中糧集團國際化戰略分析與評價

2024年3月24日發(作者：英語作文高級句型)

中糧集團國際化戰略分析與評價

15

金融碩士

一、中糧集團背景介紹

1

?中糧集團概況

中糧集團有限公司

(COFCO)

成立于

1949

年，是中央直接管理的國有重要骨干企業之 一，是國內最大的

農產品加工和食品生產企業。經過多年的努力，從最初的糧油食品貿易 公司發展成為中國領先的農產品、食

品領域多元化產品和服務供應商，致力打造從田間到 餐桌的全產業鏈糧油食品企業。中糧集團

LI

前業務劃分

為：農產品收儲物流、糧油食品貿 易、農產品加工、飼料加工、屠宰及肉類加工、品牌食品、產品包裝、電

子商務、商業地 產、住宅地產、旅游地產、酒丿占、金融服務這

12

大業務板塊。面對世界經濟一體化的 發

展態勢，中糧集團不斷加強與 全球業務伙伴在農產品?糧油食品、番癡果蔬、飲料、酒 業、糖業、飼料、肉

食以及生物質能源、地產酒丿占、金融等領域的廣泛合作。憑借其良 好的經營業績，中糧集團持續名列美國

《財富》雜志全球企業

500

強,居中國食品工業廳強 之首。

作為投資控股企業，中糧旗下擁有九家上市公司，其中包括五家香港上市的公司以及四家 在內地上市的公司，

匯總如表所示 。

中糧集團上市公司

香港上市

公司名稱

中國食品

中國糧油

中糧包裝

蒙牛乳業

大悅城地產

股票代碼 公司名稱

中糧生化

中糧屯河

中糧地產

酒鬼酒

內地上市

股票代碼

通過日益完善的產業鏈條，中糧形成了諸多品牌產品與服務組合：福臨門食用油、長 城葡萄酒、金帝巧

克力、屯河番前制品、家佳康肉制品、香雪面粉、五谷道場方便面、悅 活果汁、蒙牛乳制品、大悅城、亞龍

灣度假區、雪連羊紙、中茶牌、我買網、金融保險等。 這些品牌與服務禱就了中糧高品質、高品位的市場聲

譽。中糧旗下品牌共有

40

個，其中 分為三大類:食品類，非食品類以及地產酒 店類。

目前，中糧資產超過

719

億美元

，

336

個分公司和機構覆蓋

140

多個國家和地區

，

全球倉儲能力

3100

萬噸

，

年經營總量近

1.5

億噸

，

年加工能力

8950

萬噸

，

年港口中轉 能力

5400

萬噸。同時還擁有包括種植、

采購、倉儲、物流和港口在內的全球生產采購平 臺和貿易網絡，并在全球最大的糧食產地南美、黑海等國家

及地區和擁有全球最大糧食需 求增量的亞洲新興市場間建立起穩定的糧食走廊。中糧在中國擁有超過

180

家

工廠?

230

萬家終端售點遍布中國

952

個大中城市、十兒萬個縣鄉村。

2?

中糧集團發展歷史

自中糧集團成立以來，伴隨著中國市場經濟的不斷發展，中糧集團加快戰略

調整，大力實施實業化、國際化、集團化、多元化經營戰略，有力地促進了公司

Lh

傳統外 貿代理企業向產業

化經營的跨國企業轉型，逐步發展成為一家集貿易、實業、金融、信息、 服務和科研為一體的大型企業集團。

中糧集團在一步步的發展壯大，口前，中糧集團已形 成了以糧油食品加工業為主體，兼顧相矢行業的發展格

局。按照時間順序，中糧集團的發 展 歷 程 如 下 表 所 示 。

中糧集團發展歷程大事記

時間 發展歷程

中糧前身一一華北對外貿易公司在天津成立。華北對外貿易公司分設華北糧 食、

華北油脂、華北蛋品、華北豬鬃、華北皮毛、華北土產等專業公司

華北糧食、華北油脂、華北蛋品、華北豬鬃、華北皮毛等公司改組為全國性 貿易

公同，改名為中國糧食公司、中國油脂公司、中國蛋品公司、中國豬鬃 公司、中

國皮毛公司

中國蛋品、中國豬鬃、中國皮毛

3

家公司合并為中國畜產公

中國政府組建外貿專業公司，中國糧食公司、中國油脂公司改組為中國糧 谷 出

口公司、中國油脂出口公司;從中國畜產分出食品業務成立中國食品出口 公司

中國糧谷出口公司與中國油脂出口公司合并為中國糧谷油脂出口公司

中國糧谷油脂出口公句與中國食品出口公句合并成立中國糧油食品進出口公 司

中糧總公司組織貨源并派人押運的第一列“三趟快車”開行

公司更名為中國糧油食品進出口總公司

與美國施格蘭公司簽訂洋酒寄傳協議，將洋酒引入中國人陸市場

以進口成品飲料在國內銷傳的形式，使可口可樂重返中國大陸市場

可口可樂在中國的第一家裝瓶廠，在中糧北京分公司的一個烤鴨廠里正式 建 成

投產

中糧參股的中國長城葡萄酒有限公刁成立

中國外貿體制改革，各地糧油食品分公司同總公司脫鉤

公司向多元化企業轉型，北京凱萊大酒店開業

中糧收購中糧國際、鵬利國際兩家香港上市公司

中糧期貨經紀有限公司成立

中糧改制為國有獨資企業，更名為中國糧油食品進出口（集團）有限公司

香港鵬利正式更名為中國糧油食品集團（香港）有限公司。中糧與臺灣大成 集團、

美國

ADM

等國際知名企業聯合組建中華食物網

中糧旗下的香港上市公G沖糧國際”和“鵬利國際”聯合發布重組公告

中糧與美國抬安保險集團

（AON）

合資成立的首家合資保險經紀公句一一中 抬保

險經紀公司在上海隆重開業

亞洲最大、中國惟一的蒸谷米加工廠一一中糧（江西）米業有限公司在江西 進賢

縣投產

中國糧油食品進出口 （集團）有限公司更名為中國糧油食品（集團）有限公 司，

中國土產畜產進出口總公司并入中糧

中糧收購華潤生化、華潤酒精，翌年控股豐原生化

中谷糧油集團公司并入中糧

收購、股改后的深寶恒更名為中糧地產，成為中糧地產業務資金運作平臺

1949

1950

1951

1952

1953

1961

1962

1965

1978

1979

1981

1983

1988

1992

1993

1996

1998

2000

2001

2004

2005

2006

中糧集團受讓豐原生化

1

億股，并以

20.74%

的持股比例成為公司控股股東

2007

2008

中糧集團正式由“中國糧油食品（集團）有限公司”更名為“中糧集團有限 公司”

中糧

20

萬噸燃料乙醇試點項目北海揭片卑投產

中糧集團大型時尚生活

MALL——

西單大悅城正式宮業

中糧包裝在香港聯父所主板正式掛牌父易

中糧入股內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司，成為第一大股東

中糧旗下專業食品購物網站“我買網”正式上線運營

2009

中糧重組北京五谷道場食品技術開發有限公司

中糧集團與全球最大的垂直一體化豬肉加工集團

SmithfieldFoods

以及歐洲 最

大的跨國食品集團之一

ArtalGroup

簽署收購協議，收購后兩者在華合資 企業萬

威客食品有限公司

100%

股權

收購智禾

Colchagua

酒廠以及葡萄園

中糧集團收購澳大利亞糖業公司

Tully Sugaro

中糧集團攜旗下蒙牛乳業與歐洲乳業□頭

Aria Foods

簽訂協議

，

Aria Foods

成

2010

2011

2012

為蒙牛乳業第二大股東

中糧信托與加拿大蒙特利爾銀行金融集團

（BM0）

戰略投資合作啟動

中糧集團旗下中糧置地控股有限公句在香港聯合父易所舉行上市儀式，成功 登陸

香港資本市場

中糧集團宣布與總部位于荷蘭的全球農業產品及大宗商品貿易集團尼徳拉

（Nidera）

簽署協議，收購其

51%

的股權。

中糧集團攜手厚樸基金收購香港來寶集團旗下的來寶農業

51%

的股權

中糧集團出資

7.5

億美元收購來寶農業余下

49%

股權。

2013

2014

2015

二、中糧集團發展戰略歷史沿革

1.

傳統外貿壟斷階段

這一階段從

1949

年中糧前身（華北對外貿易公司）成立到

1987

年為止。在 這段時 期，中糧是典型的

外貿類企業。這種企業奉行以貿易為主導的戰略，靠著外貿壟斷權和資 源全來生存和發展。在改革開放以前，

在計劃經濟體制下，國企自主權很小，無需考慮生 存?發展問題，一切聽從統一計劃即可，因此也不會有深層

次的戰略設計。

中糧前身成立

LI

的也還主要聚焦在滿足國家戰爭的需要，并且與以美國為首的帝國主 義陣營的“封鎖禁

運〃政策進行抗爭，以“保衛社會主義國家的偉大成果和新中國的偉大 事業〃。根據《中糧志》的記載，上

個世紀

50

年代的新中國糧食大規模岀口，很少進口。 因此，中糧前身的那

3

家公司（中國谷糧出口公司、中

國油脂岀口公司、中國食品出口公 司）的名字都只是〃出口 〃兩個字，還不見”進口 〃之表達，因為當初

根本就沒那必要。 直到

1950

年代末，中國國內的糧食供應開 始嚴重不足，再加上上世紀

60

年代初期的三 年

特大自然災害，中國的糧食問題成了大問題。在這種境況下，原來的〃岀口 〃換外匯的 任務調整到了噠口 〃

糧食的政治任務上了。由此，在

1961

年

1

月份，

3

家公司合并成了 一家公司：中糧公司。

在此階段的中糧還談不上國際化問題，其至談不上戰略設計問題，中糧僅僅承擔一個 進出口商的任務。

此時的戰略很簡單:通過獨家貿易權利獲得壟斷地位，通過壟斷地位獲得 超額利潤來不斷擴大自身規模。

到

1960

年代，中糧獲得了最為傳統的獨家壟斷業務糧油貿易業務。這一壟斷權是中 糧的最核心優勢，而

改革開放，則是中糧遇到的最大機遇。

1978

年 改革開放后，國內糧 油進出口需求激增。手中握著壟斷權的

中糧自然抓住機遇，不停設立分公司和下屬企業， 集團規模急劇擴張。直到

1987

年的中糧已經成長 為主管

著全國

49

家糧油食品分公司， 擁有獨立核算的企業達到

1313

個，職工總 數超過了

12

萬人，資產總額達

165.15

億元 的〃農業大鱷化其資產英至遠遠超過了當時國際四大糧商（嘉吉、路易達孚、邦吉和

AMD

合稱）。

然而這種老國企的做派在規模變得非常龐大以后，其效率低下、尾大不掉、失去活力 的問題凸顯了出來。

國家也針對這些問題開始對具有超然壟斷地位的國 企進行整改。在

1987

年，中央開始針對外貿企業進行改

革

，

中糧的發展與戰略調整也進入下一階段。

2.

實業化轉型階段

這一階段從

1987

年底持續到

2004

年底

，

LU

于中央政策調整，中糧被迫進行 戰略調 整。

1987

年

10

月，中共中央十三大召幵，面對改革，外貿企業未來面對著生死存亡得到 轉變。對于中糧及

其他擁有壟斷權利的央企來說'

1987

年年底出臺的《

1988

年外貿體制 改革方案》帶來了致命性的改變，方案

規定：〃各外貿進出口總公司和部分工貿進出口總 公司的地方分支機構與總公司脫鉤〃。這意味著中糧集團

擁有上千家地方企業的規模優勢 將不復存在，在糧油外貿領域乂當裁判員乂當運動員的超然地位也將不復存

在。隨后國家 乂頒布了一系列針對外貿體制改革的方針，在變革的陣痛中，中糧不得不調整戰略方向以 展開

自救。

1987

年底，各地糧油食品分公司同中糧總公司脫鉤，中糧集團開始逐步由管理型企業 向經營型企業轉變。

原來的中糧集團控制著全國糧油出口的計劃、銷售等矢鍵環節，其他 各地糧油公司只是負責供貨。與中糧總

公司脫鉤后，各地糧油 食品分公司獨立開展業務， 與總公司形成了競爭矢系。而總公司也不再具有原來的管

理身份，其業務運營也都要按照 市場機制進行。根據《中糧志》記載，中糧總公司的所有處室全部改成了經

營性的子公司， 并相繼在深圳、上海、大連等地成立了

8

家全資子公司，并與外資和地方企業成立了一 些

生產型的企業。

1996

年

，

中糧提出〃四三三〃經營格局一一進出口貿易占

40%,

實業占

30%,

期貨、金 融及服務業占

30%

。

直到

2004

年底，傳統外貿依然是中糧比較主導的業務。

這一階段中糧所擁有的核心優勢是原有的資本與渠道矢系，機遇是剛起步的市場經濟， 誰能在市場上搶

得先機，就能取得優勢。然而中糧在這一階段的戰略 仍舊以外貿為主導， 只是被迫實業方向開拓。中糧沒有

主動去尋找機遇開拓新的利潤增長點，主要還是依賴原 有的外貿模式。而中糧依賴的計劃經濟一直下的進出

口許可配額正在消失，這對業務與利 潤來源仍然比較單一的中糧來說是致命威脅。

這一階段中糧開始涉足國際化戰略'但是相當膚淺。在中糧集團提出的

2000- 2005

年 發展戰略中，矢于

國際化的設計只有一句：〃建立國內營銷網絡，實現國 內外經營一體 化〃。國際化舉措也僅僅局限于在國外

設立經銷點。

這也是當時大多數國企的通病，滿足于國內的現狀，業務模式單一，戰略思 路簡單、 缺乏系統考慮。面

對制度變革的威脅卻不能反過來深入思考變革帶來的機遇，尤其是對國 外市場缺乏考慮。面對外部環境越來

越劇烈的變化，中糧也必須加快調整自己的戰略。

3.

全產業鏈戰略

市場外部環境與企業內部環境共同決定這戰略。進入新世紀后，國內外環境都發生了 巨大的改變，中糧

原有的外貿優勢已經喪失。核心優勢的喪失，外部機遇的轉變，要求中 糧進行深入的戰略轉變。

2004

年年初，亍高亍從華潤集團空降到中糧集團，提出〃中糧必須回答中糧是什么樣 的企業〃，這是中

糧必須思考的戰略問題。安逸與市場壟斷地位已經無法生存，那么中糧 只有主動站起來拓展業務。

2007

年

5

月的中糧媒體見面會上，宇高宇首次明確提出中糧 的新戰略：“中糧的商業模式實際上是在糧食的加工產業

里面，做到從貿易、流通、生產、 銷售到食品的全價值鏈〃。

這一時期中糧仍然具有規模上的優勢仍然具有國企的融資便利。同時在國內市場上， 中糧依舊占有大量

市場。因此借助資本市場的力量進行大規模的兼并、重組，中糧可以通 過增強對產業鏈控制的方式重新獲得

壟斷地位。因此筆者認為，在這一階段中糧的思路依 舊是壟斷，區別在于，此時是通過市場手段建立壟斷地

位，涉足多個領域，形成一個龐大 的相矢利益共同體。企業層面戰略：通過并購建立對全產業鏈的控制。業

務層面戰略：把 每一個業務單元專業化，在每一個環節都盡量建立優勢。

從

2004

開始，中糧進行了一系列并購重組，包括重組中國土畜、收購新迴屯 河、建 立中糧國際、收購

五谷道場、收購蒙牛乳業、收購萬威客等等。截至

2006

年底，中糧集團 資產總額已達

1067.1

億元，實現營

業收入

794.9

億元、利潤總額

37

億元、上繳稅金

24.3

億元，這些數據分別比

2004

年年底亍高宇被空降 之

前增長

78.6%

、

78.3%

、

134.2%

、

63.1%<>

從數據來看，這一戰略是成功的。究其原因，是全產業鏈戰略得以把中糧原本的規模 優勢轉化為市場優

勢，重新建立對市場的控制力度；下游產業的建立也很好的把握住了中 國消費者日益增長的需求。在食品問

題頻發的那兒年，在中國消費者日益重視食品安全的 時候，中糧能依托對整個產業鏈的控制來把控食品的安

全。一個可以信賴的大拼盤，這無 疑是消費者需要的。當然中糧也沒有做到盡善盡美，蒙牛乳業的〃三聚氤

胺〃事件也給中 糧集團帶來了許多麻煩。但總體上萊看，中糧集團的全產業鏈戰略抓住了市場機遇。

三、中糧集團國際化戰略現狀與評價

中糧集團國際化現狀

在國內覆蓋“從田間到餐桌”整個產業鏈的同時，中糧也真正開始了國際化 的腳步。 然而中糧的國際化

實際上是延續了 “全產業鏈戰略〃，將視角轉向從國際角度整合產業 鏈。

事實上，中糧圖謀國際化已久。原因一方面在于國內近年來農產品進口量非常大。“十 五”和“十一五”

時期，中國糧食凈進口一改過去交替增減局面，呈 現出直線上升態勢。

2009

年與

2003

年相比，中國年度凈

進口糧食增加

4841

萬噸，增長了

9.1

倍，年均增長

112.6%; 5}

一方面原因，是應對全球四大糧商的競

爭。因此中糧迫切需要取得國際上的話語權，才能提升整體競爭力。為達成這些目標，近年來 中糧一直在進

行海外并購。

據中糧此前提供的資料顯示'

2005-2013

年，中糧共完成近

50

起并購項山投資額

146

億 元。相比并購當

年，

2013

年底被并購企業總資產增長

4.28

倍，凈利潤增長

33.6

倍。中糧集 團的總資產也極速擴增：

500

0

中糧集團總資產(億兀)

中糧收購尼德拉

(Nidera) 51%

的股權。在收購尼德拉半個月后，中糧與總部位于香港的來 寶集團

(NobleGroup)

達成最終協議，收購來寶集團旗下來寶農業有限公司

51%

的股權

，

并 成立中糧來寶農

業公司。

這兩項收購是國內糧油食品行業規模最大的海外并購。尼徳拉主營業務為大宗農產品生物 能源

的生產、加工、采購、貿易、倉儲和物流等業務，在南美和歐洲具有優勢。而來寶農業在 南美、東

歐、南非、澳大利亞形成布局，主要從事農產品的貿易和加工，

2013

年度，來寶農 業經營量達到

4500

萬噸

，

銷售額超過

150

億美元。兩次并購完成后，中糧集團資產超過

570

億美元，營收合計

633

億

美元，倉儲能力

1500

萬噸

，

年加工能力

8400

萬噸，年港口中轉能 力

4400

萬噸，年糧食經營量

1.5

億噸

從世界范圉來看，全球糧食大流通格局是從糧食主要產地美洲流向糧食新興需求市場亞 洲。此

外，澳大利亞和黑海也是重要出口地區。通過并購尼德拉和來寶，中糧成功實現了在南 美洲、北美

洲、歐洲、亞洲等地的整體布局。整合后，中糧集團在美洲和亞洲之間建立起一個 穩定的糧食走廊。

上游有港口碼頭、貿易團隊、風險控制體系，與國內的港口碼頭、加工物 流、品牌渠道相結合，打

通了全球糧食產地到中國消費者的通道。國際銷售渠道也據此建立， 中糧已實現將巴西的豆油銷售

到印度，將阿根廷的豆粕銷售到印度尼西亞，把捷克的小麥銷售 到英國。

U

前

，

中糧大規模的國際并購基本完成

，

國外資本已超過國內資本，占到

52%o

集團總資產 超過

4500

億元，在全球核心糧食產區實際控制了 口

0

億美元農業資產，并獲得

26

個國家的 業務，資

產和機構分布全球

50

多個國家和地區

，

全球業務運營點超過

600

個，在五大洲均有 布局。居全球四

大糧商之首。但躋身真正的國際大糧商還意味著要擁有國際競爭力和掌握全球 市場定價權。

2

?中糧集團與

ADM

公司對比

美國阿徹丹尼爾斯米德蘭公司

(Archer Daniels Midland)

，英文簡稱

ADM

公司，是國際一 流大糧

商。

ADM

公司已在全球除南極洲大陸外

70

多個國家建立了

1100

多個相矢的企業或加 工廠。

2015

年

ADM

公司銷售收入為

812

億美元

，

同時凈利潤達到

22.7

億美元。

2015

年在 《財富》雜志全球

500

強排名中名列笫

104

位。

ADM

公司總部設在于美國伊利諾依州的迪凱 特市。

ADM

公司官網顯示，

ADM

公司已在全球的

75

個國家建立了

270

多家工廠，總員工人 數達到

29, 300

人。

ADM

公司最大

的優勢就是在其核心產品上建立的高度縱向整合業務模 式，也是全產業鏈模式。

中糧集團的全產業鏈戰略與

ADM

公司的全產業鏈戰略看起來有很多相似之處，卻存在著本 質的

區別：

（1）

倉儲與物流體系。

ADM

公司與中糧集團相比，其物流系統具備極大優勢：在 中國，

ADM

公司已經迅速地在秦皇島、煙臺、連云港等成立了很多倉儲物流公司，顧客之所以 傾向于選擇

ADM

公司

，

很大程度上源于其強大的物流管理能力。反觀中糧集團，

2004

年口月

20

日卻賣掉了鵬利國

際

16

艘散貨船和管理隊伍，倉儲物流隨之也被削弱。

（2）

產業鏈整合過 程。

ADM

公司從產業鏈上

游向產業鏈下游整合，而中糧集團則從產業鏈下游向產業鏈上游整合。 中糧集團試圖構建全產業鏈

商業模式，以提高自身的核心能力，獲得整體的競爭優勢。

在盈利模式上，

ADM

公司會選擇在每一個單一的農作物業務領域，控制著產品從產業鏈上 游到

下游所有加工環節的流動過程，力求最大化每條產品鏈的產品種類與數量，并不斷的拓展 產業鏈，

研發副產品的新應用。

ADM

公司的農業服務業務收入開始超過油料加工業務和玉米加 工業務收入成

公司笫一大業務。玉米甜味劑與淀粉具有最高的業務利潤，以接近

7%

的營業收入 貢獻了

23%

的利潤。

其次是農業服務貢獻了利潤的

17%,

生化業務則以

9%

的收入貢獻了

22%

的利潤。

而從下表中糧集團的主營業務經營情況可以看岀，糧油貿易加工和食品加工包裝仍是其主 要利潤的

來源，約占了總利潤的

86%,

盈利模式相對單一，業務經營狀況容場受到國際市場原材 料價格波動的

影響：

2012

年

2013

年

2014

年

項目

食品及相矢包裝釗品加工、和造及銷書業務

跟汕植等農產品貿易?加工?期貨?物流及相沃業務

酒底?房毘產開發經背

N

務

土產、芻產品加工?釗造及箔咎業務

金融、其他

抵消

攻入

346.41

1567.88

138.82

36.6

4.71

-166.24

192818

占比

17.97

81.31H

7.20X

1.9S

毛利率 收入 占比 毛利率

18.05H

收入 占比

13.55%

84.53%

毛利坐

19.50?

3.8

軟

47.25*

21.01*

26.549

20.49* 327.9

6.96* 1471.32

41

?河

16.39*

57.11H

162 27

30.8G

15.56

?192.54

12.78* 1815.37

81.05

稱

&9

礎

1.7M

0.86%

1061*

17 82H 328.62

6.56% 203S.25

38 04

坊

18 73H

31.49H

M6.89

2685

18.21

-148 03

12 52 2407.79

610*

L12%

0.76

筆

-6.14*

10C4

0.2仮

■8.62

合計

斗

100H 100% 9.27%

3

?中糧集團國際化戰略布局評價

結合上文中糧國際化現狀與中糧集團和

ADM

公司的對比，我們可以對中糧的國際化戰略布 局進

行一個評價。筆者認為，中糧的在進行國際化戰略設計時沒 有找準自身的優勢、沒能看清 市場的機

遇

中糧集團最初既沒有與種植者建立聯系，也沒有參與糧食的收儲和運輸，與 下游客戶也缺 乏直

接的聯系，更缺乏

ADM

公司所具備的糧食倉儲物流設施。選擇走這樣的國際化的道路，在 國際上爭

奪糧食資源的控制權，從企業自身能力來看，這是中糧的劣勢。糧源控制與原材料供 應能力對于中

糧集團來說一直是薄弱環節。在早先數十年時間內，中糧集團在國際市場上主要 是一個采購商或出

口商 的角色，因而缺送進行國際化運營的能力、經驗、團隊和人才。在如此 薄弱的控制力下，強行

并購尼德拉與來寶農業，很可能會消化不良。

與中糧集團相比

，

ADM

公司早

L2

進行了全球布局。

ADM

公司提高了在東歐的原祝邛斗 供應能力

與加工能力，使其更加明確了終端客戶對食品原材料以及油品的需求。其屮西歐是

ADM

公司產品最

為主要的進口商

，

同時也是

ADM

公司產品 最為重要的加工商。在加工潛力 方面，東歐還有很大的提

升空間。以糧食種植面積與糧食產量的增長來衡量，南美洲將成為全 球未來最具潛力的糧食供應者。

ADM

公司不只在作物的主產區布局，更加看重在產區和銷區 的全球均衡布局。通過全球布局降低季

節性以及氣候變化對經營的影響。

中糧集團的確從

2012

年起開始進行大規模海外并購，以求控制國外糧源供應，從而降低 原料周

期性影響。盡管中糧集團的總資產規模龐大'但是利潤率反而走低，

2013

年、

2014

年、

2015

年中糧

的凈利率僅為

0

丄％＞

0.3%

、

0.3%,

而且這還是依靠了政府的巨額補助。

2015

年上半年中糧集團的

營業利潤約為?

1?6

億元，

2014

年上半年約為

4.26

億元

，

而

2015

年中 糧獲得的政府補助高達口

億。究其原因，是盈利模式的落后。當中糧還在以糧油產品加工為 利潤點時，國際四大糧商憑借著

對倉儲物流能力優勢的占有，控制住了谷物生產者和貿易流 量，然后通過期貨市場的套期保值掌控

定價權。最后開始投資建廠，獲取原料釆購權，強化產 業鏈，并通過貿易獲取不菲利潤。

因此中糧的國際化道路，實際上是以后來者的身份在走國際大糧商走過的路，通過大規模 的并

購以硬碰硬，如同虎口奪食。

中糧所掌握的最核心優勢，應當是其原本掌握的中國的消費者，這代表著巨大的需求。而 隨著

經濟的不斷增長，中國消費者對精加工的糧油產品需求上升、對食品品質的更高追求，則 是中糧集

團的機遇。因此中糧的國際化戰略應當以滿 足中國消費者的需求為

U

標。當前海外 布局一方面應是

控制廉價優質的產源，更重要的應是開創新的利潤核心，收購或開發糧油產品 深度加

1：

的技術專

利。如此才能站穩腳跟。而在國際上獲得定價權，是一個漫長的斗爭過 程，是下一步的

H

標。中糧

集團坐擁

U

前如此規模的資產，利潤率如此之低應當開始優化自 身業務，不宜繼續擴張。

四、總結

縱觀中糧集團的發展歷史，很難讓人在面對這個糧油領域的龐然大時生出面對華為時的感 嘆。

從

1949

年中糧前身成立到現在，中糧需要思考自身戰略的時間其實不長，在早先的數十 年，中糧的

存在主要是國家的需要。因此中糧也必然要經歷學習制定企業戰略這樣一個過程。 這也是中糧和華

為的思維差別，華為在大多數時候思考的是如何彎道超車、以弱勝強，而中糧 大多數時候不用思考、

或者只是思考如何能保持強者地位。

2004

年底宇高宇入主中糧后，中糧的戰略轉型可以說是恰當的。全產業鏈戰略的構想使 得中糧

得以牢牢占據中國市場，而這也是結合中糧自身優勢和中國發 展趨勢的明智選擇。但面 對更加殘酷

的國際競爭，中糧的戰略設計就沒有如此輕松了。沒有思考以弱勝強習慣的中糧， 面對更強大的國

際四大糧商，盡管資產充足，還是顯得略有力不從心。以硬碰硬是強者的一貫 做法，但是拔苗助長

總是有后遺癥的：資產越大，運營困難越大。尤其中糧不是依靠核心優勢 建立起這么大的資產量，

而是借助資本的力量才達到如此規模，融資成本自然很高。

因此，如何把手中資本高效運作起來，是中糧

H

前面對的大問題，而中糧在國際化運營方 面的

經驗、能力、人才均不足，這乂是一個劣勢。所以必須要想法設法把核心優勢把握住，揚 長避短方

能立足國際。如此，中糧才能有時間慢慢補足自身的劣勢，等待自己的機遇。