重點看:案例分析——華為企業文化分析

華為企業人才理念

一、 華為的人力資源管理九大核心原則

1、 資源會枯竭，唯有文化才可生生不息、

2、 艱苦奮斗：不是以人為本，是以奮斗者為本

3、 群體奮斗，共享發展

4、 績效文化的核心是導向出“事業狂人”

5、 絕不讓雷鋒吃虧

6、 創造價值是因, 評價價值與分配價值是果

7、 民主集中、從賢不從眾

8、 德才果三維兼顧的用人原則，不姑息有功者

9、 客戶導向、所有人聽從前線的炮火呼喚

二、華為的人才管理大廈：基本原則與人才管理體系

1、招人：招聘的基本原則與體系

——招“志向遠大、一貧如洗”的人；招人——素質比能力更重要

華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于

營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業

的，已經形成了自己的招聘模式。

校園招聘第一步：校園推介會。

每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校

連手的結果，由于現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校

愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入

名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流

程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化等。然后是安排一、兩個華為

近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河

很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供

一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。

校園招聘第二步：筆試

面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選

取一些符合公司要求的畢業生，并通知他們來筆試。

筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度

和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經

準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。復試只要按照一定的流程做

就可以保證萬無一失。

校園招聘第三步：面試

經過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業生來參加面試。面試的主要目的是確

認應聘對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內容涉及專業知識、個人的知識面和個人

素質。作為一個應聘華為公司市場部的畢業生，華為面試的主要內容就會涉及到該生對營銷

理論的掌握程度、個人心態、基本的業務素質。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重

別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。

面試會有好多次數，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的

面試來說，一般開始的時候面試的是專業知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部

抽調過來的人。接下來的面試是有關個人素質方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最

后環節的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權。

整個面試過程要持續2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。

校園招聘第四步：公司考察和宴會

面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯

店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現得非常

優秀。從而吸引那些優秀的學子加盟華為。這個環節一個必演節目就是現場簽協議。華為要

在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。

闖過以上四關的畢業生，只要不發生什么意外，他們就能在畢業之后帶上畢業證、學位

證、派遣證到華為公司報到。

2、 選拔：選拔管理人才與專業的原則與體系

——人才多通道職業發展、用素質選拔人才、用結果檢驗人才

3、用人：戰略性績效管理體系

——戰略地圖化、目標科學、共享目標、壓力傳遞、用德用才用果、實戰成果是檢驗人才的

唯一標準

華為公司的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、

自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績

效改進和員工能力的提升。

對于不同內容華為都有自己的考評標準，這些標準經過長期依賴的規范化和系統化，變

得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統的。營銷人員首先要提交考核申請，考評

員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主

要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和

自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規范，可信度等。

兩次考核結束后最后還要接受市場干部部的監督與認證。

目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業績考核主要圍繞季度工作目標與目標

完成情況，根據考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據對申請人達

標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業的不斷

增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速

增長，就會面臨死亡。只要主業還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂

此不疲。

完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度

保障。

4、 育人：培養人才的原則與體系

——內部培養為源、實戰培養為基、任職資格為干、導師教練為枝、培訓研討為葉

進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是一次再

生經歷。華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華

為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛

擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。

華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現問題后的救火，培訓是業務員

掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責

任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再

是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并

擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。大多企業把培訓當費用，而且，絕大部分企業沒有培訓費用，更

不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發

展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷

模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出

思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。

華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓

后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉

升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系：

1）、上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，

對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企

業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。

2）、崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充

滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進

行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。

主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發

形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場

銷售人員具備持久的戰斗力。

3）、下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培

訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會

給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

5、留人：留人的原則與體系

——只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人；

用機會留人、用成長留人、用發展留人、用共享利益留人、用使命感留人、用組織氛圍留人

1）只留價值觀認同華為的人、只留能與華為一起奮斗的人、只留能與華為一起成長的人；

2）用機會留人：機會只給有潛力、符合華為價值觀、做出了成果的人

3）用成長留人：在華為工作一年相當于同類型企業成長的兩至三倍

4）用發展留人：華為提供足夠多的發展通道與職位，用企業發展解決人才的發展需求

5)用共享利益留人：華為的內部虛擬持股制

6)用使命感留人：華為是一個有使命感的企業（以科技報國、以產業報國、讓中華民族的企

業屹立于世界企業之林）

7)用組織氛圍留人: 創建高績效、有情感、有凝聚力、有奮斗文化、有抱負、有戰斗力的團

隊組織氛圍

6、 聚人：華為文化原則與體系

華為文化核心理念、狼性文化的內涵、華為文化的起源與發展、華為基本法的歷史意義與再

創造。

“狼性文化”——華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，

狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，

一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。

同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，

創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而

團結就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結。即使再強

大的動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精

神的核心就是互助。

塑造“狼性”與“做實”企業文化

華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只

有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，

通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多

頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因

為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就

需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。

華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華

為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。

“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

華為企業文化與管理的關系

一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐

企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在

支撐在于華為的組織建設與文化建設。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，

關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資

本”的假設，"智力資本是企業價值創造的主導要素"的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒

精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就

是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這

種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，

幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關

系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思

想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思

想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精

神和抱負。

從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國

傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群

體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。