項目成功的原因只有一個，而失敗的原因各有不同。接下就針對PLM項目過程系統地總結、分析了各階段具有代表性的主要問題和常見誤區，為企業應用PLM項目提供指導，有利于企業結合實際、量體裁衣，降低實施風險、提高應用水平。任何項目的實施，都需要一定的目標作支撐。而且，目標要明確，否則其支撐作用將很難發揮。對于PLM實施項目而言，同樣也是如此。在項目實施以前，應根據企業的具體實際，確定需求目標，尤其是對產品全生命周期數據管理的需求把控。然而，在實際中企業對PLM項目無明確需求目標，并由此而引發了以下幾類突出問題。
1．缺乏全面統籌
隨著市場形勢的發展，目前企業已認識到PLM系統的重要性，并著力于建設此類項目。然而，在PLM項目方面，企業缺乏主動意識。在他們看來，這是其不得已的選擇。畢竟，當前，已有超過80％的企業實施了或者準備實施該項目。若自己不實施，則很難在市場中立足。現如今，科學日新月異，經濟形勢千變萬化。建設PLM項目，強化PLM管理，已成為企業的必然選擇。如果企業一味地回避或排斥它，那么將最終獲得失敗的結局。然而，這并不
意味著企業需要立即實施該項目。該項目的實施，必須立足于企業的實際，按照自身的條件進行。對于企業來說，盲目地跟從，不僅不會收到預期的結果，反而會適得其反，給美的冰箱帶來額外的負擔。美的冰箱不應將其作為一項面子工程，而應作為推動企業可持續發展的內驅動力。PLM是一項較為復雜的工程，需要全面統籌好各項事務。
2．對PLM期望值無限高
不同的企業，對PLM有著不同的需求。但不管是哪種需求，都是建立在具體問題的基礎上。如部門的責權利不明、研發過程不公開、變更過程不穩定、設計流程不暢通等等，都
是比較常見的。而這些問題，成為PLM需求最為多見的描述方式。對于這些問題，很多企業都寄希望于PLM的實施能解決。很顯然，這種認識具有很強的片面性。任何問題的解決，都是多方面的，需要各方面的外部保障。如果僅是將其寄希望于一個PLM系統，對其有著無限高的期望值，那么很顯然是不正確的，也是不夠現實的。
PLM功能強大，這是公認的事實。然而，再強大的功能，其也是有限度的。若超過了這個限度，將給使用者帶來許多認識誤區，并可能引發更為嚴重的后果。例如，在現實中，有
些使用者錯誤地將零部件加工進度管理、庫存管理等納入到PLM當中，結果導致各系統之間的混亂，使得PLM根本無法正常地實施。因此，企業應結合自身的實際，確定合適的PLM期望值，這是保證PLM順利實施的重要前提。PLM項目啟動之前，甲乙雙方需要做充分的溝通，需要統一目標、圈定范圍、明確組織、制定計劃、說明考核，充分的項目準備可以為項目實施打下堅實的基礎，項目啟動需要注意以下幾點：
(1)建立合理的組織機構和溝通機制，項目組織機構的建立需要注意：
a．項目委員會成員要對項目充分重視，信息化項目稱為“一把手工程”
b．乙方的項目經理需要有豐富的項目實施經驗，最好是同行業同規模項目的實施經驗，要有良好的溝通、控制、風險預測能力；
C．甲方的項目經理應具備一定的權利、責任心和溝通管理能力，甲方得項目經理要有“主人翁”的心態，而不要完全寄托乙方。甲方的項目經理建議選擇信息化部門成員擔任，這樣可以更加全面地考慮企業的整體需求，但對于信息化部門對于業務不太了解的企業，有些企業也會選擇業務部門成員擔任項目經理，這樣便于PLM在業務部門的推進，但存在部分利益導向的問題，具體情況需企業根據實際情況決策；
d．甲乙雙方的貼心合作甲乙雙方要從“我的問題”、“你的問題’’中脫離出來，要轉變為“我們的問題”，即“我們是一個團隊”，內部可以爭執，外部要統一意見，雙方本著互利合作的態度實施項目；
e．項目組要明確溝通反饋機制，甲乙雙方要明確溝通、匯報的流程和方式，保證溝通反饋的順暢性。
(2)制定切實可行的PLM項目計劃和監督機制
信息化項目的實施牽扯的部門很多，實施的問題也很多，項目計劃常常失控，因此保障項目計劃需要注意：
a．總體計劃需要拆分成階段計劃、月計劃、周計劃，計劃中應明確關鍵點和里程碑，要明確各各點的目標和驗收標準；b．計劃要結合企業的實際執行情況制定，雙方要商議制定統一的考核
制度；
c．計劃中的各項工作要有明確的責任人，并且各項工作經過責任人的確認：
d．項目要有月例會、周例會及臨時會議，雙方時刻掌握項目的動向和風險；
e．項目計劃調整，必須征得雙方項目組的意見，雙方客觀的認識項目
（2）調整的必然性，共同考慮項目計劃調整后的影響和解決辦法。
(3)建立明確PLM項目考核制度
在項目啟動前，要明確項目的考核制度。信息化項目很多企業重視考核不重視激勵，很多企業認為“信息化部門是花錢的部門，而不是賺錢的部門”，信息化部門經常遇到“辛苦半天，卻落得埋怨”，建議企業對信息化項目按照企業的重點項目考核，重視信息化人才的培養和鼓勵，培養一支強有力的信息化隊伍，對企業未來信息化發展至關重要。
3．頻繁需求變更
目前，PLM作為一種新型而龐大的系統，在技術和功能上還存在一些細微的缺陷。其實，系統的某些缺陷一點都不影響整個項目的圓滿完成，在項目實行過程中我們要以大局為重，切不可因為局部利益錯失大局。舉個例子來說，企業和實施方在項目細節上出現爭執
也是再正常不過的了，但如果彼此不能認清大局僵持不下，而導致大量的人力、物力、財力耗費，更有甚者，影響了整個系統的應用效果，也是得不償失。頻繁的需求變更是導致PLM項目延期和失敗的重要原因之一，雙方要客觀的認識需求變更再所難免，需求變更出現后要認真的分析必要性和風險，避免隨意性和局部變更，頻繁的需求變更會導致如下問題：
(1)系統的穩定性下降，甚至影響系統的底層架構，系統隱患頻發；
(2)導致項目遲遲不能上線，降低用戶的積極性，項目推動越來越困難：
(3)導致甲乙雙方合作欲望下降，相互抱怨，導致合作危機。
(4)因此需求變更需要進行嚴格控制，提供如下方法參考：
(5)變更的需求不能以個別人的意志為轉移，要站在項目全局分析和討論；
(6)對于提出的變更的需求要分級確認，對于緊急的、重要的優先處理；
(7)雙方共同建立規范的需求變更審批流程進行控制；
(8)對于變更的需求要充分分析，評估代價、風險，由雙方確認后再處理；
(9)定期統計變更的需求，如果變更頻繁，應考慮控制措施，防止隨意性變更。
所以，在項目實施過程中要認清項目發展的主要矛盾和次要矛盾，集中力量解決主要矛盾，項目也會收到更好的應用效果。對應的解決辦法就是PLM需求調研和方案時統一思想，抓住關鍵。
(1)PLM項目要調研充分、抓住關鍵需求PLM項目的需求分析是制定方案的基礎，關系到是否貼近企業的實際情況，是否抓住的企業的關鍵問題，需求調研分析不到位會導致PLM系統偏離業務，做好PLM需求分析需要注意以下幾點：
a．需求調研之前乙方需要做導航培訓，讓企業的高層領導、中層領導及核心骨解系統的概念、功能、目標、價值；
b．需求調研之前乙方需要準備好需求調研提綱，并提前提交給用戶準備；
C．需求調研之前乙方需要對企業概況了解，調研過程中盡量用甲方的業務語言進行溝通，需要深層次的挖掘用戶的需求；
d．需求調研后需要將問題按照必要性、急迫度進行分析，篩選出核心
的關鍵問題，著重解決；
e。需求調研分析報告需要雙方評審，甲方需要慎重確認是否有問題遺漏；
f．需求調研分析報告中超出項目合同范圍的需求，雙方要客觀地溝通給出解決辦法。
(2)PLM項目方案需統一幅面、業務清晰
方案評審要達到的最重要的目的是：統一幅面，包括統一需求、統一解決辦法、統一目標、減少項目后續風險，是項目實施的重要依據。方案要重點關注業務藍圖的架構，功能與業務的契合，避免功能的堆砌。
4．忽視數據整理
PLM項目想正常運轉，發揮真正的作用，是需要大量數據作為基礎的，因此企業歷史數據整理工作是PLM項目的重點工作，但歷史數據整理需要耗費大量的人力，因此歷史數據整理需要謹慎對待。一般知識重用性較高的企業需要整理歷史數據，但可以分布整理，將當
前重用性強的產品數據先整理到PLM中，不著急的以后整理或者不整理。而對于個性化定制的企業知識重用比較低，歷史數據一般整理較少，甚至不整理。在本案例中，業務項目經理和IT項目經理及供應商都沒有重視歷史數據的整理，特別歷史的三維模型數據整理。數據整理工作是一項覆蓋范圍廣、工作量大、準確性要求高的任務，需要成立專門的數據整理全職小組，并建立相應的考核、激勵等制度，這是進行數據整理的最基本前提。沒有過硬的團隊和一定的工作時間作為保障，將不能保證數據整理工作的正常進行。首先，基礎數據的整理工作沒有任何捷徑，它需要團隊成員腳踏實地的從點滴做起，因此數據組團隊需選擇有敬業奉獻精神的組員組成。其次，數據質量是數據的生命，錯誤的數據不但沒有任何意義，而且干擾生產，所以數據工作者要有仔細認真的態度。再次，外界環境和生產情況在不斷變化，數據準確度只是個相對的概念，目前數據準確并不代表一直都準確，所以對于靜態數據和動態數據都要不斷調整和優化。只要使用信息化系統，企業的數據調整和優化工作就是長期的、無終點的，這要求數據成員具有精益求精的執著精神。總之，數據組團隊不但要有過硬的業務基礎知識，還要有高度的敬業精神和強烈的工作責任心，只有這樣才能確保數據質量和任務進度。成立數據整理團隊后，接下來就需要對整理的歷史數據進行分析，具體可按如下事項進行：
