華為企業文化的物質方面

企業物質文化是指由職工創造的產品和各種物質設施等構成的器物文化，是一種以物質形態

為主要研究對象的表層企業文化。表現為在企業生產、管理、銷售、生活、娛樂諸多方面的環

境、設施等物質要素。企業物質文化是企業人文精神的物化，這種文化不僅影響著企業員工，

也不同程度地影響著周邊的環境。

企業物質文化它主要包括兩個方面的內容： 一、企業生產的產品和提供的服務；企業生產的

產品和提供的服務是企業生產經營的成果，它是企業物質文化的首要內容。二、企業的工作環

境和生活環境。企業創造的生產環境、企業建筑、企業廣告、產品包裝與產品設計等，它們都

是企業物質文化的主要內容。物質文化就是以物質形態為載體，以看得見摸得著體會到的物質

形態來反映出企業的精神面貌。

什么是華為企業文化

一、民族文化、政治文化企業化：華為把共產黨的最低綱領分解為可操作的標準，來約束和發

展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。在號召員工向雷鋒、焦裕

祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質文明來形成千百個“雷鋒”成長且

源遠流長的政策。

二、雙重利益驅動：堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅動原

則。

三、同甘共苦，榮辱與共：團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。成功是集體努力的結果，

失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任；一律同甘苦，除了工作

上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現。自強不息，

榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結協作精神。

四、是《華為基本法》所總結的七條核心價值觀。

華為企業的文化特點

一、遠大的追求,求實的作風

一個企業的成功,根源于企業家的膽識和追求,在于企業家的價值觀和胸懷,企業家依據自己

的追求和價值準則建立公正的價值體系和價值分配制度,并憑借這一體系和制度吸引和積聚優

秀人才,建立嚴密的、有高度活力的組織,形成有高度凝聚力和高度文明的企業文化。企業的生命

周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品,而產品又受有生命周期的這一客觀規律制

約,因而不能逃脫夭折的厄運,它們注定是短命的。另一種企業是既賣產品又賣文化,因為文化的

生生不息導致產品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長命的。而且,文化鮮明的民族特征能給一個

企業帶來持續推動力,企業文化必須是能體現一個民族遠大追求的文化。

以華為公司的遠大追求為例主要表現在三方面: (1) 實現顧客的夢想,成為世界級領先企業。(2)

在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術和產品。(3) 以產業報國、

振興民族通訊工業為己任。

強大的國家是強大企業的沃土,企業必須依靠國家作為后盾。另一方面,國家沒有強大的、在

國際上領先的企業群,經濟就沒有基礎,從而政治上就沒有地位。任何一個強大的企業,不管其所

有制性質,都是國家經濟實力的創造者,都是國家增強綜合國力的源泉。企業要在經營活動中處處

表現出愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活的價值觀念。

愛祖國不是空洞的口號,要成長為世界級公司,只能獨立自主、自力更生地發展領先的核心技

術體系和產品系列。而這種長期艱苦奮斗的精神力量只有來自愛祖國、愛人民。華為公司的企

業家和員工是有血有肉的凡人,他們既愛祖國、愛人民,又愛事業、愛生活、愛自己和家人。這樣,

就把遠大的追求與員工的切身利益有機地結合,把“造勢與做實”緊密地結合。

二、尊重個性,集體奮斗

堅實企業不搞偶像崇拜,不推崇個人主義,強調集體奮斗,也給個人以充分發揮才能的平臺。

高技術企業的生命力在于創新,而突破性的創新和創造力實質上是一種個性行為。這就是要求尊

重人才、尊重知識、尊重個性。但高技術企業又要求高度的團結合作,今天的時代已經不是愛迪

生的時代,技術的復雜性、產品的復雜性,必須依靠團隊協作才能攻克。

華為公司是以高技術為起點,著眼于大市場、大系統、大結構的高科技企業。它需要所有的

員工必須堅持合作,走集體奮斗之路。一個沒有足夠專業能力的人跨不進華為的大門,但溶不進華

為文化,也等于喪失了在華為發展的機會。

堅實企業應該在組織上,特別是科研和營銷組織上采取團隊方式運作;在工作態度考評上強

調集體奮斗、奉獻精神;在工資和獎金分配上實行能力主義工資制,強調能力和績效;在知識產權

上,要保護個人的創造發明;在股權分配上強調個人的能力和潛力。

三、結成利益共同體

企業是一種功利組織,但為誰謀利益的問題必須解決,否則企業不可能會有長遠發展。企業應

該奉行利益共同體原則,使顧客、員工與合作者都滿意,這里合作者的含義是廣泛的,是與公司利

害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介和媒體、政府機

構、社區機構,甚至目前的一些競爭對手都是公司的合作者。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制,不斷地激活了整個組織。

四、公平競爭,合理分配

華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華為之所以成功的關鍵,是華為公司管理中最

具特點之處。華為本著實事求是的原則,從自身的實踐中認識到:知識、企業家的管理和風險與勞

動共同創造了公司的全部價值,公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險

的積累貢獻得到合理的體現和報償。職工只要為企業做出了長期貢獻,他的資本就有積累;另一方

面,不但創業者的資本有積累,新加入者只要為企業做出特殊貢獻,他們的利益也通過轉化為資本

的方式得到了體現和報償,使勞動、知識、管理成為一體,使分配更加合理。

華為公司從以下四個方面力圖使價值分配制度盡量合理: (1) 遵循價值規律,按外部人才市

場的競爭規律決定公司的價值分配政策。(2) 引入內部公平競爭機制,確保機會均等,而在分配上

充分拉開差距。(3) 樹立共同的價值觀,使員工認同公司的價值評價標準。(4) 以公司的成就和員

工的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。

在對待報酬的態度上,華為人的傳統是不打聽別人的報酬是多少,不要與別人比,想要得到高

回報,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一

段,覺得還是華為好,再回來,歡迎! 從這點上來看華為公司的文化,她是一種實事求是的文化,是一

種建立在尊重價值規律和自然規律基礎上的文化,是一種精神文明與物質文明互相結合、互相促

進的文化。

華為的“狼群”戰爭文化

華為1987年創立的時候，身處其中的正是這樣的環境。另外，還有一個因素強化了華為等

國內電信設備商的生死意識，那就是電信設備與大眾消費品的區別，后者的市場過廣，外資不

可能一下子占完，而前者的市場空間本來就非常有限，加上縣級郵電局，也不過幾千個。這幾

千個客戶，用的都是進口設備。這種情況下，生存就意味著逼對手退讓，發展就意味著削弱對

手。削弱就是把對手的市場當作“骨頭”啃下來，當作“炮樓”端下來。企業之間甚至員工之間的

敵對狀態是必然的。

由于戰略和戰術的卓有成效，因而得到反復強化和使用，逐漸被華為員工認同和接受。而根據

企業的經營戰略和基本戰術制定的對員工精神狀態的強化措施，進一步影響到員工的觀念、思

想和精神層面。

為了增強員工的生存意識和生存能力，華為不停灌輸各種概念：“活下去是硬道理”、“為了

市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”、“企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳

的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識”、“勝者舉杯相慶，敗者

拼死相救”、“狹路相逢勇者勝”等。

這些鼓動性很強的概念，經過任正非富有煽動力的講話，使一線年輕員工很容易進入大無

畏的精神狀態，以令對手頭暈的氣勢展開肉搏。隨手一翻華為領導的內部講話和宣傳材料，感

覺像重新回到戰爭年代。字里行間充斥著激情、鼓舞、煽動、號令和誘惑，任正非卓越的口才

被公認為是這種傳統的源泉。