管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義

2024年3月6日發(作者：創新街小學)

管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準，一方面，通過制定明確和具體的考核標準，使得定性指標的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。 很顯然，后者對于管理工作的意義更為重大。因為考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對于其高質量完成工作會起到相當重要的作用。

企業績效考核的現狀及存在的問題

2.企業目前的績效考核

將以上的案例折射到目前企業進行績效考核的具體情況中，我們可以發現存在以下的問題：

?內部環節脫節，績效考核流于形式

目前，企業里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關系一樣：盡管管理層制定了諸多詳盡的標準和方法，但下面執行的時候，表面上看似達到要求，而實際上在許多方面已經脫節、流于形式了。最后的結果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。

?沒有績效考核就等于沒有管理

績效考核實際上是一項技術性要求很高的工作，我們必須強調“沒有績效考核就等于沒有管理”。一個企業的績效考核恰恰是能夠使其整個目標系統和員工表現及其最終回報進行有效鏈接的核心，一旦這個核心缺失，目標下達就會出現困難，目標執行就會出現誤差，獎金發放包括工資的升降就會產生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個很強大的技術板塊來操作，才能解決其中的實際問題。

全面認識績效考核

在明確了績效考核與績效管理的關系以及績效考核的現狀和問題之后，這一講我們來介紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個方面全面地認識一下績效考核。

績效考核的核心內容

在上一講中，我們已經提到“績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進行定量與定性的評價過程”。通過這個定義，可以發現其強調的績效考核的四個核心內容：

1.績效考核是管理者的責任

“績效考核是誰對誰的責任”這是首先需要明確的一點。所謂“績效考核是管理者的責任”就是指它是上級對下屬的一種責任。在企業中，任何人的責權利應該是對等的，作為管理者享有了相應的權利，就必須要履行相關的責任。因此，并不存在管理者個人選不選擇或者愿不愿意對下屬進行績效考核的問題，而是其必須做的一項工作。

在目前企業的經營中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責的一項內容，而是把這個責任歸屬到一個部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責任劃分會導致一系列的問題：

?直線管理者對下屬的管理將會出現偏差；

?外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業務；

?考核的內容浮于表面現象，無法實施真正的考評。

2.績效考核針對的是員工的績效

員工的績效是指員工在其工作時間以及工作范圍內工作的完成情況、業績的體現情況。也就是說企業的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。

員工行為的很多方面是應歸類到文化、道德以及行為規范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因為不同員工的道德觀、價值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績效，他就是優秀的。

3.績效考核是一個管理的過程，而不是終點

人在長跑中需要掌握的關鍵是將呼吸、節奏與步伐調配好，企業中的績效管理也與之類似，需要在長時間的適應和調整之后才能真正地收到成效。因此，任務重、工作忙時，績效考核就少做；相對輕松的時候就多做幾次的做法是完全錯誤的。

4.績效考核需要定性與定量相結合

績效考核中運用的手段、形式是比較多樣的，可以依據數據，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進行。同時，更為重要的是要對員工工作的完成情況進行定量和定性的分析。

?定性的考評是無法被取代的

在績效管理中，如果強調所有的考核內容都要進行量化，實際上難度是很大的；從另一個角度來看，由于考核是由人操作的，在上下級溝通過程中，對人的動態的主觀判斷也是永遠無法完全被量化的內容所取代的。

?定量考評使定性考評更有依據

定性不可取代，而定量會逐漸成為定性的依據。在考核過程中，通過指標設計、考核維度設計以及關注事實和結果的方法，可以使對被考核對象的定性評價變得更加準確，從而避免了定性考評的盲目性。

?面對知識型員工，量化管理難度越來越大

在企業里，隨著專業化程度的升高，正在出現一個新的員工類型——知識型員工。知識型員工的工作績效并不是通過考勤等表面上的情況來體現的，他們的工作具有更多的自主性和創造性，因此，看待他們的工作績效，更多的是應該強化其一種內驅力，即讓他們明白并認可為什么要把某項工作認真負責地完成。

績效考核的意義

企業之所以如此專注于進行績效考核，是因為其重大的意義。

1.給員工施加壓力，從而創造效益

首先，考核肯定是會給人施加壓力的，這一點沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓力，被考核者會感覺不舒服，從而轉換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態；并且，這種潛能的釋放是以提升工作績效、工作效率以及工作成果為目標的；最終，為企業創造出效益。

2.在企業內部實施控制

其次，績效考核實際上是一種控制體系，其實現了兩個層面的控制：

?監測

所謂監測，就是看被考評者是不是在朝著既定目標前進。

在考核之前，根據已有的績效管理體系，使被考評者的崗位職責、責權利以及工作目標事先明確，這樣他才會盡可能做出最大的努力。實際上，這就是強調企業應該在已經建立的體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設定合理的軌道。

?糾偏

所謂糾偏，就是一旦被考評者在工作的過程中出現方向性或者技術性錯誤，企業應該通過績效管理這個體系來幫助其進行糾正，從而使其達到原來既定的目標。

如此看來，我們不難發現：通過績效考核對企業內部實施控制是企業解決執行力問題過程中不可逾越的一個環節。

定性考核主要考核一些軟性指標，但也很重要，可以全面衡量一名銷售人員的工作業績。如考核業務員的團隊合作精神、工作熱情、創新能力、學習精神、對企業的忠誠度等，還要考核銷售人員工作是否規范。要做好定性考核，公司一定要在物流、資金流和信息流上都有明確的流程和規定，要有相應檢查系統和反饋流程。

對銷售人員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據; 另一方面是通過對銷售人員的業績進行分析和總結，幫助他們提高業績。

銷售人員的績效考核可以采取目標考核的方式，按照公司的年度銷售目標，把目標分解到具體產品或銷售區域中，然后分配給具體的業務人員；在分配目標的同時，必須進行資源分配，否則可能導致成本上升、業務下降。

設定具體目標時，必須和公司總目標與價值觀一致。如，一些公司以銷售額為主，一些公司以毛利額為主，還有一些公司以利潤為主。目標可以是絕對指標，也可以是相對增長指標。關鍵看公司的發展階段和競爭、發展的需要，成熟公司比較多地采用絕對指標，成長迅速的公司一般采用增長指標。

制度：

部門基本的規章制度