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華為自我批判,有感

篇一：要學會自我批判--讀《華為的企業文化》有感

要學會自我批判

——讀《華為的企業文化》有感

偉大領袖毛澤東說過“人不能沒有批評和自我批評，那樣一個人就不能進

步。”一個能夠進步的人，必定是能夠不斷自我反思、自我批判的人。只有能

發現自身的缺點并能正視缺點，然后不斷加以改正，以追求完美的態度去做事，

才能不斷地超越自我，走向成功。所謂自我批判是一個人自我剖析，重新審視

自我價值觀和心智模式的過程，同時也是一個向別人學習，不斷完善自我的過

程。

在《華為的企業文化》一書中，作者談到了華為的自我批判精神。自我批判的

確是一種精神，不是人人都能做得到。熟話說“只會說別人不會說自己”，這

是大多數人的通病，只能看到別人身上的缺點，卻總也看不到自己身上的缺點；

亦或是看到了自己的缺點而不去正視它，而是選擇逃避，對自己身上的缺點視

而不見。當然，我也是患有這種通病的大多數人之一。通過看了這章書，我知

道自己要學會自我反思和自我批評才能夠做更好的自己。所以我通過對近段時

間的工作表現的回顧，也做一個自我反思、自我批判。

我們平時在審核施工方案的過程中，施工單位提交上來的施工方案大致都是沒

有問題的，我們在審核的過程中也是大致看一下重點，如果重點沒有問題就草

草通過了。就如前段時間的一份施工方案一樣，幾位審核人都只是將施工方案

的重點部分進行審核，而沒有一個審核人發現在方案里有一點明顯與施工當天

天氣不相符的安全措施，明明是寒冷天氣方案里卻有著防高溫的措施。最后這

份方案在施工過程中被局安監人員否決，原因很簡單，就是一個很小的細節，

讓這份施工方案最終結果等于零。所以我今后一定要吸取這次的教訓，不能再

這樣因為一時的疏忽大意而白費功夫。

在今后的工作中，我還會時常反省自己，用自我批判的精神不斷改進和完善自

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這是一篇發人深省的文章，主要講述了，華為在成功路上曾經遇到的組織管理

難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自我批

判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革

命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個

“真”字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善

意與建設性是大前提。

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從

出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、

社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的

各種病癥也都相伴而發生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰

的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些

攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發

生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，

一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激

情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞癥。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點

半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個”兵

痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，

這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是一幫什

么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企

業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也

就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持

持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個 第 1 頁 共 1 頁

組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、

追隨者們持續的夢想，持續的激情。

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活下去是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救

命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎

所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到

1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍

隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然后成為中國第一。

但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，

真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下

一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英

雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，

就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社

會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在

的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前

也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里面當然

就會產生關聯交易問題。201X年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一

次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有

關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉

政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，

但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來

在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回

來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭

等艙，對 第 2 頁 共 2 頁

不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而

是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什

么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗

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在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全

球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片??華為也是一個沒有功

臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，

也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在

乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進

行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在

看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。

領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安

全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，

這種放松跟悠閑可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的

崩潰掉。 我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危

險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就

悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭

上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆

弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和

固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企

業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

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華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這

樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄

托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分

的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的干部只

有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，

看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，