)導(dǎo)的國際性公司工作，漢語當然是必然學(xué)會的啊! ”后來，沃德果然獲得機會出任收購IBM PC后的新聯(lián)想的第一任CEO 。這個時候他發(fā)現(xiàn)，“元慶的英語要比我的漢語好得多”，在這一發(fā)現(xiàn)之后，沃德有了更重要的發(fā)現(xiàn)——他跟記者的平靜而從容的敘述此刻語速加快——“令人感動的是，合并之初，元慶做出了一個非常艱難非常偉大的決定：聯(lián)想以英語為工作語言! ”

聯(lián)想于2005年底用戴爾的威廉。阿梅里奧換掉IBM 的CEO 斯蒂芬。沃德。接著于2006年8月幾乎在同時引入5名戴爾的高管擔任聯(lián)想全球高級職位。改組經(jīng)營團隊實際上是對市場運作和效益的渴望壓倒了對技術(shù)官僚的敬畏。而且，這也是一箭雙雕。既可以抵消IBM 文化的影響，又可以把戴爾的底細摸清楚，以便今后跟這個行業(yè)老大展開肉搏。

楊元慶對此的解釋有點隨意，“并購之后由于有了兩種不同的企業(yè)文化，因此在某些問題上內(nèi)部依然有觀點不統(tǒng)一、質(zhì)疑的時候，但第三種力量（戴爾文化）出現(xiàn)之后，很多工作做起來卻更容易了”。

對IBM 高品質(zhì)高端存在迷戀，楊元慶當時曾說，“我們將堅持IBM 高價值高端品牌的原則。對此，我們毫不妥協(xié)。”之后，楊元慶的態(tài)度發(fā)生了變化：放棄IBM 品牌，“是遲早要做的事情。聯(lián)想自己品牌建設(shè)的確還有一個段比較長的路要走，要做到聯(lián)想在中國這樣的知名度，那絕不是一兩年的事情，也許要5到10年”。

IBM CEO：2002 年，彭明盛在整個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)風雨飄搖之際，從郭士納手中接過了權(quán)杖。當時，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎，IT 產(chǎn)業(yè)進入其歷史上最漫長的一次整體滑坡;IBM 本身則剛剛度過一個收入銳減 50 億美元的財年。而彭明盛還必須面對“9·11”過后的惶恐情緒，以及安然等一系列公司丑聞引發(fā)的投資者對大型企業(yè)的強烈不滿。

當時的人們對IBM 充滿了疑惑，彭明盛本人則面臨著一個時刻都要和郭士納相比較的尷尬境地。如今，十年過去了，IBM 最終在彭明盛的率領(lǐng)下，重返黃金歲月。

一開始，幾乎所有人都喜歡將彭明盛和前任郭士納進行比較：至少從表面上看，他們很不一樣。讓IBM 大象起舞的郭士納不茍言笑、強硬且富進攻性，而永遠以微笑示人的彭明盛則顯得親切和善。

但是骨子里，彭明盛和郭士納一樣強硬、富有競爭性。在大學(xué)時，彭明盛曾是橄欖球隊隊長。據(jù)當時的同學(xué)回憶，雖然性格和善，但如果在賽場上他不能放倒對手，他會悶悶不樂。 上任二三年后，彭明盛的強硬開始展露出來。在IBM 內(nèi)，彭明盛甚至被稱為“執(zhí)行狂”或“執(zhí)行巫師”。

2003 年1月28日，在當年的第一次董事會上，彭明盛提出了一個令所有人錯愕的方案：

將自己的紅利減半，削減部分獎勵給20名公司高層。據(jù)稱僅此一項，就達到300至500萬美元。在這之前，其前任郭士納從不拒絕享受豐厚紅利。

這只是他打下屬于個人標簽的行動之一。一個更為果敢的舉動是，同年初，他把IBM 沿用長達92年的執(zhí)行管理委員會關(guān)閉了。

原本，這一每月召開一次的12人圓桌會議，不僅決定著IBM 的戰(zhàn)略走向，更是IBM 內(nèi)最高身份的象征。但在彭明盛看來，這一古老傳統(tǒng)的最大弊端在于：它的決策速度過慢，而且，全部由公司內(nèi)頂級角色組成，也局限了它對一線市場的了解。 此前一年，他就找到了一個更好的上通下達、實現(xiàn)決策的組織方式。通過設(shè)立關(guān)于戰(zhàn)略、執(zhí)行與技術(shù)的三個小組，并且將每個部門最優(yōu)秀而不僅是最高層的員工招至其中，以使他能夠更好地了解市場與公司的狀況。

這一系列變化，即使在外界觀察人士看來，也算得上極為大膽。但作為一名為IBM 效力30 余年的老員工，彭明盛清楚，真正將IBM 引入黃金時代的方式是，根據(jù)時代變化制定新的游戲規(guī)則。

在彭明盛的帶領(lǐng)下，IBM 很輕松地實現(xiàn)了第三次平臺轉(zhuǎn)型。對此，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅薩貝斯?莫斯?坎特表示：“從一開始，IBM 就將自身定位為一家研究機構(gòu)，而不僅僅是一家技術(shù)公司。”

聯(lián)想并購后的整合

在收購IBM PC 之前，聯(lián)想的高級管理團隊已經(jīng)將所有困難與挑戰(zhàn)全部清晰梳理過一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰(zhàn)：

第一，品牌的風險與市場流失的風險。IBM 的產(chǎn)品Think Pad到了一個中國股東手里，原來的客戶還認不認? 還會不會買? 這是一個大風險。

第二，員工流失的風險。買回來的東西不是固定資產(chǎn)，主要是買回來的管理架構(gòu)，原來的員工會不會承認新的股東，或者新的管理層、新的董事局?

第三，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題。

1. 人才整合

為了留住優(yōu)秀的海外員工同時又安撫老員工, 使所有的員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施:

（1）在企業(yè)文化融合過程中, 有效的溝通是非常重要的。楊元慶提出了聯(lián)想高層員工要注意三個詞: 一是坦誠, 二是尊重, 三是妥協(xié)。 （2）為促進聯(lián)想不同國籍員工之間文化融合，在并購?fù)瓿珊蟮念^18 個月, 聯(lián)想把原有人才, 文化整合停留在加強溝通、改用英語為官方語言、跨文化培訓(xùn)等。

（3）對高層管理人員和核心技術(shù)人員則認真宣講公司愿景, 給予高級員工充分的施展空間, 并承諾在一定期限內(nèi)保證老員工的各種收入、福利、工作環(huán)境等保持與IBM 的相同。

（4）聯(lián)想還宣布不裁員以穩(wěn)定員工心態(tài), 而且IBM 高級副總裁兼IBM 個人系統(tǒng)部總經(jīng)理史蒂芬?沃德留任收購?fù)旰蟮穆?lián)想的CEO, 這在一定程度上使原IBM 的員工有些許親切感。 2 客戶流失風險及其治理

聯(lián)想客戶流失風險來源有

（1）IBM 個人電腦業(yè)務(wù)的主要客戶為企業(yè)團體, 每年美國政府及其他官方組織在IBM 有10億美元的固定訂單, 這筆業(yè)務(wù)約占IBM 個人電腦業(yè)務(wù)的10%, 但是,

美國政府一直實行壓制中國經(jīng)濟的對華政策, 這將導(dǎo)致美國政府的PC 采購轉(zhuǎn)向其他的美國供應(yīng)商, 這部分的訂單極有可能流失。

（2）聯(lián)想收購后盡管還是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一個聯(lián)想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否還能保持原有的口碑很值得懷疑。

并采取了相應(yīng)措施:

（1）聯(lián)想和IBM 派遣大量銷售人員到各個大客戶去做安撫工作、說明情況,

一起和大客戶進行交流和溝通, 讓新老客戶真切的認識新聯(lián)想, 了解新聯(lián)想, 對新聯(lián)想重新定義。（2）聯(lián)想和IBM 建立了廣泛的、長期的戰(zhàn)略性商業(yè)聯(lián)盟; 全球銷售、市場、研發(fā)等部門悉數(shù)由原工BM 相關(guān)人士負責, 聯(lián)想的產(chǎn)品也通過IBM 加盟到聯(lián)想的PC 專家進行銷售。

（3）將總部搬到紐約, 目的是把聯(lián)想并購帶來的負面影響降到最低

（4）IBM 通過其現(xiàn)有的近3 萬人的企業(yè)銷售專家隊伍, 并通過ibm. com 網(wǎng)站,

為聯(lián)想的產(chǎn)品銷售提供營銷支持, 創(chuàng)造更多的需求, （5） 同時聯(lián)想開始大力開掘俄羅斯、印度等新興市場, 并加緊奪取成熟市場上的中小企業(yè)用戶。

3 品牌整合風險及其治理

品牌風險：

聯(lián)想并購前的路線是走中低端市場, 這與IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端產(chǎn)品形象是不匹配的, 聯(lián)想要成功的將這兩種品牌進行整合風險在于：

（1）聯(lián)想只擁有IBM 品牌五年的使用權(quán), 所以聯(lián)想要在短短5 年限期內(nèi)完成高端品牌建設(shè)。

（2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消費者所信賴的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并沒有自己的品牌根基, 它一直依賴IBM 在PC 界的權(quán)威。當這個ThinkPad 的商標轉(zhuǎn)給了聯(lián)想, 它就不再是背靠一個強大的主品牌, 而是成為了聯(lián)想的一個子品牌。當它不再屬于IBM 之后, 這些忠實的顧客是否會繼續(xù)保持對ThinkPad 的忠誠度, 一旦失去了IBM 品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商標將黯然失色, 很多客戶將可能轉(zhuǎn)向美國或日本品牌。

聯(lián)想采取的措施有:

（1）營銷戰(zhàn)略，2004年聯(lián)想為冬奧會提供了近5000 臺臺式電腦、600 本筆記本、近400 臺服務(wù)器、1600 臺桌面打印機以及技術(shù)支持和服務(wù)。

（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)想集團與可口可樂公司結(jié)成市場戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系, 已就共同助力北京2008 年奧運會簽署了合作意向。同時, 雙方將在未來充分利用品牌、渠道及營銷等綜合優(yōu)勢, 聯(lián)合發(fā)動一系列大規(guī)模的合作推廣活動, 共同在品牌建設(shè)和市場拓展上謀求雙贏。

整合成功 2009年11月5日，聯(lián)想集團發(fā)布2009/2010財年第二季度財報，當季營收40.99億美元，凈利潤5308萬美元。同時，IDC 數(shù)據(jù)顯示其在該季占有的全球市場份額為8.9%，達到歷史新高。這仍不足以讓其進入全球三強，卻穩(wěn)住了老四的位置——縮短了與戴爾的距離，同時讓追趕者東芝更為吃力。

聯(lián)想隨后發(fā)布的2009財年第三季度財報顯示，聯(lián)想凈利潤8000萬美元，聯(lián)想自去年重組以后連續(xù)兩個季度盈利，市場份額達到了9%，創(chuàng)造歷史新高。

談及整合成功的經(jīng)驗，聯(lián)想集團高級副總裁王曉巖總結(jié)了五點：第一，要有細致的調(diào)研分析。通過盡職調(diào)查，聯(lián)想了解到，IBM PC 雖然虧損，但基本面卻非常好，IBM PC 與聯(lián)想的采購、生產(chǎn)制造、以及產(chǎn)品線都能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。而經(jīng)過細致的調(diào)研分析，聯(lián)想與IBM 進行了細致成功的談判，沒有留下任何的后遺癥。

第二，要提前對公司的股權(quán)架構(gòu)和未來的公司治理有一個清晰的、嚴謹?shù)脑O(shè)計。聯(lián)想按照“股份+現(xiàn)金”的方式收購IBM PC ，同時引入了國際化的戰(zhàn)略投資人，聯(lián)想不僅僅在產(chǎn)品、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實現(xiàn)了國際化，并且在股權(quán)結(jié)構(gòu)、融資渠道和戰(zhàn)略伙伴等深層次方面也實現(xiàn)了國際化。

第三，要有細致的整合設(shè)計。由于雙方業(yè)務(wù)的重合度不高，聯(lián)想采取了分步整合的策略。并購之初僅整合了采購等急切需要協(xié)同的部門，原聯(lián)想和原IBM PC業(yè)務(wù)則先各自獨立運行；然后才把兩個組織完全整合在一起，形成統(tǒng)一的管理，一個市場部門，一個供應(yīng)鏈，一個產(chǎn)品開發(fā)集團。此外，聯(lián)想還對品牌和產(chǎn)品進行了整合。

第四，要有周全的風險評估和防范。據(jù)她介紹，在實施并購之前，聯(lián)想對并購之后將要遇到的風險做了深入的分析，預(yù)見到客戶流失、員工流失、業(yè)務(wù)整合、文化整合等四大風險，并采取了一系列措施投影圖防范。事實證明，所有對于風險的評估和防范措施，為整合的順利、平穩(wěn)提供了前提保障。 第五，自身的實力是成功整合的根本。王曉巖強調(diào)，對于并購而言，是“小吃大”還是“大吃小”并不重要，重要的是并購一方要有自己的核心業(yè)務(wù)，要有自己的核心競爭力。核心業(yè)務(wù)貢獻的穩(wěn)定利潤能給公司帶來財務(wù)上的支撐；核心競爭力則會給新拓展、新并購的業(yè)務(wù)帶來管理上的支撐，帶來競爭力的根本改善。

宣布并購成功

楊元慶：聯(lián)想結(jié)束六年并購IBM 長征

過去這一個財年（2010年4月1日至2011年3月31日），是聯(lián)想分拆十余來“最好的一年”，聯(lián)想集團CEO 楊元慶說過去的一個財年是“成果豐碩的一年”：這一年里，聯(lián)想業(yè)績強勁增長，并且實現(xiàn)了不少里程碑突破，連續(xù)六個季度成為全球業(yè)績增長最快的主要的PC 廠商。26日，聯(lián)想發(fā)布全年財報，財報顯示，聯(lián)想全年毛利率同比提升近2%，營收增速是市場平均增速的4倍，全球市場占有率創(chuàng)下10.2%的歷史新高，首次達到兩位數(shù)，營業(yè)額首次突破200億美元，達到210億美元，稅前利潤翻番達到3.58億美元。

縱觀聯(lián)想全球的表現(xiàn)，聯(lián)想在新興市場的表現(xiàn)尤為搶眼：去年，聯(lián)想已經(jīng)是全球新興市場份額第一位，并取得了市場平均增速3倍以上的成績。現(xiàn)在，聯(lián)想在全球9個國家達到了兩位數(shù)的市場份額。IdeaPad 筆記本電腦的銷量首次突破了1100萬臺，而且進入到了全球100多個國家的市場。

楊元慶說：在對品牌和創(chuàng)新大幅增加投入的前提下，我們的費用率仍然達到歷史最低水平，約9%。

聯(lián)想集團董事局主席柳傳志總結(jié)過去兩年的業(yè)績時說：每年一臺階，第一年扭虧為盈，第二年利潤比第一年有了大幅度的增長。

兩年前，收購IBM 后出現(xiàn)的巨額虧損，被媒體形容為聯(lián)想到了“懸崖邊上”，聯(lián)想高層因此重組，CEO 阿梅里奧離職，楊元慶出任CEO ，柳傳志出任董事局主席，“楊柳配”再次掌控聯(lián)想。那時候，業(yè)界擔心，PC 已經(jīng)是夕陽產(chǎn)業(yè)，移動互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，形勢復(fù)雜，即使“楊柳配”也無法破局求生。 復(fù)出兩年，接受記者采訪時，柳傳志的思想?yún)s回溯得更遠：直到六年前收購

IBM PC 業(yè) 務(wù)的那個時刻。柳傳志說： “歷經(jīng)六年努力，Think 品牌的產(chǎn)品成為了盈利的主打產(chǎn)品，完 全符合當年并購 IBM PC 的初衷，現(xiàn)在我們可以自豪地肯定地說，這次大規(guī)模的并購是成功 了” 。 柳傳志說，聯(lián)想并購 IBM PC 六年，經(jīng)過了各種艱辛坎坷的考驗。宛如一次長征，終于到了 終點。長征結(jié)束，聯(lián)想新征程即將開始，這段旅程被柳傳志稱之為“移動互聯(lián)網(wǎng)征途” 。柳 傳志說：聯(lián)想面臨的新的考驗！

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