精細化管理理念發源于1950年前后的日本最大的汽車制造公司

2023年12月28日發(作者：熊貓作文)

精細化管理（技工學校）

一、認識精細化

精細化并不是全新的東西，自古以來那些做事認真的人就已經在做了，作為一種精益求精的追求在努力。但作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。時稱“精益生產”，也叫“豐田生產方式”。

（一）精細化管理的理論基礎

精細化管理理念發源于1950年前后的日本最大的汽車制造公司——豐田公司（車道山前必有路，有路就有豐田車），熱推于20世紀90年代的西方企業，如今已經逐步明晰化、廣泛化應用于歐美等國先進企業的日常企業管理中。精細化管理是一種科學的管理模式，主要是為適應當今社會緊隨經濟全球化、信息全球化發展腳步的現代化企業的管理制度，通過將企業各種日常經營運行的生產流程進行分解，在企業內部實行精準計劃、精準控制、精準決策、及精準考核，從而在最大限度上減少管理中所占用的資源，有效降低管理成本，實現了對其價值的最深層次的挖掘。

精細化管理是一種理念，一種文化。

1、泰勒的科學管理理論

1911年弗雷德里克·泰勒(Frederick W．Taylor)《科學管理原理》一書的出版，標志著科學管理理論的誕生。該書講述了應當用科學的方法確定從事一項工作的“最佳方法”，使管理從經驗變為科學，并掀起了一場企業管理的變革，使得西方19世紀末20世紀初的早期工廠管理實踐向科學管理邁進了一大步；也在其后百年中激勵和啟示了無數管理者。即便在今天，人們也仍在感嘆，管理需要回歸泰勒。

被譽為科學管理之父的泰勒，早年做過學徒，后來不斷從、技工、質量、維修工長一路成長為總工程師。1881年，25歲的泰勒在鋼鐵工廠工作期間，通過對工人操作動作的研究和分析，消除不必要的動作，改正錯誤動作，確定合理的操作方法，選定合適的工作??這些讓泰勒總結出來一套合理的操作方法和工具培訓工人，使大多數人都能達到超過定額。1911年，泰勒發現了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。

科學管理理論中提出的主要方法

(1)工作定額原理

泰勒提出要制定出有科學依據的工人的“合理日工作量”。其方法是：選擇合適且技術熟練的工人；研究這些人在工作中使用的基本操作或動作的精確序列，以及每個人所使用的工具；用秒表記錄每一基本動作所需時間，加上必要的休息時間和延誤時間，找出做每一步工作的最快方法；消除所有錯誤動作、緩慢動作和無效動作；將最快最好的動作和最佳工具組合在一起，成為一個序列，從而確定工人“合理的日工作量”，即勞動定額；最后，根據定額完成情況，實行差別計件工資制，使工人的貢獻大小與工資高低緊密掛鉤。

(2)挑選頭等工人

泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應，企業管理當局的責任在于為雇員找到最合適的工作，培訓他們成為第一流的工人，激勵他們盡最大的力量來工作。為了挖掘人的最大潛力，還必須做到人盡其才。因為每個人都具有不同的才能，不是每個人都適合于做任何一項工作的，這和人的性格特點、個人特長有著密切的關系。為了最大限度地提高生產率，對某一項工作，必須找出最適宜干這項工作的人，同時還要最大限度地挖掘最適宜于這項工作的人的最大潛力，這樣才有可能達到最高效率。因此對任何一項工作必須要挑選出“第一流的工人”即頭等工人，然后再對第一流的人利用作業原理和時間原理進行動作優化，以使其達到最高效率。

(3)標準化原理

在經驗管理的情況下，對工人在勞動中使用什么樣的工具、怎樣操作機器，缺乏科學研究，沒有統一標準，而只是憑師傅教徒弟的傳授或個人在實際中摸索。泰勒認為，在科學管理的情況下，要想用科學知識代替個人經驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化、勞動環境標準化等標準化管理。這是因為，只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，從而達到提高勞動生產率的目的；只有實現標準化，才能使工人在標準設備、標準條件下工作，才能對其工作成績進行公正合理的衡量。

(4)計件工資制

即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率。如果工人能夠保質保量地完成定額，就按高的工資率付酬，以資鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額就將全部工作量按低的工資率付給，并給以警告，假如不改進就要被解雇。

(5)勞資雙方的密切合作

要使勞資雙方進行密切合作，關鍵不在于制定什么制度和方法，而是要實行勞資雙方在思想和觀念上的根本轉變。如果勞資雙方都把注意力放在提高勞動生產率上，讓勞動生產率提高了，不僅工人可以多拿工資，而且資本家也可以多拿利潤，從而可以實現雙方“最大限度的富裕”。

(6)建立專門計劃層

泰勒把計劃的職能和執行的職能分開，改變了憑經驗工作的方法，而代之以科學的工作方法，即找出標準，制定標準，然后按標準辦事。要確保管理任務的完成，就應該有專門的計劃部門來承擔找出和制定標準的工作。具體說來，計劃部門要從事全部的計劃工作并對工人發布命令，其主要任務是：首先，進行調查研究并以此作為確定定額和操作方法的依據；其次，制定有科學依據的定額和標準化的操作方法和工具；再次，擬訂計劃并發布指令和命令；最后，把標準和實際情況進行比較，以便進行有效的控制等工作。在現場，工人或工頭則從事執行的職能，按照計劃部門制定的操作方法的指示，使用規定的標準工具，從事實際操作，不能自作主張、自行其是。泰勒的這種管理方法使得管理思想的發展向前邁出了一大步，將分工理論進一步拓展到管理領域。

2、戴明的質量管理理論

戴明博士是世界著名的質量管理專家，他因對世界質量管理發展做出的卓越貢獻而享譽全球。以戴明命名的“戴明品質獎”，至今仍是日本品質管理的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。

1．理論背景及主要觀點

戴明是世界著名的管理專家，為質量管理的發展做出了杰出貢獻。以戴明命名的質量獎仍然是日本質量的最高榮譽。作為質量管理的先驅者，戴明學說對國際質量管理理論和方法始終產生著異常重要的影響。戴明學說簡潔易明，其主要觀點“十四要點”成為本世紀全面質量管理的重要理論基礎。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用

語，都各有差異。這可能是因為在長達十多年的時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我們把它簡要地統一成：目標不變、持續改善和創新。

質量管理理論的發展分為以下幾個階段：

第一階段是傳統的質量檢驗階段的產品質量檢測。這種方法有很多的不足之處：首先，屬于事后檢驗，一旦發現產品質量問題，只能作為廢物的處置和再加工，成本高；其次，每一個產品生產執行質量檢查工作量大，成本高的檢查;最后，有些產品在報廢后才知道該測試方法是不適合的。

第二階段是一個統計的質量測試階段，即使用統計抽樣進行質量檢驗的方法，根據樣品的質量來判斷產品質量的總體水平，這種方法無疑會減少工作量，減少質量檢驗的活動，減少成本的活動。然而，這種方法仍然是顯著的局限性：一方面，統計質量檢查仍然是一個事后檢驗，另一方面，統計質量測試需要使用更先進的統計方法，對有關人員提出了更高的要求，在使用范圍上有一定的局限性。

第三個階段是以質量為中心，在全員參與的質量管理方法的基礎上，基于全面質量管理階段。全面質量管理的本質是為了能夠顧及最經濟的水平和條件下的市場調研、設計、制造和售后服務，充分滿足客戶的要求，以保持品質及完善的質量各部門在企業內部活動的研究和質量作為一個整體構成一個有效的制度。

全面質量管理的特點是：一方面，強調最終產品的質量取決于產品理念，原材料采購，產品生產和銷售等各個環節，而不是最終產品的質量檢驗環節的質量標準，產品質量的提高取決于各方面的工作質量控制。另一方面，質量管理的重點不只是一件事的質量控制部門，而是所有部門，所有員工的事情，每一個部門，每一位員工對產品質量有直接或間接的影響。總之，全面質量管理是全面質量管理的全過程。戴明強調，利用系統設計（系統）的質量管理方法為全面質量管理理論的形成奠定了核心的理論基礎。

戴明的質量管理理論集中體現在其《領導職責的十四條》的著作中

質量管理理論對精細化管理理論的貢獻

戴明的理論主要是有關質量管理的，但其很多觀點實際上對其他管理工作也具有很強的借鑒意義。戴明的質量管理理論對精細化管理理論的主要貢獻有：

(1)強調事先的流程和程序設計，只有流程和程序設計正確、精細，才能為員工行為提供精確的指導，才能保證最終工作的質量。而且，戴明還強調要不斷對這些工作流程和程序進行檢查和優化。

(2)強調區分體系原因和非體系原因，并且指出85％的問題通常是體系原因所致，這就要求我們運用系統分析的方法來分析問題；對于點(通常是崗位)的問題，我們不能就事論事，要尋求面(即系統或體系)的解決。

(3)強調管理者應該不只是管，更重要的是幫，這與精細化管理強調的“管理者應該多理少管”的觀點是完全吻合的。

(4)強調對員工的訓練，這種訓練不只是知識的培訓，更重要的是基于工作崗位所需的技能培訓。

3、豐田精益生產模式

“豐田生產模式”已被世界公認為汽車制造業最成功的管理模式之一。憑借這一生產方式，豐田公司在日本汽車制造業遠遠落后于美國、歐洲的前提下，卻形成了一種強大的并最終超越歐美的管理競爭力。而今，這一生產方式，無論是發達國家或者是發展中國家，都在研究并仿效，其理念、思想、技術體系已被學者概括為精益生產。

所謂精益生產，是美國麻省理工學院幾位從事“國際汽車計劃”的專家對日本豐田生產方式的美稱。1985年，美國麻省理工學院的幾位教授籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書。該書把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續篇《精益思想》，迸一步從理論的高度歸納了精益生產中所包含的新的管理思維。

豐田精益生產模式產生的背景及主要觀點

第二次世界大戰結束后不久，以美國福特為代表的大量生產方式產生。這種模式的為生產流水線，大規模生產的產品品種少，它在汽車行業占主導地位的生產方式。當時這種生產方式代表了先進的管理思想和方法，有大量的專用設備的大規模生產，專業化大批量生產，以降低成本，提高生產力的主要途徑。

豐田汽車公司當時的汽車產量比美國福特公司 10 年前的產量還低，為了使日本汽

車產業倍增，使日本經濟產業的快速發展，日本派出大量的人訪問美國，逛了幾個在美國的各大汽車廠后，豐田汽車公司也批量生產，以降低成本，使用這一生產方式后汽車產量也有進一步改善。但由于需求不足和技術落后，日本的汽車公司也面臨著嚴重的困難，加上戰后的資金嚴重不足，很難到有大量的資金投入，為確保國內汽車生產以實現具有競爭力的規模，他們認為大規模生產不適用于本土，應考慮適應性更強的生產組織策略。以大野耐一為代表的一系列精益生產的創始人，不斷地探索，終于找到一個合適合日本汽車生產的全面質量管理模式。“準時化和自動化是貫串豐田生產方式的兩大支柱。準時化，就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。

豐田精益生產模式對精細化管理的主要貢獻在于，強調正確的流程方能產生優異成果。只有先建立明確、穩定、無間斷的流程，才能發現問題的根源，實現持續改進以及員工授權，強調運用事先的設計來提高工作效率。只有事先對工作的每一個細節都考慮到，工作才能有條不紊，強調對員工的訓練。因為訓練不僅僅是提高技能，還要改變態度，培養員工遵守規則的意識。

此外，還提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。

（二）精細化管理在中國

古時的精細思想早已提出一個人只有注意自己職責內的每一細節，才能做好本職工作并更好地完成學習與生活的目標。在三國時期，蜀漢帝劉備臨終前教導兒子劉禪：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為。”老子在《道德經》中寫到：“天下大事作于細。”《中庸》中同樣也有“致廣大而盡精微。”這些觀點與精細化管理是一脈相通的。同理，精細化管理重點強調細節上的重要性，即使是很小的差錯也可能導致全盤的失敗。國內發展現狀在我國，“精細化管理”是汪中求教授在2005年提出的管理理念，它是一種理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化手段，實現組織管理各單元的精確、高效、協同和持續運行。

“中國精細化管理第一人”汪中求教授認為:“我們是把精細化管理作為一種管理系統提出來的，我們設法使之與已知的一些科學管理理論接口，努力與我們過去粗放的管理相克，試圖給出一些基本規則和操作思路。精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，

從而找到解決問題的最佳方案;細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性。也可以這么說，‘細’是精細化的必經的途徑，‘精’是精細化的自然結果。”在《細節決定成敗》一書中，汪中求認為“1%的錯誤往往會導致百分之百的失敗，在企業管理中，細節做得不好，是會導致出現大漏洞；細節做得好的話，將會延長企業生命力并增強競爭力”。

但此前國務院發展研究中心研究員、著名經濟學家吳敬璉老師在浙江考察民營企業時就已經提出：“面對全球經濟一體化的直接壓力，中國民營企業必須走精細化管理的路子”，并且給了我們以具體的引導——精細化管理具體表現在專業化、歸核化、國際化。

自2005年5月至今，我們為之鼓吹了三四年了，精細化管理的必要性對很多企業來說，已經是不再需要討論的話題。

有一大批國有和民營的企業紛紛樹起了精細化管理的旗幟，如：中國移動、中國聯通、國家電網、太原鋼鐵、航天通訊、國投中魯、二重集團、農業銀行、新希望乳業、志高空調、華潤萬家、皖北煤電集團、徐州煙廠、棗礦集團、重鋼朵力、德勝洋樓等，甚至包括國家稅務局

管理畢竟是實踐性非常強的學科，我們的努力學習使我們堅定地認為，國外那些管理好的企業，無一例外都是管理非常到位的企業，它們戰略清晰、頗具創新意識。企業的管理到位首先又取決于規則到位，正如“道格拉斯實用飛行定律”所表述的那樣：當設計圖紙與飛機等重，飛機就能飛行了。因此，我們也就很清醒地認識到，當我們的規則能夠覆蓋我們將要做的所有事情時，我們才有做好它的可能；而每當人們把事情設計得很簡單時，面臨的問題總是很復雜。

于是，我們很固執地從泰勒的腳印追蹤到戴明的講臺，再順勢而下找到豐田生產方式。終于，我們把日本的精益生產同吳敬璉教授的精細化管理聯系了起來。在豐田的學習，的確讓我們大長見識。以豐田為代表的日本企業，率先提出“消滅一切浪費”的管理口號，把“浪費”定義為會增加成本卻無法增加價值的一切事物，提出的解決方案是準時化、自動化，并發明了看板管理。日本企業因此走進了一片全新的天地。

豐田的準時化（Just-In-Time）和自動化（automation）實在太讓我們折服了。準時化是在正好的時間、以正好的數量生產和發送正確物品的一套辦法，準時化接近“正

趕上點”，就是上游活動正好在下游活動發生的前幾分鐘（甚至幾秒鐘）進行。自動化是在發生異常時機器自行判斷并停止作業，如同自動檔汽車如檔位不在P檔，車子就無法發動。如果需要或可能的話，流程也會因此停止，迫使組織把問題解決，并且制度化，推動組織轉向持續改善。

正如畢生精力致力于精益思想研究和實踐的豐田前董事長豐田英二所說，“只要愿意花錢，多豪華的汽車都造得出來；如果漠視成本，任何人都可以制造好車：只有笨蛋才會做這種事”。“即便是擰干的毛巾，只要發揮智慧依然能擰出水”。豐田人永遠是“把現在的做法設想成最差的做法”、“不花錢，用智慧；沒智慧，用汗水” (此處引文出自豐田英二研究會編著、何月華譯、臺灣東販股份有限公司2004年12月出版的《豐田英二語錄》)。 正因如此，有位叫多米尼克·奧康耐的作者寫的一篇關于豐田的文章，標題很讓我們意外地定為《不要打擾，渡邊先生正在接管世界》（注：渡邊捷昭為豐田現任董事長）。真是一群優秀的企業人，真是一家偉大的公司。

今天，我們提出的精細化管理，自然也并非全新的理論，也同樣是在豐田生產方式基礎上的擴展和本地化而已。我們認為，精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，堅持規范化、標準化、數據化和信息化的原則，使組織管理的各個單元得以精確、高效、協同和持續地運行。精細化管理的重點仍然是老生常談的“目標、流程、崗位、規則、訓練、領導、文化”等基礎內容；我們理解的精細化管理，是以規范化為目的、標準化為前提、數據化作保證、信息化上手段；我們概括精細化管理的關鍵詞是“清晰、可控、規則、條例、細節、底線、客觀、量化”。

“豐田生產模式”已被世界公認為汽車制造業最成功的管理模式之一。憑借這一生產方式，豐田公司在日本汽車制造業遠遠落后于美國、歐洲的前提下，卻形成了一種強大的并最終超越歐美的管理競爭力。而今，這一生產方式，無論是發達國家或者是發展中國家，都在研究并仿效，其理念、思想、技術體系已被學者概括為精益生產。

所謂精益生產，是美國麻省理工學院幾位從事“國際汽車計劃”的專家對日本豐田生產方式的美稱。1985年，美國麻省理工學院的幾位教授籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行對比分析，于1992年出版了《改造世界的機器》一書。該書把豐田生產方式定名為精益生產，并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。四年之后，該書的作者出版了它的續篇《精益思想》，迸一步從理論的高度歸納了

精益生產中所包含的新的管理思維。

（二）切入點

1、綜合系統理解精細化

老虎做的菜

精細化并不是全新的東西，自古以來那些做事認真的人就已經在做了，作為一種精益求精的追求在努力。但作為現代工業化時代的一個管理概念，最早是由日本的企業在20世紀50年代提出的。時稱“精益生產”，也叫“豐田生產方式”。1950年，有一位名叫豐田英二的日本工程師，赴美國對底特律福特公司的羅杰工廠研究了3個月。豐田英二學習福特的汽車生產和管理方法，并且設法在此基礎上改進提高。他以“消滅一切浪費”為著眼點，設法在生產過程中以消除任何無用的動作、避免無用的努力、拒絕無用的材料，努力建立這樣一種企業：消滅不能給產品或服務的最終用戶帶來好處的所有活動，同時持續不斷地尋找并貫徹改進的方法。日本企業以這種“精益思想”相號召，切實改進了產品質量，推動了日本經濟增長，使日本很快超過德國，成為世界第二經濟大國。這使得“裝在汽車輪子上”的美國的汽車制造商也不得不放下架子，前往日本豐田等汽車生產商那里去取經。之后，精益企業和精益生產方式，隨著日本經濟的崛起而走向全世界。

在我國，隨著中國加入WTO，中國企業不得不與世界跨國大公司同臺競技。而目前，中國管理學界的基本情況是：管理哲學彌厚，管理學則淺（哲學層面的管理氣氛濃厚，科學層面的管理則言而難踐）。全面質量管理、ISO9000、流程再造、零庫存管理、無邊界管理、SCM、CRM、ERP??：我們始終一個階段、一個階段地向當年的流行照虎畫貓，有的完全失敗，有的學了皮毛未及實質，有的頗得要領但苦于管理基礎不配套。我們不可能借用某一種管理理論，全面地、實質性地解決我們所有的管理問題，也不可能照葫蘆畫瓢就能達到行業的頂峰。鄉間小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的階段不可跨越。我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。于是，精細化管理順應時代地被提了出來，并在一些企業甚至政府部門靜悄悄地展開。

遺憾的是，我們很多人現在學習企業管理理論，有的時候是囫圇吞棗的，望文生義的。就像我看到的中國人翻譯的英文菜單一樣，根本就一塌糊涂，比如：“紅燒獅子頭”，翻成燒紅了獅子的頭，根本跟獅子沒有關系；“老虎菜”就是用老虎做的菜，西方的動

物保護組織非常抵制這種說法；“四喜丸子”翻成四個高興的肉團；“麻婆豆腐”呢，自然就成了滿臉雀斑的女人做的豆腐。糟糕的是，我們現在很多管理理論的學習，也跟這種幽默非常的翻譯差不多。學習西方的“零庫存管理”，我就曾經聽過一個學者在臺上講，他說零庫存管理的要點，首先把倉庫拆掉。把我嚇一跳，中國企業怎么可能把倉庫拆掉呢，我們這個零庫存的研究者沒有搞明白零庫存到底什么意思。據我所知，零庫存最早是由豐田汽車提出來的，就算是豐田汽車，零庫存也不等于庫存是零。日本企業的零庫存管理的意思是，第一使庫存的空間盡可能縮小，第二使庫存的時間盡可能縮短。豐田公司非常強調不做無謂的生產，但是他們也是有庫存的,他們也是有加工周期的，半成品也是有的，原材料也是有周轉的，只是庫存非常少，存放期非常短，靠的是良好的管理機制。我們去豐田汽車參觀考察才知道，豐田的核心組裝車間，上游供應商、零部件合作廠商，多數在其組裝總廠周圍的169公里的半徑范圍內設廠，這是真正的“豐田工業園”，工業園范圍內全是相關聯的產品和相關聯的企業，調什么東西速度非常快。他們的運輸現代化程度也非常高，所有的運輸車都有GPS定位儀。所有物流數據都借助計算機，不需要人臨時去數數和測量的，而且出廠和入廠用的是同一個數據記錄資料，比如這一車貨有多少零部件，哪個品種有多少，在上貨的過程中同時輸入計算機，車子走到哪里就知道這個貨多少。他們的產品質量，因為有長期的合作關系，大多數情況下是不用檢測的，長期以來的合作，達到了高度的默契和信任。我們現在講零庫存，絕對不要跟著別人去亂喊亂叫，尤其不要跟著那種不懂行的“專家”望文生義。

很多人對精細化管理也是如此。把精細化管理分開來解，認為精、細分別是什么什么。當然，精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性；中文的“化”指的是過程或程度。因此精細化分開解每一個字是有意義的。但精細化管理作為一種管理思想和管理方法提出就是一個綜合的定義，就不應該完全割裂。有學者提出“幾精、幾細”的說法，我們認為是不可取的。故此，我們在前文中給出的系統定義是：精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。

2、精細化管理是針對粗放式管理提出來的

《精細化管理》（作者：汪中求、吳宏彪、劉興旺，2005年5月，新華出版社出版）一書中，我們提出中國企業必然到來的幾大轉變，即：隨意化到規范化、經驗型到科學

型、外延式到內涵式、機會型到戰略型，歸根結底是粗放式到精細化的轉變。

去年我們組織的“中國精細化管理考察團”去德國考察，交流中國企業面臨的普遍問題時，我們重點提出以下5點：

? 工業起步晚，規則意識差，不善于團隊合作，運行效率低下，從業人員職業化程度低，執著于自身的專業并保持持續熱情的極少；

? 員工素質參差不齊，一套規則無法使團隊都適應，加之培訓體系尚未形成，對訓練需求了解不透徹，培訓效果很不理想；

? 企業都在談論企業文化，但很多停留在設計、提出、背誦口號上，首先執行文化就很不理想，常常是制度詳詳細細而執行千差萬別；

? 工作流程已受到重視，但對流程的合理性的檢驗本身沒有流程，根據流程設計的員工訓練也在摸索之中；

? 崗位普遍負荷不到位或嚴重不均衡，尤其非生產經營一線人員，因此定崗、定責、定薪都很困難，且波動訂單下的組織和指揮更是困難重重；

? 大多企業已經開始全員考核，有些因考核指標過多不能突出重點，導致沒有產生導向作用，有些考核過于簡單又容易走過場，從而導致以主管個人意志為主，不能通過考核提升全員的積極性。

非企業組織管理一樣粗放。有一年，上海申花隊從德國引進了一位球星，球星剛加入就給申花隊提出了幾條建議：第一，球員上場練球必須穿統一的隊服；第二，出席公共活動、集會或者記者招待會必須穿西裝；第三，脫下的衣服應該把它翻面，要認真地拿正面的衣服給別人洗；第四，鞋子臟了，泥巴去掉，把一個經過整理的臟鞋送去洗；第五，衣服放在柜里，應該疊成A4紙那么大。他提出的這些問題沒有一個是關于怎么踢球的，但是這些問題對上海申花隊是非常重要的，球員是成人，不應該什么時候睡覺也讓總教練來管，但中國隊存在的問題就有過我們想不到的荒誕內容，長期散漫，習以為常。過于松散的球隊，怎么會有合力，怎么能打好這種靠團隊組合形成優勢的足球？

2005年年底，我去呼和浩特，內蒙古的《北方新報》提出了“3毫米規則”，硬性要求一張報紙的文章與文章之間間隔距離必須3毫米，學員問我：“汪老師，您認為3毫米對不對”。“我認為，3毫米無所謂對錯，4毫米、2.5毫米我也沒覺得有什么不可以；

但是，從管理的角度來說，3毫米規則非常有價值，它推進了整個報社的規則意識，培養了員工的嚴謹態度。我們長期以來做事太馬虎了，不強調規矩，不嚴格要求，粗枝大葉，淺嘗輒止。長期的粗放管理，最終將使得我們的報紙喪失競爭力。”

服務業本就沒有什么大事，都是一些瑣碎的事務，但同樣粗放得使顧客常常哭笑不得。有一次，我住進一家酒店，要洗衣服，想打個電話，問一下怎么洗，卻找不到洗衣房的電話，我于是想當然地找客房中心：“我要洗衣服是不是找你們？”回答說：“對不起，你找前臺吧。”對我來說，我打通了電話，不管誰接電話就一定要讓我接通洗衣房的電話或至少找到洗衣房的電話，不應該讓我再繞過去找別人。比如說，你家舅舅來了，你說“對不起，舅舅，你由弟弟接待”，難道他不同樣是你的舅舅嗎？我們也聽過“整合營銷傳播”，一個企業用一個口子對外，用一個聲音說話，我們任何一個窗口、任何一條內線、任何一個崗位都必須做完全一致的事情。如果你做不了，你最多說“對不起，請你把電話放下，我讓前臺找你”。當然，我還只能把電話打到前臺，前臺說：“你把衣服裝到洗衣袋就好了。”我說“我沒有找到袋子”,他說“不可能”。怎么能說“不可能”？就算我錯了你也不能跟我爭，什么叫做“上帝”，我們老講“客戶是上帝”，“客戶是舅舅”就不錯了，當什么“上帝”。我這個“上帝”火氣上來了，結果來了一個小伙子，確實沒有找到袋子，小伙子說“我把衣服給你拿走了”。我說“你就這么拿走了？你不給我單子嗎”？他說“從來不給單子”，我是搞管理研究的，可能有一點兒倔毛病，說：“你必須給我一個單子。”他說“我不會丟的。”我說：“你不會丟也不能不給我單子”。最后值班經理來了，說不用填單子，我寫了一個他的工號，問他什么時候可以拿來，他說“明天九點鐘，九點之前協作的洗衣店不開門”。區區洗幾件衣服的小事兒，還那么多的麻煩，還說“以店為家”，我在家里有這么麻煩嗎？

如此等等，不一而足。如果都是這樣的管理，我們怎么可能超過已經高度職業化了的發達國家的同行，怎么可能趕上工業化上百年了的西方國家，怎么有機會實現中華民族的“中興”？別的不說，就以資源而論，我們早已不是什么“地大物博”了。現在的中國缺水的城市非常多，典型城市50多個嚴重缺水，北京也是其中之一，中國人均淡水的水平非常低，占全球平均水平的四分之一，而北京是全國平均水平的八分之一，也就是說北京水資源是全球平均水平的三十二分之一，這個城市能好嗎？中國的石油資源相當于世界人均水平的六分之一，到2020年中國石油的總缺口將達60％，我們需要的石油的總量是4.5億噸，但是我們自有開采能力不會超過2億噸。中國是個主要資源嚴

重短缺的國家。

看看人家的管理。沃爾瑪是全球最大的企業。那么大的企業，全球3000多個大型商場，21個物流配送中心，6個衛星頻道，僅僅絲襪的年采購量就是10億美金。這么大的企業能精細到什么程度？它能管到一根繩子，半張包裝紙。一個小伙子曾經要把包裝剩下的半截繩子扔掉，正好被老板沃爾頓看見，老沃爾頓就給這個小伙子說：“我們賣貨是不賺錢的，只賺一點繩子錢，這個剩下的繩子能夠包扎一條毛巾。”據說，整個沃爾瑪很少買復印紙，多用文件紙的反面復印。老板自己出差，絕大多數情況坐普通艙，我們有些企業動不動坐頭等艙。他出去經常跟他的秘書（不是女秘書）兩個人合住一個標準間。他們開全球各地的總裁會，找一個賓館租下來，跟人家談判，我這個會開七天，吃住都在這里，你給我們什么價，然后買新來床單、毛巾、洗漱杯等把酒店的給換下來，用完之后留給酒店，讓酒店人給他算點錢。

麥當勞員工洗手都規定六個步驟：第一，洗兩遍；第二，用麥當勞的專用洗手液；第三，放在60度的溫水洗；第四，消毒液在手上搓洗不小于60秒；第五，洗完手，放在烘干機下烘干；第六，關水龍頭不要用洗過的手指，避免再次弄臟干凈的手。洗手是所有食品和餐飲企業都要求的，但只有麥當勞這樣的世界一流企業才會這樣小題大做地要求并做出詳細規定。

因此，我們提出的精細化管理是針對粗放式管理提出來的。

3、規則的堅持

中國的事情難辦，中國的企業難做，在很大程度上是因為中國人很多不遵守規則，不按規則出牌。就說打牌也一樣，中國人打牌很多人認為偷牌是很正常的，還覺得這個家伙聰明，反應快，所謂“看得見是你的眼快，看不見是我的手快”。西方人可不這樣。

二、精細化管理的方法概述

精細化管理方法包括的方面很多，它需要與具體的管理對象結合，使精細化管理落實到管理的每個細節。其中細化、量化、標準化、嚴格化以及精益化是其關鍵的管理標準。

1．細化

（1）要細化的是管理者

俗話說，“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，意思就是說，領導起的作用是至關重要的，優秀的領導思路清晰、工作有條理、任務細化、布置工作簡單明了。在這樣一個有序的管理中，管理者的工作細化了，才有推動下邊執行者的工作細化。相反，一個粗獷的管理者，能夠把權力分解下發到有能力的管理者還好，否則，下屬必定也是一個做事粗糙、工作無序的狀態。

垂直細化按時間順序垂直任務分解和分解細化，以建立和管理的工作流程，確定工作時間和其執行的時間框架。水平細化是在一個合理的邏輯結構框架內將作業或任務分成幾個部分，把每個部分分解為不能再分解的小部分，直到把任務分解到一個點。銜接細化強調對個別企業和個人，個人和部門，部門和部門之間的收斂細化的完整性。目前，社會分工越來越細，個人和部門的工作，很少能獨立地進行，很多時候都需要與其他部門銜接。現在一些國有企業效率不高，原因之一就是各部門之間的接口不是很好，導致結構性效率低下。責任細化，要求明確責任和義務以避免個別不負責，如果責任不細化，組織是難以追查的問題。

2.量化

量化在精細化管理中也占據著一個重要的方面，是企業進行科學管理的有力保障和措施，量化工作是深入實施工作延續的細化，要想真正實施嚴格的管理，工作任務的性能指標就必須量化，如果沒有準確的手段和有效的監督，就很難打下精細化管理的堅實基礎，我們必須盡可能地設計相應的量化指標。進行分析，評估和會計。

精細化管理拒絕“大概其”

應該說，多數中國人承認，中國文化中數據文化一直欠缺，進入工業化的中國數據工程薄弱，且因為很多非正常原因中國的對外數據可信度也不高。中國是大數據時代的數據弱國，收集弱，開放弱，分析弱，利用弱。自然，數據創造的價值也低。

當然，數據不全是數字，但數字一定是數據。企業管理的事實，首先就表現為一系列數字為主的數據。但我們的企業往往忽視數字。講成本太高，不講高出到底5千還是2萬；講價格大幅下降，卻說不出降幅的百分比；講產品質量不良，又說不清哪幾個指標分別低于標準多少。

一次，在德國的小鎮上問路。我們的同行者問一位德國小伙子“從這里到那邊的小

鎮要走多久”，那位小伙子聳著肩膀回答“不知道”，同行者有人追問“你是本地人嗎，那個小鎮的教堂尖頂都遠遠看見，你怎么不知道多遠”，德國小伙子很委屈地說“我們這兩個鎮相距7.4公里，但你的同伴剛才問的是走多久，多久是時間，時間等于距離除以速度，你的速度我不知道啊”。于是，一幫中國人大笑。我沒有笑，也笑不出來。

3.標準化

標準化是要以嚴格執行標準的要求為前提的，它要求任何操作都要有統一的規格、動作、質量和數量等一系列的標準。

4.嚴格化

首先要根據企業管理的一般規律，從自身的實際出發。其次，為保證企業能夠高效的運轉，要不斷督促企業各個部門和各個生產環節，嚴格執行各類規章制度。

三、做好細節的四個習慣

一個人的思想意識、思維方式等是很難改變和改造的，但一個人的行為卻能依靠強力來改變。無論是企業、政府機構還是社會組織，通過一些具體可行的方法，對全體工作人員實施一些習慣的訓練，對于提高人員素質是至關重要的。這種行為的改造有時是強制的。但勉強成習慣，習慣成自然。

要做好細節，必須培養下面這4類習慣：

清單習慣

一張記錄紙就能把車輛的全天候工作狀態、工作效率和成本一一記錄在案。

我們以企業而論，企業的使命落實到戰略上，戰略落實到規劃，規劃分解到計劃，計劃分解到日程。員工就應該按本系統、本組織的日程要求，做自己的工作日志。

工作日志就是我們提出的清單的一種形式。工作日志其實很簡單，就是把當天要做的事情一項一項的列出來，加上一個序號、標準、用時，一天結束看看完成了沒有，做到位了沒有，做好了沒有，沒有完成或沒有做好的原因是什么。這樣一來，天長地久，就會形成習慣，想問題就比較全面，而且有利于跟上下游工序配合。如果一個人力資源部的全部工作人員的工作日志都在內網上共享，整個部門的工作成效就相當不錯了。

習慣性地為自己整理一下工作內容和大小項目及其工作進度，實在是一個有益、省

時的好習慣。正如孫中山先生所說：“中國事向來之不振者，非坐于不能行也，實坐于不能知也。”（語出《建國方略》，文中“坐”是“因為”的意思）清單習慣不難設計，也不難執行，關鍵是我們愿不愿這么做；清單習慣借助自動化、信息化來實現也不難，關鍵是我們是否認為需要。

日本汽車出租公司的司機外勤管理就用一張清單，簡單而有效。

他們在每臺大巴、中巴車上安裝一臺針孔打印機，備用的是專用的打印紙。打印紙上有3圈數字用來記數：汽車打火和熄火的時間以記錄車輛做功時間、行車里程以記錄車速、單位時間耗油以記錄運行成本。一張記錄紙就把車輛的全天候工作狀態、工作效率和成本一一記錄在案，如有堵車等情況司機需另作記錄和說明，并經用車人證明后，傳真回公司備案。因此，評比、考核、計酬依據就很充分了。

這也是一種清單習慣，只不過日本人把它自動化了。我想我們也可以開發出這種類似的自動化設備，只是我們是否認為需要這么做。

定置習慣

每當鄰人看到康德教授攜著手杖步出家門，就知道是6：30了，如果自家的鐘是6：35，那一定是自家的鐘快了5分鐘。

所謂定置包含兩方面：空間的定置和時間的定置。空間的定置主要是指所有物品、材料、工具等都需要一個擺放次序，有一個固定擺放位置。時間的定置就是一些常規的事情、成周期率的事情，應定時進行。

空間的定置

我們曾對3家企業的176名辦公室工作人員做過一次檢測，得出得結果是平均每人每天有87分鐘在找文件、重新整理文件、找尺子圓規之類。這是很可怕的，工作時間被無謂地消耗，工作效率下降，而又不能怪他們工作不努力，完全是沒有經過定置管理的訓練。

大多數制造型企業的生產系統一般都推行過“5S管理”，生產現場的材料、半成品、成品、工具、工裝、配件、耗材等的放置都很有秩序，即使人員換崗也不存在找東西的現象；而絕大多數非制造型企業的白領卻很少進行過這種管理訓練。

在日本，幼稚園的小朋友都在進行這種訓練，一群2——3歲的小孩，一會兒圍著圈圈坐，一會兒排成方陣，實在是不容易的。但如果有小孩頭像畫在地板上，小孩站在自己的臉上、坐在自己的臉上，隊形就很整齊。大班的小朋友個人用品的擺放都很整齊，從不混放，也不會拿錯。這種習慣的養成對成人后參加工作的工作效率很有幫助。

時間的定置

就以各種會議而言，很多董事長、總經理就是完全沒有時間定置概念。我在前些年給別人打工，做部門經理，我就特不喜歡這種情況：下午4點，突然接到總經理的電話：“5：30開個會。”總經理應該知道，每個人都有自己的安排，如果隨時可以召集過去開一個不知主題、不明議題的會，只能說明我手頭工作量不滿。最后，那個臨時召集的會，效率也很低。

在我當總經理的時候，很多會都是定死了的：每年春節開工后第二周的周五開年初計劃會（有4天以上的準備時間，討論不完周六可延時半天）、每月12日開董事會點評上月并提出下月要求（9號報表做完了，兩天做財務分析）、每周一晚上7：00開總經理辦公會（一周下來總有很多事要溝通、要總結，有一天的整理會就開得流暢。有事則長，無事則短）。我的看法是：“所有的人，時間夠不夠用，全在于怎么安排。”

據傳康德在哥尼斯堡大學教學期間，每日起床、寫作、講課以及吃飯和散步，時間都非常準確。早晨，每當鄰人看到康德教授攜著手杖步出家門，走向兩旁栽著菩提樹的小路時，就知道是6：30了。如果自家的鐘是6：35，那一定是自家的鐘快了5分鐘，撥回來準沒錯。而且康德還說，他那樣做，是為了給這個城市市民一點嚴謹習慣的示范。我們當然不一定要像康德那樣生活，但在工作中有良好的時間定置習慣，就會使團隊成員之間有良好的配合，整個組織工作效率就會得以提高。

從一定意義上說，研究細節的意義正在于效率。做定置習慣的訓練，意在培養下屬做事能夠有節奏、有次序，不混亂，尤其團隊合作時代，定置習慣的訓練可以使團隊整齊劃一，減少出現由于參差不齊而形成等候、等待的麻煩。

接點習慣

我們常常根據“我以為”做出判斷，結果卻“并非如此”。

一個商人請了一位畫家到家里吃飯，商人親自下廚，畫家就一邊與女主人聊天一邊

給她畫了一幅素描。素描出來后，商人看了很滿意。就在商人嘖嘖稱贊之時，只見畫家遠遠地向商人伸出了左手的大拇指，類似于作比例測量的姿態，右手在素描冊上迅速地勾勒著。商人便迅速地擺好姿勢配合。很快，畫家的作品完成了，商人很興奮地抓了過來，但他卻變得不高興起來，原來畫家在素描冊上畫的并不是男主人，而是自己左手的大拇指。商人很不高興的嘟噥著說：“我以為是幫我畫像呢。”

在管理工作中，我們常常根據“我以為”做出判斷，結果卻“并非如此”。如何克服“我以為”來減少團隊合作中的銜接失誤，就成了一個很重要的問題。工業時代的主要特征是“分工越來越細，合作越來越強”，團隊中的每個成員不通過訓練，強化自己工作中的銜接能力，不努力作接點習慣的訓練，是絕對不行的。我在這介紹3種接點習慣的訓練方法，分別是：承諾制、進度表和口頭復述。

上層對中層：承諾制

承諾制多用于上司對下屬布置工作，較多是上層對中層。所謂承諾制就是下屬向上司打工作領條。我做總經理給部門經理布置工作時，都要求下屬給我寫個條，寫清楚何時、何地、接受了何任務、何時完成，有必要還要寫上完成后的驗收標準和成本代價，更重要的是要簽上你的大名。中國人一向注重簽名，俗語說“男人不失字，女人不失身”，簽字畫押是十分嚴肅的事情。面對白紙黑字的承諾，事后的評價、追究、考核就有了依據，而且極大的避免了交待工作時沒說清楚、沒聽明白、互相賴帳、無法追溯的可能。

中層對基層：進度表

進度表多用于中層經理對基層下屬使用，尤其對一項工作可拆分成若干子項目的情形。一張表下去，幾個責任人都簽上名，每人存一份，每個人的責任心都會有所加強，檢查落實也容易到位，工作考核也方便。這樣的進度表累積到年底，就成了評優、獎懲的依據。當然，一些建立了現代企業制度的企業，有更好的方法，如項目管理軟件、MindManger等。但對大多中國中小企業而言，先按這種小兒科的方法操練起來，對員工素質的提升就很有價值。

小事情的確認：口頭復述

工作中很多小事情上下溝通時不用寫條列表，但應讓接受指令者重復一遍，避免銜

接的誤差。比如讓秘書幫我買一張北京到廣州的機票，秘書聽明白了之后，必須給我復述一遍：“好的，買一張汪中求12月22日下午4點左右北京到廣州機票1張。”這樣免得出錯后說不清楚是上司說話時口誤還是下屬聽話時思想不集中。這種做法挺機械的，似乎有上司對下屬不尊重之嫌。其實大可不必這樣理解，管理就是這樣，把所有的瑣瑣碎碎的事情，一件一件認真對待，并努力做透，才是正途。

換位習慣

當自己作為顧客發現的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位。

去年上半年，我應邀入住沈陽市鐵西區一家準四星酒店。早餐一進餐廳就有服務員來收餐券，這當然是應該的，但收完餐券就沒下文了，應該給我領個座。等我自己找位置坐定后，卻發現沒有餐巾、刀叉、筷子等，去盛稀飯又發現一個稀飯的缽子、一個牛奶的缽子，卻只有一個舀勺。用完餐需要餐巾紙，舉目四望卻不能對視上一個服務員，于是只有“哎、哎”地叫喚。當然，這家酒店的老總是我的朋友，故意不安排人陪同，讓我獨自一個人消費，好檢查服務細節的缺陷。

后來我給酒店老總建議，把服務員分批拉到別人酒店去消費一兩次，好的總結優點去學，差的挑出毛病對照自己去改。當自己作為顧客發現的問題，記憶是深刻的，改起來也容易改到位，比管理者苦口婆心去教育來得快得多，徹底得多。雖然成本會高一些，但投入同樣的培訓費用，還不一定能達到這樣的效果。

換位習慣，準確地說應該稱之為換位思考習慣，就是站在工序和環節的下一位去思考問題，站在服務對象和顧客的角度思考問題。很多人的很多事也努力做了，但就是做不到位，多數是沒有站在被服務者的角度去思考。

比如城市交通的路牌讓外地人“暈菜”；辦個出國考察的手續，反復幾趟地跑，不是配套材料不齊，就是表格填寫不對；更可氣的是為一個證動不動到當地派出所出手續，有身份證而且已經全國聯網，何必讓人跑來跑去，而且社會成本浪費多大啊？甚至異地購車繳養路費還要暫住證，暫住證出示了還要再出示身份證，沒有身份證是辦不了暫住證的呀！

公務員和事業部門的工作人員服務不好，恐怕也不能說他們都是態度不好，公仆意識不夠，依我看也因為沒有接受過換位思考的訓練。

在企業，換位思考的習慣可以訓練出來。比如讓員工到下一道工序工作一周，比如讓銷售經理去生產部當10天見習副經理，比如讓財務人員到市場去收收款，比如讓生產部的干部協助采購部的人去買一兩次比較緊張的原材料（而且在公司錢不湊乎的時候）。

員工經過系統的一定量的訓練，習慣于列清單、習慣于定置、習慣于作接點和換位思考，天長日久，我們的團隊成員工作起來，就一定變得更細致、更認真、更到位，合作也就更流暢，效率也就更高。

四、從國民素質的高度認識細節

細節能從深層次上反映出一個人的修養和品位。但我也并不認為，一個人一生所有細節都能搞掂。比如說，布什有的細節就搞不定。布什在英國訪問，女王伊利莎白二世就在白金漢宮晚宴招待。布什跟我一樣都是農民，牛仔出身，散漫慣了，忽然到人家傳統的皇宮里面去用餐了，前面有三個叉子，一把刀，兩把大勺，兩把小勺，還有七個酒杯，擺了一大堆，他一下子就蒙了，這個用餐太復雜了。布什搞不清楚什么時候應該端什么杯子，什么時候應該敬酒，先敬誰，什么時候敬誰應該用什么樣的酒，所以英國媒體說可憐的布什，“時常流露出布什特有的傻笑”，學不會，太精細了。倒是布萊爾比較了解他，請他到郊外一個鄉村酒館吃飯，牛排，啤酒，嘴一抹就走了，結果倆人才吃了15英鎊，當然，保安費花了200萬英鎊。

盡管我不認為一個人一生所有細節都能搞掂，卻并不妨礙我們從國民素質的高度來認識細節。比如說中國經常出現一個人開一部寬大的轎車在路上跑。但是在美國，如果你一個人開車不帶人，對不起，你太有錢了，你上路要交費，帶了人就不需要交。但我們的小老板有點錢，就天天一個人開著大奔到處逛，而且覺得很榮光。在德國，老板上下班都不開大奔，盡可能開那種兩廂的一個車門的小車，停車也不占車位，非常節儉。如果老板一個人開輛汽車不是去接人，不是跟客人在一起，人家會完全瞧不起這個人，認為這人沒素質，“這家伙是老土”，就像前些年我們看一個農民企業家，五個指頭帶六枚金戒指、戴根很粗的項鏈一樣。

素質一定是通過細節來表現的，但也絕對不是簡單地與人打個招呼，“你好，謝謝”，會說兩句英語，就是有素質了。素質標準會越來越高，反映在很多細小的問題上，就是你對人的尊重，對環境的熱愛，對所有生物的愛護。所以從這個意義上來講，我們

很多細節的不足，反映出我們國民素質目前還有差距。

早在1873年，美國那時候對中國是仰視的，因為美洲大陸還處于洪荒時代，中國的孔子就已經在講述德政了。中國人就已經在讀書，使用指南針、火藥，而且甚至會使用乘法表。但是2005年5月，我看到紐約的報紙有一篇文章叫《輝煌如過眼煙云——從開封到紐約》。講開封實際上就是講中國，開封就是中國的縮影。看過《清明上河圖》就知道，開封在宋代多么繁華，外國來朝，番邦進貢，那時候美國還沒影兒，就是歐洲人到了開封也恨不得跪下來頂禮膜拜。但在《從開封到紐約》這篇文章里，作者說，今日的開封不僅沒有回顧一千年前世界先鋒的資格，中國現在的首都也不在開封，就連河南的省會也不在開封。中國的品牌，又有幾個是開封的呢？今日的開封只看到市民在古城墻的腳下踩著高蹺，吃著灌湯包子在轉述先人的偉大，但你現在的偉大在哪里？作為一個中國人，看到這種文章是很難受的。

事實上，雖然我們現在經濟在發展，但整體上是很落后的，至少與這五千年的文明古國，與這十三億人口的泱泱大國是不相稱的。這種不相稱首先是管理的問題。前WTO的總干事長穆爾先生在2002年跟中國人說，中國現在的管理很象三十年前的日本，象一百年前的英國。這說明我們的管理懸殊太大了，當然這種差距肯定也是素質的差距。

嚴復1905年在倫敦同孫中山先生說過這樣一段話，中國“民品之劣，民智之卑，既有改革，害之除于甲者，將見于乙，免于丙者，將發于丁。唯今之計，唯急從教育上著手，庶幾逐漸更新乎。”嚴復后來又說，一年不行十年，十年不行五十年，五十年不行一百年。1905年到現在已經一百多年了，如果一百多年一直在加速國民教育，而不是忙于革命，恐怕這個國家就根本不一樣了。當然這么大的問題我是不懂的；但是關于國民素質的教育，至少在今日的和平環境下，在政權比較安定的狀態下，我相信應該是首要之舉了。

案例：兩位大首相，文章小細節

昨天（2009.11.12）的一則國際新聞，英國首相布朗給一位戰場犧牲的士兵家屬寫信。唐寧街的首相寫親筆信安慰為國捐軀的家人的這個傳統習慣很值得贊賞，遺憾的是布朗先生一封簡短的信竟然有25處拼寫錯誤，而其中很難交代的細節是他把這位在阿富汗永遠回不來了的戰士的名字和他母親的名字都拼錯了。

在下輕易不能評論人家的首相，但我始終認定“細節源于態度”，布朗的細節錯誤

也是態度問題。布朗自己事后解釋說自己眼睛不好，似乎很是乏力，眼睛小時有毛病視力下降是很麻煩，但與寫文章拼寫大面積出錯怕是沒有必然聯系。我想，你至少可以讓秘書過一遍啊。

聯想到一個月前，中國總理也曾出現文章中的細節失誤。 10月11日新華社發的一篇題為《教育大計，教師為本》的文章，作者就是溫總理，文中巖石學的分類有誤，次日及時去信新華社予以更正，并認真向讀者致歉。這件事之后，不僅沒有破壞大眾對總理的印象，更多的人反倒為他身處要職且日理萬機之中卻能及時糾正細節差錯的做法深表贊賞。

我們必須承認，寫文章、發講話，從來不出一點差錯幾乎是不可能的。細節差錯，關鍵看是否在關鍵點上，而且看錯誤的多少和頻次。布朗實在太大意了。

案例：香港醫院里的小細節