歐萊雅營銷案例分析

2024年1月12日發(作者：么造句)

本周三，就在全世界都將焦點投向前英國女首相撒切爾夫人的豪華葬禮時，世界五百強企業--化妝品巨頭歐萊雅集團全球6萬多員工卻關注著另一場葬禮。

這一天，歐萊雅中國區總裁蓋保羅的葬禮在意大利舉行。在全球董事長兼首席執行官讓·保羅·安鞏的率領下，來自世界各地的歐萊雅高管向這位歐萊雅中國創世之父做最后的告別。

作為蓋保羅的中國拍檔，此刻沒人能體會到歐萊雅中國區CEO貝翰青的悲傷心情。在剛剛過去的2012年，正是這兩位決策者合力將歐萊雅在華銷售額做到了120億的新高。

深耕中國市場17年的蓋保羅的猝然離世，給剛剛才站上新巔峰的歐萊雅中國區，帶來了揮之不去的陣痛。

歐萊雅中國創世之父離世

4月10日，當歐萊雅集團全球CEO讓·保羅·安鞏又一次訪問中國時，人們發現他的身邊缺少了中國區總裁蓋保羅的身影。安鞏對隨行的員工遺憾地說，這是他十幾年來在華訪問第一次沒有蓋保羅陪伴。

此刻，或許只有安鞏知道，身處意大利一家醫院的蓋保羅，正在家人的陪伴中，享受著生命中的最后一段時光。

3天后的4月13號，蓋保羅猝然離世。幾個小時后，歐萊雅中國區向全體員工發送了CEO貝翰青的郵件。

這位被蓋保羅譽為最杰出的年輕人才之一的CEO，在郵件中對蓋保羅做出了非常高的評價：蓋保羅先生是歐萊雅中國的“創世之父”，他為歐萊雅在中國的輝煌創下了不可磨滅的功績，而他高尚的人格魅力影響了我們中的很多人，讓我們得到發展并改變了我們的命運。我們將盡最大努力繼續蓋保羅先生為我們開創的事業！蓋保羅先生將永遠活在我們心中。

的確，歐萊雅之所以能在群雄逐鹿的中國化妝品市場拔得頭籌，蓋保羅功不可沒。

1996年底，這個留著小胡子的意大利人帶著時任歐萊雅全球總裁歐文中的使命，揮別巴西市場，被派到了中國這個“全球最具潛力的市場”，創立歐萊雅中國公司，并且一呆就是17年。

當時蓋保羅的所有“家底”就是北京的一個蘭蔻的柜臺。那個時候，“歐萊雅”這三個字在中國沒有任何知名度，因為“歐萊雅”的中國名字是蓋保羅來到中國后，和前任歐萊雅全球總裁歐文中以及中國團隊成員在廣州的白天鵝飯店里一塊兒想出來的，其中的含義是“來自法國的優雅”。

憑借蓋保羅對中國女人心的研究，歐萊雅旗下的蘭蔻、歐萊雅、美寶蓮、薇姿相繼進入中國，并迅速占據了高檔化妝品、大眾彩妝和藥房活性健康護膚品的首要席位。

在中國耕耘了16年后，蓋保羅終于將歐萊雅中國區帶到了巔峰。2012年，歐萊雅在華銷售額達到120億元，其中國彩妝類產品中市場份額占據第一，洗發水和護膚品的市場份額占據市場第二位。

但慶功宴的喜悅還沒消散，新財年的市場前景還沒有明晰，這位對歐萊雅有著重要意義的中國區總裁卻突然撒手人寰。

在歐萊雅的中國員工心目中，這個操著流利法語的意大利老頭雖然在中國生活了17年，中國話只會說“一點點”，但是個特別和善的人。很多人的印象中還有今年1月份的年會上，蓋保羅代表歐萊雅給中國的杰出員工頒發了“15年貢獻獎”時的生龍活虎的摸樣。

歐萊雅中國區對外交流與公共事務部總監周根良對騰訊財經表示，在蓋保羅葬禮當天，歐萊雅中國區也同步舉行了內部追思會，以便讓員工向這位“了不起的總裁、和藹的長者、充滿了智慧和關懷的朋友”告別。

蓋保羅的離世，引發了業界對歐萊雅中國運營影響的猜測和爭議。

公司治理專家、正略咨詢董事長趙民向騰訊財經表示，雖然歐萊雅是在華外資化妝品巨頭中做的非常成功的范例，有成熟的管理機制保障運營，但蓋保羅作為歐萊雅中國的靈魂人物，他的離世會對歐萊雅在華發展帶來不穩定因素。趙民認為影響很可能會出現在團隊穩定上。“畢竟人員架構是蓋保羅一手培養的，跟

隨他的高管團隊會不會選擇離開？競爭對手會不會趁機挖墻腳？我覺得現在最忙的是獵頭公司了。”

中國化妝品行業協會一位副會長在接受騰訊財經采訪時表示，蓋保羅病逝肯定會對歐萊雅中國區產生影響。“一朝君子一朝臣，歐萊雅也不例外。短期內會有一些調整和影響。但不會有太大的影響。”

這位協會官員說，“因為在蓋保羅出現健康問題后，歐萊雅內部已經逐漸減少了蓋保羅的管理事務。雖然保留總裁職務，但后期蓋保羅的角色更傾向于顧問，算是有過渡期。”

不過渠道商普遍看淡負面影響。化妝品電商京西胭脂鋪董事長晁龍向騰訊財經表示，“蓋保羅離世不會有本質影響，因為外企靠的是機制保障，淡化了人的影響！”

歐萊雅的渠道合作伙伴，中國最大的化妝品電商樂蜂網CEO王立成也持有相同觀點，“歐萊雅施行的是品牌總經理負責制，機制上比較靈活，高層不直接介入，所以基本不會有影響。”

貝翰青元年

4月17日，歐萊雅中國區告別了蓋保羅時代，正式進入貝翰青時代。

貝翰青是在2010年10月被歐萊雅從大眾化妝品部歐洲區總裁位置上派往中國區擔任CEO的。調整后蓋保羅繼續任總裁職位，法國歐萊雅集團在宣布任命時表示，對中國區的調整是“由于中國業務的飛速發展以及該市場的復雜性，從工作量等因素考慮，由蓋保羅一人繼續身兼兩職已不適宜。”

由于這是歐萊雅十三年來首次高層架構調整，引發了外界關注。對于貝瀚清的任職，當時有聲音認為，歐萊雅中國原本“一人當家”的局面將被打破，可能會因“一山二虎”而出現一系列管理挑戰。

對外界的猜測，歐萊雅方面表示，貝瀚青與蓋保羅兩人組合的推出，旨在進一步加強公司最高層組織架構，促進歐萊雅在華業務的持續和長遠發展。于是，歐萊雅中國區這倆最有權勢的領袖被同事戲稱為“保貝”組合。

蓋保羅也定義了他和貝瀚青的角色，“在工作上的關系就像踩自行車，兩個輪子方向一致，共同努力，才會騎得更快，關系也才會更和諧。”

而據歐萊雅中國區的員工介紹，“保貝組合”在歐萊雅中國區的確有比較明確的分工，蓋保羅負責公司的大方向，如戰略及管理、對外公關等工作；而貝瀚青則著重于歐萊雅的具體市場業務。

在熟悉歐萊雅中國事務的人士看來，“保貝組合”在履新至今兩年半的時間內，其中國區始終保持著穩健的發展，并沒有出現業內擔憂的高管不和導致公司運營分裂情況，得益于蓋保羅謙遜的姿態，他并沒有因貢獻卓著而居功自傲，而毫不掩飾的贊譽貝瀚青是他“所認識的最杰出的年輕人才之一，他給歐萊雅(中國)注入了新鮮的血液，為公司的持續、快速和長遠發展帶來新的動力。”

現在隨著蓋保羅的離世，歐萊雅的“保貝組合”成為歷史。歐萊雅中國區的全部事務壓向了CEO貝翰青。

在外界還在爭議總裁病逝影響時，一個重要的考驗已經擺在貝翰青面前：在失去蓋保羅后，歐萊雅在中國市場還能不能憑貝翰青一人之力的駕馭繼續保持快速穩定的發展。

因為貝翰青清楚，雖然去年在中國市場打了個漂亮仗，但歐萊雅的發展疲態也顯現了出來：2012年營收增長速度較2011年出現放緩跡象。如何進一步提升品牌的競爭力和影響力，保持歐萊雅在中國持續、穩定、快速發展的良好態勢，是擺在他面前最重要的課題。

在分析人士看來，雖然貝翰青已經擔任中國CEO兩年多，但歐萊雅基本上還在蓋保羅創始出來的軌跡上運行，而2013年可以被認為是真正的貝翰青元年，貝翰青的戰略意圖將在今年顯現出來。

但歐萊雅在中國的發展基石，是蓋保羅構架出的獨特的運營體系“品牌產品梯隊和拓展深度分銷渠道”，這已成為歐萊雅繼續確保銷售和利潤穩步增長的法寶。如果貝翰青要改變發展疲態，進一步擴大市場份額，進行創新式的調整或將動搖舊有穩定體系，帶來未知的風險。如果過于保守和謹慎，固守“蓋保羅時代”經營風格，在雅詩蘭黛、資生堂、寶潔的寡頭云集的中國市場，又會顯得力不從心。

對于貝翰青面臨的兩難問題，零點咨詢集團董事長袁岳告訴騰訊財經，貝翰青如果做些架構調整，是可以理解的，在短期內看不到大的戰略調整。保持團隊穩定是當前最重要的事，所以大換血可能性不大。

而在正略咨詢董事長趙民看來，如果真是處于戰略需要的話，調整應該會發生在7月。趙民向騰訊財經解釋說，目前看來歐萊雅在華第一個季度表現不錯，第二個季度處于總裁離世期間，維穩是第一要務。所以最合適的架構調整是第三季度。

趙民認為，目前還有一個不確定因素是，歐萊雅總部會不會再向中國區派出高管。中國作為歐萊雅最重要的市場，歐萊雅應該在高管人選問題上會很慎重。

千年老二的攻堅難題

蓋保羅時代的歐萊雅中國區，是永遠處在追趕對手的狀態中。從1997年到2012年，蓋保羅帶著歐萊雅，從無名之輩追趕到了中國日化市場霸主寶潔的身后，由于長期處于第二位，被業內人士稱為“千年老二”。

而貝翰青時代的首要任務，是繼續向市場第一發出攻堅。

這是一個看上去很美的目標。畢竟2012年歐萊雅已經在中國拿下了四個第一：中國第一護膚品集團、中國第一彩妝集團、中國第一專業美發產品集團、中國第一男士護膚品集團。而此前這些桂冠，有的曾經屬于寶潔。

中國日化第一的座椅，似乎觸手可及。

正略咨詢董事長趙民在接受騰訊財經采訪時表示，蓋保羅留給貝翰青的“遺產”不但龐大，而且強大，只要不發生大的動蕩，歐萊雅是有機會問鼎中國日化霸主的。

樂蜂網CEO王立成也向騰訊財經表示了同樣的觀點，在他看來，歐萊雅已經是化妝品領域當之無愧的第一。“它的市場做的最好，這得益于歐萊雅對眾多品牌的準確定位，旗下的產品運營的都比較好。”

王立成所說的歐萊雅的準確定位，正是其在業內知名的“金字塔品牌策略”。歐萊雅旗下數十個品牌分布在金字塔的不同位置，應對不同的市場人群。金字塔

塔尖是郝連娜、蘭蔻、碧歐泉等高端品牌，塔中部涵括了卡詩和歐萊雅專業美發、薇姿、理膚泉等品牌。塔基部分則有美寶蓮、卡尼爾等。

此前貝翰青曾表示，歐萊雅在中國之所以能持續穩定的發展有兩個原因，一是蓋保羅搭建起來的完整的人員架構，二是金字塔品牌策略。10多年來，憑借這兩個法寶，歐萊雅在中國市場持續保持了高速增長的輝煌戰績。

但繁榮背后，總會隱藏一些看不見的險惡暗流。2012年的增速減緩，被認為是歐萊雅戰略面臨轉型的信號。

零點咨詢集團董事長袁岳告訴騰訊財經，歐萊雅增速減緩，反映了中國的化妝品市場進入了某一個轉折點，畢竟歐萊雅的戰略已經運行了多年，而市場在變化，消費者群體在變化，所以歐萊雅必須要適度進行調整戰略，如何切入更多份額，這是貝翰青需要面對和解決的問題。

今年以來，歐萊雅中國區在卡尼爾等低端品牌的營銷力度不斷加大，并且將市場快速推進到三四線市場。這被解讀為是貝翰青在市場增速減緩壓力下的應對措施。

在袁岳看來，貝翰青主導下的戰略能有效介入大眾市場，覆蓋到80、90后消費群體。同時對品牌的更新換代也能保持市場對其金字塔結構內的品牌新鮮度。但對大眾市場的過度滲透也會產生負面影響，因為中國的市場成長變化非常快，消費者的品牌敏感度不斷增加，導致忠誠度下降。

由于歐萊雅在中國引入了眾多品牌，在各個細分市場全面發力并搶占了份額，樹敵眾多。比如在高端市場與雅詩蘭黛、香奈兒比肩，在中端市場與玉蘭油、資生堂對抗，在低端市場與寶潔、聯合利華等火拼。有分析人士表示，現在看來歐萊雅在某些細分市場領先對手，這不是說歐萊雅做的多么好，而是它的對手出現了問題。比如寶潔受累于高管流失，雅詩蘭黛短板是高管本地化不足，缺少市場親和力，而資生堂則被中日關系制肘。如果這些企業在短時間解決掉這些問題，那歐萊雅虎口奪食的難度更大了。

趙民表示認同上述觀點，他告訴騰訊財經，這幾家企業之間沒有太大差距，每一家都在追趕對手上不斷做著調整，現在歐萊雅中國區總裁離世，或許對其他幾家就是超越機會。

事實上這幾家巨頭都在已經開始，資生堂不斷調高在華銷售目標，雅詩蘭黛改革了價格體系，縮小海外與內地產品差價。寶潔也發力引入了4個新品牌欲重新奪回部分市場份額。

“要當中國化妝品第一”是當年蓋保羅常常掛在嘴邊的一句話，到了最近，貝瀚青低調許多：“我們有自己的發展方向。”他向媒體補充解釋說，“我們有自己的戰略。”

小護士與羽西重生疑云

在貝翰青主導的歐萊雅中國時代，小護士與羽西這兩個中國本土品牌能否重新煥發光彩，也成為業界關注熱點。這兩大本土品牌在最盛名的時候被歐萊雅巨資收購，是蓋保羅在華經營17年來最受爭議的商業行為。

塑造品牌是蓋保羅的強項，他曾將歐萊雅旗下眾多海外品牌成功推進了中國市場，但在小護士和羽西兩個品牌上遲遲找不到感覺。羽西的策略幾經變換，小護士更是幾乎葬送，引發了國內輿論“歐萊雅雪藏本土品牌”討伐聲，這讓蓋保羅困惑了好長一段時間。

“收購的初衷絕不是要消滅這個品牌。”蓋保羅此前多次向媒體否認了“雪藏”小護士說法，“歐萊雅為收購小護士這個品牌僅談判就花費了整整4年的時間。我想不通，我們的經營團隊花4年時間，目的就是把這個品牌滅掉？這根本就不符合邏輯。當然，我們收購小護士以后，可能沒有做到我們預期發展的那樣，但這是另外一回事。”

在蓋保羅的計劃中，收購小護士是歐萊雅渠道下沉的一次戰略卡位，其最終目的是讓卡尼爾成功進入到二、三線城市市場。2003年歐萊雅集團收購小護士，同時也一并獲得了其在二、三線城市的近28萬個銷售終端，此后3年，借力于小護士的渠道優勢和品牌影響力，卡尼爾快速成長。

在歐萊雅的金字塔品牌體系里，小護士與卡尼爾定位相近、渠道相同、資源共享，既不符合歐萊雅的分層定位，又容易造成內耗。權衡之下歐萊雅最終選擇了卡尼爾布局大眾渠道市場。因為小護士雖然當時知名度高，但毛利潤很低，而卡尼爾是歐萊雅在國際市場上的一個重要戰略品牌。

2005年，歐萊雅實施了一個重塑小護士行動，斥數億巨資重新打造小護士，希望小護士銷售額能達到15個億。在商場、超市等業態中小護士還由貨架銷售改為專柜，并輔以鋪天蓋地的廣告轟炸。但市場并沒有接受這種變化。1年后小護士的廣告大幅減少，專柜陸續被撤，新品又回到擁擠的貨架上。

重塑小護士的行動以失敗告終。分析人士認為新的小護士在市場定位與營銷上存在失誤，歐萊雅把小護士目標顧客的年齡層拉得過低，使得之前產品購買者中那些喜歡實惠的中年女性顧客逐漸流失。同時，競爭品牌層出不窮，小護士的低端形象又不能吸引眾多年輕女性，導致了銷售量降低。

除了小護士外，另一個并購來的品牌羽西也備受媒體關注。這個以創辦人靳羽西而命名的化妝品品牌，是市場為數不多的具有濃郁中國風情的中高端化妝品品牌之一，然而由于各種因素羽西一直在市場上表現平平。很自然人們將又用懷疑的眼光對準了歐萊雅的用心。

其實對于羽西的整合和定位，歐萊雅集團也做過提升，把羽西品牌從歐萊雅集團大眾化妝品部調整到高檔化妝品部，將羽西確定為歐萊雅品牌金字塔結構里的高端品牌之一。

但原有消費群體老化，又對年輕的消費群缺乏吸引力，阻礙了羽西在高端市場的作為。羽西品牌總經理衛吉峰曾向媒體表示，“很多人知道羽西，但是卻不知道它代表什么。它是高檔還是大眾、是彩妝還是護膚、是中國品牌還是國際品牌，消費者越來越模糊。” 而這也成為羽西品牌未來幾年中撲朔迷離的根本所在。直到2010年，這一困擾歐萊雅集團的難題都一直沒有解決。

有業內人士猜測，在貝翰青全面主政歐萊雅中國事務后，小護士與羽西的重生計劃有望得到提速，因為本土品牌能拉進與本土消費者的親和度。在渠道商看來，小護士與卡尼爾還是有區別的，卡尼爾定位比小護士稍微高一點。只要定位準確，是能看到重生曙光的。

事實上，貝翰青在擔任CEO后曾將小護士導入進歐萊雅最新開拓的化妝品店渠道，以期望借歐萊雅的渠道下沉的“魅力聯盟計劃”重獲新生。而在歐萊雅內部員工看來，貝翰青對小護士與羽西的態度是：不拋棄不放棄。

零點咨詢集團董事長袁岳不看好小護士與羽西的重生前景。在他看來這兩個本土品牌已經屬于小眾品牌，并且不處于歐萊雅內部的核心卡位。市場營銷投入不足的話，很難有效果，成本投入過大的話，對于歐萊雅多品牌體系來說，不如重新推新品牌了。

與輿論熱盼本土品牌重新崛起的呼聲相比，化妝品行業協會的官員顯得很淡然。中國化妝品行業協會一位副會長在接受騰訊財經采訪時直言不諱地說，“小護士就是被歐萊雅雪藏了。”這位官員表示，外資巨頭這樣做沒有錯，他們有他們自己的戰略考量。“我們本土品牌需要做的就是向跨國企業學習，畢竟是人家做的好。”（騰訊財經

歷次地震對股市影響一覽

事件 股市反映 影響

地震發生當天，股市尾盤出現從我國的歷次經驗看，重大的自然災跳水，次日開盤低開100多點，但隨后幾天指數震蕩反害一般都會在短期內會導致股市下跌，特別是部分直接受損的行業和上彈，反映了地震對股市影響的市公司。但我們通過努力都可以盡可短暫性。

2008年“5.12”汶川大地震

能減小自然災害的危險和負面影響，盡快恢復正常的經營活動，因此對于股市的負面影響往往會很快過去。另外，在救災和災后重建的過程中，一些行業與公司還會獲得一定的新增需求，提升短期內的業績，形成股市短期內的投資熱點。

亞洲股市在隨后幾個交易日輿論偏向于認為，重大自然災害對資內普遍下跌。12月29日泰國本市場的影響具有短期性。一般經歷SET股指下跌1.5％，領跌亞一段時間的恐慌和調整后，可以回到洲股市。

新加坡海峽指數跌0.22％，收于2051點。

2004年12月26日印尼地震海嘯 日經指數下跌了0.03％，收于11362.35點，主要是受到旅行社H.I.S.公司顯著下跌3.2％的拖累。

韓國、臺灣地區、印尼股市分別下跌了0.3％、0.6％和0.5％。

下跌前的位置(在當地資本市場基礎未發生變化的前提下)。

地震發生后，股市暫停交易，在大盤下跌過程中出現正收益的個股直至9月27日復牌交易，臺也主要表現為災后重建概念股和大災灣加權指數從9月20日的受益股。比如水泥、鋼鐵、建材等企8016點開始下挫，到9月30業均取得正收益，同時大毅科技等半1999年臺灣9.21大地震

日報收于7599點，期間經歷導體行業由于臺灣半導體行業在全球了5個交易日的下跌震蕩，累市場中占有較大比重，因此雖然產量計下跌為5.2％。 受損，但是股價卻隨著芯片價格上漲而飆升。對應的下跌個股主要集中在銀行、地產、保險、電腦下游組裝企業等。

日經225指數從19241點開始日本阪神大地震之后4個交易日的大一直下行，至1月23日17785跌過程中，下跌幅度居前的是銀行、點止跌，期間經歷了4個交易地產、阪神地區的機械類個股，比如日，下跌幅度為7.6％。而后住友信托銀行下跌了17％。對應的上1995年1月17日日本阪神大地震 日經指數又短期內出現比較漲股票寥寥無幾，只有大成建設等幾大的數日發彈，最終受大地震家災后重建概念股表現強勁，以及武對經濟金融面的影響后期繼田藥品工業等醫藥類個股，他們相對續下跌，期間著名的巴林銀行跌幅較小。

也因此受累破產。

當天道瓊斯工業指數微漲1994年1月17日美國洛杉磯地震

0.08％。第二天平盤，隨后10天收出了8根陽線，指數漲幅2.8％。

震后股市進入震蕩整理階段。

證監會主席:郭樹清…改革人物,但是必須說再見

客觀地說，老郭在中國位置上十分實干，也試圖醫治一些股市固有的頑疾，但時間實在太短太短！或許由于某些未知的原因，個人覺得步子邁得還不夠大，有些遺憾！總之，個人認為是一位值得我尊敬和贊賞的領導！！！

[熱帖]冷暖兩心知 發表評論：再見郭樹清

現在明白了幕后的勢力多么強大，為什么有些事情動不了，誰動誰死。

[熱帖]突破 發表評論：再見郭樹清

“華爾街日報引述前國際貨幣基金組織資深中國學者、康奈爾大學教授Eswar Prasad的話表示，郭樹清可能威脅到了大型國有銀行、省級政府部門以及國有企業之間的舒適關系，這可能是導致他調職的原因。”不懂中國！郭樹清一定另有任用。

笨笨 發表評論：再見郭樹清

中國現體制任誰也難有作為，郭已是難能可貴了

換隊長之后的下半場：柳傳志們的接班難題

人民網[微博] 2013-01-15 08:41

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接班人是衡量華人企業最重要的一個坎。對聯想、海爾、華為、萬科這樣優秀企業的接班，包括民營企業“富二代”的接班成中國經濟下半場的重要懸念。在第一代創業者開創了中國奇跡的上半場之后，下半場換了隊長之后中國企業將會如何？

前景并不樂觀，華人社會流傳著一個“惡咒”：富不過三代。比如當年的王安把思科從一個銷售額僅為7000萬美元的小公司帶到行業龍頭的位置;王安電腦公司人才濟濟，有號稱王安實驗室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科，還有全球著名的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）就是王安出來的，但王安拘于華人“傳宗接代”的傳統、脫不了華人“家天下”的俗，把公司傳給了自己的兒子，導致一家與IBM齊名的公司自此衰落。

就在最近李嘉誠就把財產傳給了兩個兒子，未來會怎樣？這很難說，但華人這種家族或“準家族”的觀念，顯然是個大問題。當然，我們知道私有制之所以有生命力，財產繼承機制顯然是重要原因，財產繼承機制是創業價值的延續保證，同時也是家庭成員在一個更高起點創造價值的平臺，中國民營企業中有90%以上是家族企業。接班人問題可以說是中國企業最大的持續問題。

在這種背景下，柳傳志交班無庸置疑地吸引到了諸多注意力。尤其是幾年前柳復出把聯想PC做到全球前列，這一次是否可以算是功成身退？從表面看來似乎如此，此時不僅楊元慶領導的聯想電腦成為全球PC的領導者，另外投資與房地產兩個板塊也做得風聲水起。四十歲左右創業、二十多年后成為中國企業的“教

父”，中國還能有比柳傳志更成功的企業家么？柳的接班人能夠做得和他一樣好？

我想要著重指出的是，當我們在談論企業家的挑選接班人時，談的其實并不是成功“退休”。如果只是說“退休”這件事情，王安當時不也很成功？在中國，接班人問題其實要解決的是兩個問題：第一，從企業持續發展的角度，一代企業家要留給接班人什么才能保證企業有續發展？第二，在目前大的背景下，一代企業家要為接班人未來可能面臨的問題提前做好哪些準備？

先說第一個問題，有一次在客戶那里我曾親眼見過這樣一幕：一位富二代的接班人滿腔怨氣地對父親說，“你不要把一個爛攤子交給我，那是害我！”這位“富二代接班人”理解中的爛攤子與非爛攤子的區別在哪里？

我想從最近兩天青啤金志國閃電辭職談起。在這個過程中，他有幾句話很值得尋味。金說：青啤這一代的領導層年齡都差不多;我不下，后面就成長不起來。所以金把董事長交給與他差不多年齡的孫明波。

這算成功的交班嗎？我覺得算。我與金志國有幾次交往，以及我對青啤的研究，我覺得金是中國最懂得中國式管理如何與西方管理對接的企業家。他懂得應該致力于建立機制與組織文化平臺，以防止中國式管理極可能出現的“能人專制”。金上臺做的第一件事，就是做減法，收縮業務，建立管理平臺，接下來，他引入AB公司 ——也就是百威啤酒的母公司，做戰略投資者，在青啤大力推廣跨國公司的“最佳實踐”，在這一點上，萬科的王石(微博)也是榜樣。他在不同的階段，都會為萬科選取不同的標桿，以世界一流公司為榜樣，萬科打造了一個強大的職業高管團隊，王石給萬科留下的，是一個開放透明的文化。

如果讓我推舉一家本土公司在接班人問題上做得很好的，那我一定會推薦萬科。也正是在接班人的問題上，我覺得柳傳志過往的成功也許比王石大，可他卻留下了一處敗筆，那就是退休之前把聯想帶向投資與房地產。從接班人的角度看，如果說聯想電腦是他對中國企業界的偉大貢獻，那么投資與房地產板塊就是對現實誘惑的屈服。聯想電腦業務是中國企業在全球高科技行業的一面旗幟，這面旗幟現在到了楊元慶手上，中國人都在希望這面旗幟在楊元慶手上能夠舉得更高更持久，就像人們對華為抱有的希望一樣。但聯想投資業務與聯想房地產業務，至少從理論的角度，我們希望這樣的旗幟還是不舉為好，如果聯想這兩個業績失敗

了，聯想便能聚焦做聯想電腦業務，我覺得那是聯想之幸。最可怕的是聯想電腦倒下，而投資與房地產卻大賺其錢，聯想就變成了第二個北大方正。

或許我會面對一個質疑：但凡世界五百強，哪家沒有一個投資公司？事實或許如此，但誰又聽說過有多少世界五百強的投資公司去投一些與其主營業務無關、甚至完全是賺快錢的業務？當我聽到聯想收購石藥的時候，內心很惋惜這家偉大的公司擋不住誘惑，成為一家隨波逐流的公司。

至于房地產，我們就不用多講了：與很多家電企業一樣，聯想拼命進入房地產到底是為了什么？按柳傳志自己的說法，因為中科院計算所搬家，中科院把這塊地皮給聯想，逼聯想進入了房地產，從而有了融科。后來從開發惠陽科技園到聯想電腦大廈，再到融科資訊中心，融科基本上是一個以聯想電腦為背景去拿地做房地產的公司。而為什么地方政府歡迎聯想進入拿地？我們都知道每個地方政府都有“工業園夢想”，比如最近的一件事，是柳傳志高調宣布將投資160億建立包括聯想武漢產業基地在內的一攬子項目，而早幾年，聯想投資已經成為漢口銀行的第一大股東，聯想融科置地也把武漢作為重要城市經營，聯想三大業務在武漢的親密合作，我相信這種中國特色的優勢是其它公司無法比擬的。

同樣，聯想投資之所以能夠成績顯著，這聯想的職業團隊固然有很大關系，但熟知中國政府運作方式的柳傳志，更懂得如何在“國退民進”或者“國進民退”中做生意，據說柳推薦企業家去讀一本官場小說，我想，這是他“修身”的內容之一，有人說，在中國，不改變自己去適應官場，如何做生意？這話只對了一半。我要說的是，在中國，如果改變自己去適應官場，這又是什么生意？

從我的角度看，柳傳志在隱退之前留下了“PC、投資和房地產”這三個板塊很是有中國特色的。既有追求理想，追求與跨國公司在主流戰場一較高下的電腦業務，同時也有適應中國地方政府與中國市場的房地產與投資業務，我們都知道，房地產與投資業務由于涉及的要素有相當多的“政治屬性”，由于都是整合性的產業，就可以“賺快錢”，而利益是會重構一家公司的高層管理體系與權力結構的，當賺慢錢的電腦業務，與賺快錢的房地產與投資業務在聯想集團并存，這會形成什么格局？我不相信以柳的智慧，他不會不懂三展示會業務在未來的變化，可到了功成身退的時候，偉大的追求就可能會讓位于實用主義的“活著”。中國企業的“教父”很優秀，但這個名稱卻像今天的中國經濟一樣，在表面的光鮮下，是說不清的利益糾結。

從宏觀上講，我認為中國企業最好的交班時間是五年前。那時中國經濟正在進行主動的調整，接班人在老領導的帶領下，推動自己公司的轉型，同時也就在推動著中國經濟的轉型，這是所謂的在正確的時間，正確的環境做正確的事（Right time， Right place， Right thing）。可現在的情況是，此前四萬億投資造成的浮腫在開始影響著實體經濟的內在生長機理，這種時候交班風險非常大。

聯想與萬科目前的交班，面臨的就是這種環境。聯想的PC面對的最大挑戰是移動互聯網，蘋果的成功說明了聯想真正的榜樣是三星。聯想與蘋果不在一個數量級上，即使要學三星，聯想PC需要做戰略的明確與聚焦是其前提。我們大家都知道三星當年“除了老婆孩子，一切都要變”的勇氣與聚焦，這就意味著，柳傳志需要幫助楊元慶去完成這個真正的挑戰。

同樣，在中國經濟進入浮腫期，改革難度加大的時候，投資業務與房地產業務都深陷其中，都兩塊都涉及到了中國經濟最深層的問題。這種時候，這兩大業務有兩個選擇，一個是做改革的先鋒，聯想房地產與聯想投資成為中國深度改革的試驗田，另一種選擇就是走尋租之路，在改革時期，也是最好的尋租時期。

我相信，聯想既不是先鋒，也不是尋租者，而是所謂的“中庸者（不偏不倚謂之中）”，這符合柳的性格。在這樣的一些大背景下，柳傳志會完全放權嗎？我深表懷疑，這不是對他個人的懷疑，而是對聯想三大板塊在今天之中國經濟環境下的憂慮。

這也是中國第一代企業家在交班時的糾結，就像父母對待孩子一樣：希望他們長大，但又絕對不可能放心他們獨立地面對各種挑戰。

萬科王石也同樣面臨宏觀經濟變動給企業帶來的困境：房地產調控打亂了萬科的步調，在這種背景下郁亮提出了“因勢而變”的實用應對戰術。這本無可厚非，但對于追求人文精神與企業公民的王石而言就是一個問題：為速度與規模犧牲品質與追求，這是否還符合萬科的追求？王石的問題也同樣是柳傳志的問題：如何讓接班人既靈活應對形勢、又不成為績效主義的“犧牲品”？

在接班人問題上，中國企業迄今的成績并不好，未來一長串名單也仍然是未知數，比如華為、海爾、TCL等等。而對這些大企業、明星企業關注的背后，是

中國民營企業家所需要面對的普適性問題。以王石、柳傳志為開始，中國企業的接班人問題才剛剛開始。

紀錄片:資本的故事