華為的經營戰略

華為的經營戰略

華為在任正非的帶領下，順利地跨出了國際化的步調，實現了從

“活下去”到“走出去”，再到“走上去”順利的一跳。下面是店鋪

為大家準備的華為的經營戰略，希望大家喜歡!

華為的經營戰略

每個公司都有自己的戰略，但這些戰略多數有措施而沒有境界，

有細節但沒有全局。而華為的強毅精神在破土、生成和壯大。對通訊

行業本質的深刻認識，使任正非與他的同輩企業家區別開來，建立了

一整套全球視野的戰略思維，并找到了恰當的路線與合適的模式，以

一貫之。

核心理念

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求

為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念;

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積

極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的

恪守戰略產業。對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。在

“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成

為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴

的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”華為固守通訊設

備供應而不涉足通訊運營服務，除了一種維持公司運營高壓強的需要，

還為結成更多戰略同盟打下了基礎。

搶占戰略高地。通訊行業的另外一個本質規律是，誰掌握了核心

技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立于核心技術這個戰略

高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛起步的時候，就義

無反顧地把大量的資金投入研發。投入強度常年高達10%以上。華為

有超過10000人的研發隊伍，研發經費的70%都用于基于當前客戶的

產品研發。2005年上半年就已經投入35億元搞研發。任正非依然有

很重的危機感：“華為有5000多項專利，每天我們產生3項專利，但

我們還沒有一項應用型的基本專利。”而國內最為著名的另一家高科

技公司聯想，有曾經很長一段時間的投入強度維持在0.2%以下。

以研發本地化為先導的全球布局。一般公司考慮的是中國區域，

而華為考慮的是全球;一般公司會考慮以產品去拓展市場，而華為則是

以研發帶動市場。要完成產品的全球布局，首先要完成知識產權和專

利技術的全球化布局。循著這樣的思路，華為在國際與國內建立了諸

多研究所，美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度

研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、

上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等

國內機構。以技術研發的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公

司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。正是對行業本質的深

刻認識，形成了華為以研發本地化為先導的全球化戰略。

以性價比為旗幟。客戶的性價比，是華為大戰略的始點和終點。

任正非在媒體上發表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族

被全球的客戶所接納，才能形成一支世界性的力量。

經營戰略模式

華為企業戰略的核心是《華為基本法》。盡管1998年出臺的華為

基本法中包含一些企業文化的成分，但其更重要的意義在于：集中統

一地對企業的長期發展目標和戰略、具體經營及管理戰略等做出了說

明，并確立了未來需要進行戰略調整時的相關程序。

作為解決特定歷史時期具體問題以及理清未來思路的工具，《華

為基本法》清晰地為各個層面的華為人做出了行為定位，也為統一行

動追求整體目標定下了基調。華為近幾年的高速發展與之密不可分。

2 001年之后，華為將是否愿意主動投身海外市場作為選拔和晉升

干部的一個重要標準。

華為經營策略中還有一個廣為人知的聚焦法則。與“集中優勢兵

力打殲滅戰”的軍事思想相似，華為所堅持的聚焦法則是其整個企業

戰略體系的重要構成部分。

在管理優化的旗幟下，華為引進了許多的顧問協助提升管理，但

成本控制(尤其是營銷及服務成本控制)似乎一直未被觸及或未有披露。

但不能否認的是：在聚焦法則的指導下，華為人在研究開發、市

場營銷等領域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科學研究和技術

應用領域逐步邁向國際先進行列，在國內市場占領了巨大的份額，并

產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰;

穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際

化、職業化;

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更

為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健

康成長。

華為模式：自主品牌、高科技出口

華為模式的撬點：農村包圍城市防隊員們。1995年，華為啟動了

拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界

國家。

愿景：豐富人們的溝通和生活。

使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方

案和服務，持續為客戶創造最大價值。

戰略：以客戶為中心。

恪守戰略產業。對戰略產業的專注，是一種很強大的力量。在

“華為公司基本法”第一條，任正非表明了其意志：“為了使華為成

為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴

的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”華為固守通訊設

備供應而不涉足通訊運營服務，除了一種維持公司運營高壓強的需要，

還為結成更多戰略同盟打下了基礎。

搶占戰略高地。通訊行業的另外一個本質規律是，誰掌握了核心

技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。唯有立于核心技術這個戰略

高地，才可以江河高下，勢不可擋。華為還在剛剛起步的時候，就義

無反顧地把大量的資金投入研發。投入強度常年高達10%以上。華為

有超過10000人的研發隊伍，研發經費的70%都用于基于當前客戶的

產品研發。2005年上半年就已經投入35億元搞研發。任正非依然有

很重的危機感：“華為有5000多項專利，每天我們產生3項專利，但

而華為考慮的是全球;一般公司會考慮以產品去拓展市場，而華為則是

以研發帶動市場。要完成產品的全球布局，首先要完成知識產權和專

利技術的全球化布局。循著這樣的思路，華為在國際與國內建立了諸

多研究所，美國硅谷研究所、美國達拉斯研究所、瑞典研究所、印度

研究所、俄羅斯研究所等海外機構，華為技術(總部深圳)、北京研究所、

上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等

國內機構。以技術研發的本地化來開拓華為的全球化布局，是華為公

司的戰略特色，也深刻反映了這個行業的本質。正是對行業本質的深

刻認識，形成了華為以研發本地化為先導的全球化戰略。

以性價比為旗幟。客戶的性價比，是華為大戰略的始點和終點。

任正非在媒體上發表了他的新論，表示“我們從來沒提過我們是民族

工業，因為我們是全球化的”。這個立論，代表了中國企業家在思想

上所達到的高度。全球化的市場，要求公司必須每時每刻從客戶的角

度來看自己。只有對商業全球化的價值保持特別的尊重和守護，才能

被全球的客戶所接納，才能形成一支世界性的力量。

經營戰略模式

華為企業戰略的核心是《華為基本法》。盡管1998年出臺的華為

基本法中包含一些企業文化的成分，但其更重要的意義在于：集中統

一地對企業的長期發展目標和戰略、具體經營及管理戰略等做出了說

明，并確立了未來需要進行戰略調整時的相關程序。

作為解決特定歷史時期具體問題以及理清未來思路的工具，《華

為基本法》清晰地為各個層面的華為人做出了行為定位，也為統一行

但不能否認的是：在聚焦法則的指導下，華為人在研究開發、市

場營銷等領域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科學研究和技術

應用領域逐步邁向國際先進行列，在國內市場占領了巨大的份額，并

已經展開國際化業務發展的征程。

華為公司的知識產權

華為的知識產權部早在1995年就創立。從2000年起華為國內專

利申請量以每年翻倍的速度增長，2004年超過2000件。在國外專利

申請方面，累計PCT申請或國外專利申請已經超過600件，申請國內

外商標也超過600件。

華為技術有限公司2008年提交了1737項PCT國際專利申請，超

過了第二大國際專利申請大戶松下(日本)的1729項，和皇家飛利浦電

子有限公司(荷蘭)的1551項”。 世界知識產權組織(WIPO)在其網站

上公布2008年全球專利申請情況，華為公司2008年名列PCT(全球

《專利合作條約》)申請量榜首。入選中國世界紀錄協會世界專利申請

世界之最。

2013年，華為向各標準組織提交提案累計超過5,000件。

截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44,168件，外

國專利申請累計18,791件，國際PCT專利申請累計14,555件。累計

共獲得專利授權36,511件。

華為公司的重要事件

知識產權訴訟

2016年5月25日，華為公司在美國和中國提起對三星公司的知

識產權訴訟，包括加州北區法院和深圳中級人民法院。華為在訴訟中

要求三星公司就其知識產權侵權行為對華為進行賠償，這些知識產權

包括涉及通信技術的高價值專利和三星手機使用的軟件。華為認為其

有權從使用其技術但未獲得專利許可的公司獲得合理賠償。

員工福利

2015年，華為公司年終獎標準是：畢業生3年待在華為，有15—

20萬左右的分紅，如果是17-18級員工，03-04年左右進華為的，配

股普遍幾十萬股，稅前分紅大約60-70萬，引起網絡熱議。

贊助2018冬奧會

2016年12月13日下午，2018年平昌冬季奧運會組織委員會李

熙范委員長與華為企業BG總裁閻力大在韓國首爾簽署了網絡設備供貨

協議和贊助協議。華為正式成為2018年韓國平昌冬季奧運會“網絡設

備”官方供應商。