從華為淺析企業文化該如何構建?

從華為淺析企業?化該如何構建？

企業?化，顧名思義，就是是?個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事?式等組成的其特有的?化形象，簡??

之，就是企業在?常運?中所表現出的各?各?。其所包含的內容?分?泛，包括經營哲學、價值觀念、企業精神等九

?部分。

所謂??信不?，企業若沒有??內在的?化，既?法形成從底層員?到領導層的向??，亦?法在社會競爭中占領?

席之地。企業?化好??個?的靈魂，是推動企業長期穩定發展的不竭動?。

華為，以代理程控交換機起家，?以?產銷售通信設備??于世界500強前列。作為?家著名的民營?科技企業，華為

公司不但注重產品的研制、開發，更重視企業?化的建設。從華為淺析企業?化，可分為以下?個部分：

?、領導者的精神思想

華為公司創始?——任正?，在1963年便就讀于重慶?程學院，盡管后?年因??原因停學，但他卻?學電?計算機、

數學技術、?動控制，這種堅忍不拔、奮發向上、不斷進取的精神奠定了他創辦華為時的企業精神。

任正?曾做過?個形象的?喻，華為?化就是包容性的洋蔥頭，是狼?化，是千?觀?，通過不斷吸納別?的優秀?

化，把??的?化做?做強。那么，他究竟倡導的是何種?化呢?

所謂狼?化，便是?種集體?化，是團結的?化，我們可以從?些細節看出這個組織的集體?化。在1991年夏末初秋，

任正?帶領五?余名員?在深圳寶安縣租下了?個破舊的?房，開始了華為的創業之旅。在成?之初，?作條件極為艱

苦，夏天的末尾天?仍?分炎熱，?們在機器的?溫下揮汗如?夜以繼?地作業，設計制作電路板、話務臺、焊接的電

路板，編寫軟件，調試、修改、再調試，任正?也時常和??處在第?線，去管理企業的每?個部分。遇到吃飯時間，

任正?和公司領導就在?排檔同?家聚餐，由其中職位最?的??掏腰包請?家吃飯。常?道，只有在?個?最落魄的

時候?能看出他的本?，在華為企業最為艱苦的時候，任正?與員??起奮戰在第?線，這便是集體?化。

1996年3?，為了和南斯拉夫洽談合資項?，任正?率領?個?多?的團隊?住貝爾格萊德的?格?拉。他們訂了?間

總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間并?任正?獨享，?是?家?起打地鋪休息。

隨著企業發展不斷壯?，企業領導?慢慢看清了前?的道路，這時才有了明確的戰略與規劃，任正?也不例外。但任正

?的可貴在于他對于低調的始終如?的堅持。正因為低調，所以在?上要找到他的像樣的?圖?很難;因為低調，這位卓

越的企業家顯得更加神秘;因為低調，任正?與他所領導的華為少了不知多少浮躁;因為低調，華為似乎更加沉穩成熟。

“?個企業的成功，根源于企業家的膽識和追求，在于企業家的價值觀和胸懷，企業家依據??的追，求和價值準則建

?公正的價值體系和價值分配制度，并憑借這?體系和制度吸引和積聚優秀?才，建?嚴密的、有?度活?的組織 ,形

成有?度凝聚?和 ?度?明的企業?化。企業的?命周期是由企業的內部特征決定的。如果企業只賣產品，?產品?受

有?命周期的這?客觀規律制約 ,因?不能逃脫夭 折的厄運 ,它們注定是短命的。另?種企業是既賣產品?賣?化 ,因為

?化的??不息導致產品的不斷柳暗花明，所以它們注定是長命的。?且?化鮮明的民族特征能給?個企業帶來持續推

動?，企業?化必須是能體現?個民族遠?追求的?化。”[1]

?、狼?化

狼?化，從華為的發展?度可總結為四個部分：第?，敏銳的嗅覺，時刻關注外部機會，?別?快半步聞到?的味道;第

?，強烈的進攻意識，?旦聞到這個味?，本能地沖上去，不討論，不開會，不匯報。第三，將團隊精神，不是?只狼

撲上去，?是?群狼;第四，團隊在撲上去的時候不是?窩蜂，?是制定了?個有分?與合作，有主攻，有副攻，甚?還

有做出犧牲的。

就敏銳的嗅覺??，便是發現市場的先機，任正?在??發展之初便有過這么?次經歷，1992年任正?孤注?擲投?

C&C08機的研發，雖然這是?個極具冒險的?為，但最終他成功了，并因此不斷在市場占有率上取得進步，進?開始

在市場上有??的?塊??之地。?科研是?家企業長期穩定發展的必要基礎，華為公司每年都會撥出銷售額的10%?

于企業產品研發?作，也正是由于這種創新精神，華為才能在財富500強中居于129位，并服務全球運營商50強中的45

家及全球1/3的??。

三、可持續發展

華為企業在成?后，不僅和當時已進?衰退期的3COM公司宣布成?合資公司“華為三康”，還創辦了華為?學，華為在

美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度以及中國的北京、上海和南京等地設?了多個華為?學培訓中?研究所，87,502名員

?中的43%從事研發?作。截?2008年底，華為已累計申請專利超過35,773件，連續數年成為中國申請專利最多的單

位，PCT國際專利申請數居全球第?。為了幫助新員?盡快適應公司?化，華為?學對新員?的培訓涵蓋了企業?化、

產品知識、營銷技巧以及產品開發標準等多個??。針對不同的?作崗位和?作性質，培訓時間從?個?到六個?不

等。

華為還擁有完善的在職培訓計劃，它包括管理和技術兩??。不同的職業資格、級別及員?類別會有不同培訓計劃，為

每個員?的事業發展提供有?的幫助。

除了為員?提供了多種培訓資源，幫助其進??我提?外，華為?學還設有能?與資格鑒定體系，對員?的技術和能?

進?鑒定。

或許我們可以從華為基本法中獲得華為?化建?的靈感：

“第??條 我們進?新的成長領域，應當有利于提升公司的核?技術?平，有利于發揮公司資源的綜合優勢，有利于帶

動公司的整體擴張。順應技術發展的?趨勢，順應市場變化的?趨勢，順應社會發展的?趨勢，就能使我們避免?的風

險。

只有當我們看準了時機和有了新的構想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的貢獻時，才進?市場?闊的相關新

領域。

第?三條 機會、?才、技術和產品是公司成長的主要牽引?。這四種?量之間存在著相互作?。機會牽引?才，?才牽

引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更?的機會。加?這四種?量的牽引?度，促進它們之間的良性循環，就會加快

公司的成長。

第?四條 我們追求在?定利潤率?平上的成長的最?化。我們必須達到和保持?于?業平均的增長速度和?業中主要競

爭對?的增長速度，以增強公司的活?，吸引最優秀的?才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電?信息產業

中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可?。

第?五條 我們不單純追求規模上的擴展，?是要使??變得更優秀。因此，?層領導必須警惕長期?速增長有可能給公

司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進?有效的管理。在促進公司迅速成為?個?規模企業的同時，必須以更

?的管理努?，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。”[2]

四、公平競爭，合理分配，尊重個性，集體奮?

“堅實企業不搞偶像崇拜，不推崇個?主義，強調集體奮?，也給個?以充分發揮才能的平臺。?技術企業的?命?在

于創新 ,?突破性的創新和創造 ?實質上是?種個性?為。這就是要求尊重?才、尊重知識、尊重個性。但?技術企業

?要求?度的團結合作 ,今天的時代已經不是愛迪?的時代 ,技術 的復雜性、產品的復雜性 ,必須依靠團隊協作才能攻

克。”[3]

華為公司是以?技術為起點 ,著眼于?市場 、? 系統 、?結構的?科技企業 。它需要所有的員?必 須堅持合作 ,?集體

奮?之路。?個沒有?夠專業 能?的?跨不進華為的?門 ,但溶不進華為?化 ,也等于喪失了在華為發展的機會 。

堅實企業應該在組織上 ,特別是科研和營銷組 織上采取團隊?式運作 ; 在?作態度考評上強調集 體奮?、奉獻精神 ;在?

資和獎?分配上實?能?主 義?資制 ,強調能?和績效 ;在知識產權上 ,要保護 個?的創造發明 ; 在股權分配上強調個?

的能?和 潛?。

企業是?種功利組織 ,但為誰謀利益的問題必 須解決 ,否則企業不可能會有長遠發展 。企業應該奉?利益共同體原則 ,使

顧客、員?與合作者都滿 意，這?合作者的含義是?泛的，是與公司利害相關的供應商 、外協?家 、研究機構、?融

機構?才培養機構、各類媒介和媒體、政府機構、社區機構 ,甚?? 前的?些競爭對?都是公司的合作者 。

華為公司正是依靠利益共同體和利益驅動機制，不斷地激活了整個組織。

華為公司的價值評價體系和價值分配制度是華 為之所以成功的關鍵 ,是華為公司管理中最具特點 之處 。華為本著實事求

是的原則 ,從??的實踐中認識到 :知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造 了公司的全部價值 ,公司是?轉化為資本

是的原則 ,從??的實踐中認識到 :知識、企業家的管理和風險與勞動共同創造 了公司的全部價值 ,公司是?轉化為資本

的?式使勞動、知識、企業家的管理和風險的積累貢獻得到合理的體現和報償。職?只要為企業做出了長期貢 獻 ,他的

資本就有積累;另???,不但創業者的資 本有積累，新加?者只要為企業做出特殊貢獻 ,他們 的利益也通過轉化為資本

的?式得到了體現和報償 ,使勞動、知識、管理成為?體 ,使分配更加合理。

華為公司從以下四個???圖使價值分配制度盡量合理：(1) 遵循價值規律 ,按外部?才市場的競 爭規律決定公司的價值

分配政策。(2)引?內部公 平競爭機制 ,確保機會均等 ,?在分配上充分拉開差距。(3) 樹?共同的價值觀 ,使員?認同公

司的價值 評價標準。(4) 以公司的成就和員?的貢獻作為衡量價值分配合理性的最終標準。