KPI是什么意思

KPI是什么意思

KPI是什么意思 KPIKey Performance Indication即關鍵業

績指標是通過對組織內部

某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析衡量流程

績效的一種目標式量化管理指標是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標

的工具是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考

評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任并以此為基礎明確部門人

員的業績衡量指標使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的

KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程

中存在著“20/80”的規律即20%的骨干人員創造企業80%的價值而且在每

一位員工身上“二八原理”同樣適用即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完

成的。因此必須抓住20%的關鍵行為對之進行分析和衡量這樣就能抓住業

績評價的重心。

企業關鍵業績指標KPI- Key Process Indication是通過對組織內部某

一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析衡量流程績

效的一種目標式量化管理指標是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的

工具是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任

并以此為基礎明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系

是做好績效管理的關鍵。

一、KPI體系的建立

首先明確企業的戰略目標并在企業例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出

企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域也就是說這些業務

重點是評估企業價值的標準。確定業務重點以后再用頭腦風暴法找出了這些關

鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)這些關鍵業績指標定為企業級KPI。

然后各系統的主管對相應系統的KPI進行分解確定相關的要素目標分析績

效驅動因數技術、組織、人確定實現目標的工作流程分解出各系統部門級的

KPI確定評價指標體系。接著各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI

進一步細分分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標這些業績衡量指標就是

員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身就是

統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程也必將對各部門管理者的績效管理

工作起到很大的促進作用。

制定KPI時以下幾個問題必須考慮

1、所提的KPI含義是什么其作用是什么

2、是否可衡量

3、用于衡量誰它是否對此KPI有控制作用

4、所選的KPI是否有重合

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性指標必須是可以測量的要

按照定性和定量相結合原則使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

二、KPI的抽取與分解示例

初步確定企業業務重點及企業級KPI和部門KPI內容如下圖示

三、KPI與績效管理

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程以及增強員工成功

地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI部

門的KPI來自上級部門的KPI上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣才

能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔

部門的某個KPI因為越到基層職位越難與部門KPI直接相關聯但是它應該

對部門KPI有所貢獻。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程或影響過程中的某個點。在訂立目

標及進行績效考核時應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果如果任職

者不能控制則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說跨

部門的指標就不是基層員工所考核的指標應是本部門主管或更高層主管考核的

指標。 使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化是以提高企業的效率為中心精

減

不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來沒有任何兩個職位

的內容是完全相同的但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。

相同職位的兩個不同的任職者雖共用相同的指標但因其能力和素質水平不同

可以制定不同水平的目標。

四、KPI績效考核的難點分析

績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么以及他將如何開展工作

和改進工作他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚

地了解企業對他的要求是什么對所在部門的要求是什么說到底也就是了解

部門的KPI是什么。同時主管也要了解員工的素質以便有針對性的分配工作

與制定目標。

績效考核是績效管理循環中的一個環節績效考核主要實現兩個目的一是績效

改進二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的它的重點

是問題的解決及方法的改進從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤

但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作

表現而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致

的且員工的成績也是主管的成績這樣主管和員工的關系就比較融洽。

主管

在工作過程中與下屬不斷溝通不斷輔導與幫助下屬不斷記錄員工的工作數據

或事實依據這比考核本身更重要。

我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位那么這些職位上員工的待遇跟

他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核強調的重點是公正與公

平因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確而且

對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度這對于行政服務人員、一線生產人員比

較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短很快就可以體現出他們的行動

結果而且標準也比較明確工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大

或價值創造周期較長的職位來說這種評價就比較難操作。

有一種方法可以將二者統一起來就是在日常的考核中強調績效的持續改進而

在需進行價值評價的時候由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這

樣一方面評價的結果會比較公平另一方面員工的績效改進也已達到較高

水平員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的

績效改進情況及績效結果KPI是基礎性依據它提供評價的方向、數據及事實

依據。

五、通過績效面談建立考評伙伴關系

KPI強調用工作結果來證實工作能力通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表

現證明其實際能力在企業管理過程中要求任職中具有一定能力的目的實質

上是期望任職者有預期的工作表現能達到預定的工作目標。能達到目標的能力

才是真實有效的才是對企業有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力

這就偏離了目的使員工花費大量時間和精力去研究應付考評或測試的方法與技

巧有的更是不擇手段地去弄虛作假而不為了提高能力和改進績效KPI標準

的考評則采用取證的方式從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據

或者找出與業績標準的差距這是一種非常客觀、公正、有效的辦法。

在以往的考核過程中考評者與被考者總是存在著一種對立關系在考核等級及

比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧結果往往達不到考評的效

果還使組織氣氛受到一定程度的傷害被考評者并未因為有了考評而不斷進步。

其根源在于考評者與被考評的關系沒有明確。考評者當作監督者、評判者而把

被考評者僅僅當成執行者、被評者這樣一開始就處于不平等地位產生了對

立是自然的。KPI考評辦法中使考評者與被考評者成為一種平等的考評

伙伴關

系大家共同學習共同進步目的都是為了使被考評者盡快提高能力達到業

績標準要求。

這種伙伴關系首先表現在制定考評計劃方面KPI強調任何一個考評計劃必須是

經過雙方共同討論達成一致后的結果。通過探討業績標準的內涵使雙方有了統

一的相同的理解便于被考評者建立明確目標能夠按照標準要求去開展自己的

本職工作也便于日后對照標準作相應的判定。取得證據的方式、時間、證據類型及數

量等內容也是事先由雙方商定的連取得證據之后將履行什么樣的判定

程序和方法都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程

充分體現了考核雙方相互信賴、團結合作的精神。

在考評者對被考評者進行現場觀察后及時總結告訴觀察結果包括做得好的

方面及不足之處在一個要素或一個期間考評結束之后考評者還要將所有的相

關信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。反饋方式很符合人性能使被考評

者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質特征在于對人性的假設認為人都

是自尊的有成就感的愿意與人合作的所以在指出別人做事或做人的不足時

要先表揚贊揚別人的閃光點使別人能信任地敞開心扉然后再就事論事

清楚明白地指出他應該注意和改進的地方并幫助其制定改進計劃最后再用贊

互幫互助共同學習和進步這才是考評的真正目的。

部門主管要重視KPI指標時刻保持管理優化的理念。評價要有專人負責建立

起KPI指標應用的管理模式。KPI指標的定義、多維數據統計、客觀的分析以及

持續改進的理念是KPI指標應用成功的基礎。同時多種形式的培訓和宣傳有助于

KPI應用工作的展開。總之借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法不

但有助于管理優化而且有助于完善考核體系和考核制度。