企業全面預算管理制度

全面預算管理制度

第一節 總 則

為了加強對預算的內部控制,規范預算編制、審批、執行、分析與考核，提

高預算的科學性和 嚴肅性,促進實現預算內部控制目標，根據財政部《企業

內部控制基本規范》等 國家有關法律法規，結合《公司章程》和《財務管

理制度》 ，制定本制度。

第二節 預算管理風險與關鍵環節控制

一、預算管理的主要風險識別

從企業內部規范控制方面看，企業全面預算管理主要面臨以下三個方面的風

險：

(1)不編制全面預算或全面預算不健全.企業內部控制規范在重大業務事項

留有空白點，容易導致企業經營沒有約束或盲目經營，經營受損或最終失敗。

（2）預算目標不符合企業發展戰略。預算目標沒有充分考慮實際情況,定位不到

位，編制不合理、不規范，方法不科學，容易導致預算無法執行，經濟資源浪費，

最終導致企業發展戰略難以實現。（3）預算編制不規范。預算不嚴肅、缺乏剛

性、執行不力、考核不嚴,容易導致預算管理流于形式.

二、預算管理風險控制措施

（一）健全預算管理體制

體制決定機制，健全的管理體制能夠保證預算管理工作的健康協調運行。為

保證本企業預算管理工作規范開展，企業必須健全全面預算管理體制.全面預算

管理體制原則上應設置管理決策、工作和執行三個層次的基本架構。全面預算管

理決策機構一般為預算管理委員會。預算管理委員會一般由企業負責人任主任、

總會計師任副主任，其成員還應包括企業班子其他成員、各機關部室(財務、企

業管理、生產、營銷、戰略投資、人力資源等)、下屬公司負責人等，負責全面

預算目標和政策的擬定.全面預算管理工作機構。企業應當在預算管理委員會下

設立預算管理工作機構，具體負責預算管理的日常管理工作。全面預算執行單位

是指具體實施全面預算工作的企業內部所有單位.

(二）明確預算流程和工作分離機制

全面預算業務一般包括預算編制、執行和考核三個階段,在這三個階段中要注

意不相容崗位的分離,即預算編制與審批分離、審批與執行分離、執行與考核分

離。具體流程如圖1。

（三）各環節風險關鍵控制點和控制措施

1．預算編制環節的關鍵控制點及控制措施

（ 1)企業應當建立健全預算編制工作制度，明確預算編制的依據、程序、范圍、

方式方法以及時間、質量等內容，確保預算編制依據充分合理、程序嚴謹適當、

方法有效科學,避免預算指標偏高或偏低。（2)企業應當以企業發展戰略為準繩，

結合年度生產經營計劃以及目標責任書，充分考慮國家經濟政策、內外部市場形

勢和企業經營環境等因素，合理編制年度全面預算。(3）預算管理工作機構綜合

平衡后,向預算管理委員會提交預算方案草案。企業預算管理委員會應當立足企

業發展大局，圍繞企業發展戰略統籌考慮，進行可行性研究論證，形成全面預算

草案，最終提交企業董事會審批。(4）企業董事會負責全面預算草案審核，審核

應重點關注預算草案的科學性和可行性,確保全面預算與企業發展戰略、年度生

產經營計劃協調一致。上市公司企業全面預算還應當報經股東(大)會審議批準。

2．預算執行環節的關鍵控制點點及控制措施

（1）企業應當建立健全預算執行管理制度，明確指標分解及其方式、預算執行

過程中角色配置和審批權限設置、預算執行情況分析報告以及有關工作要求,落

實預算執行責任制，確保預算執行嚴肅性。(2）企業全面預算一經批準下達，各

單位應當認真組織落實.按照預算指標層層分解落實原則，從橫向和縱向兩個方

面分解落實,橫向上分解落實到內部各單位、各部門、各生產環節乃至各崗位，

形成全員全方位全過程的預算執行責任體系。縱向上，企業應當按照月度、季度

指標布局將年度預算進一步細分,通過實施各階段的分期預算控制，從而保證年

度總體預算目標的實現.（3)企業應加強資金收付業務的預算控制，組織資金收

付平衡,防范收付風險.對于超預算或預算外的資金支付,應當實行嚴格的審批制

度.對于工程建設、對外投資、融資等重大業務事項，企業應當密切跟蹤,重點監

控。（4）企業預算管理工作機構應當與各預算執行單位保持溝通順暢，采用多

種方式及時有效地向決策機構和執行單位報告和反饋有關預算執行情況、差異原

因分析及其對預算目標的影響程度,促進企業全面預算目標的實現。（5）企業預

算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析例會制度，定期召

開預算分析例會,通報預算執行情況及其主觀客觀原因分析，找出問題，加以解

決并提出改進措施.（6）企業預算一經批準下達，就要保證其嚴肅性和剛性執行

力，不得隨意調整。對由于市場環境、國家政策或不可抗力等因素，原預算無法

執行時候,應事先明確調整條件和調整程序，履行嚴格的審批程序予以調整。

3．預算考核環節的關鍵控制點及措施

（1）企業應當建立嚴格的全面預算考核制度，不僅對各預算指標按照重要性原

則設置考核體系，同時又要對執行單位和具體個人進行雙重考核。（2）企業預

算管理委員會應當負責預算執行情況考核,定期組織相關部門和有關人員對預算

執行情況進行考核，及時核對預算執行報告和已掌握的動態監控信息,確認預算

完成情況,形成預算考核兌現意見提交董事會審批后執行。必要時，可組織內部

審計部門對預算執行情況進行專項審核.(3）企業預算執行情況考核工作，應當

堅持公開、公平、公正的原則，考核過程及結果應當及時公示，并做好有關資料

和記錄的保管歸檔工作.

第三節 全面預算組織架構

全面預算管理決策機構一般為預算管理委員會。預算管理委員會一般由企業

負責人任主任、總會計師任副主任，其成員還應包括企業班子其他成員、各機關

部室（財務、企業管理、生產、營銷、戰略投資、人力資源等)、下屬公司負責

人等，負責全面預算目標和政策的擬定。全面預算管理工作機構.企業應當在預

算管理委員會下設立預算管理工作機構，具體負責預算管理的日常管理工作。全

面預算執行單位是指具體實施全面預算工作的企業內部所有單位。

第四節 分工與授權

企業應當建立全面預算工作崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責、權限，

確保全面預算工作中的不相容崗位相互分離、制約和監督。

（一）全面預算工作不相容崗位一般包括：

1。預算編制（含預算調整)與預算審批

編制預算的人員與審批人員是不相容的。審批人應當根據預算工作授權批準

制度的規定，在授權范圍內進行審批，不得超越審批權限。經辦人應當在職責范

圍內，按照審批人的批準意見辦理預算工作。對于審批人超越授權范圍審批的預

算事項，經辦人有權拒絕辦理，并同時向上級部門報告.

2。預算審批與預算執行

預算審批與執行工作也是不相容的，執行這兩個工作的人員應該各司其職，

具有明確的界限，跨過了這個界限，就屬于違背了內部控制關于預算控制的基本

規范。

3.預算執行與預算考核

預算執行人員與對預算進行考核的人員不能由一個人同時擔任，這兩者屬于

不相容崗位。單位應當配備合格的人員執行預算工作。經辦人員應當具備良好的

業務素質和職業道德,熟悉國家有關法律法規和本單位的經營業務、管理要求和

工作程序。

預算考核人員應該由獨立的、不參與預算執行的人員擔任。

（二)企業應當建立全面預算工作組織領導與運行體制，明確企業最高權力

機構、決策機構、預算管理部門及各預算執行單位的職責權限、授權批準程序和

工作協調機制，具體內容如下：

股東大會（股東會）或企業章程規定的類似最高權力機構（以下統稱企業最

高權力機構）負責審批企業年度預算方案,即由公司的權利機構和相關的人員負

責審批年度預算方案。

董事會或者企業章程規定的經理、廠長辦公會等類似決策機構（以下統稱企

業決策機構）負責制定企業年度預算方案，即由決策機構負責制定企業年度的預

算方案。

企業可以設立預算委員會、預算領導小組等專門機構(以下統稱企業預算管

理部門)具體負責本企業預算管理工作.不具備設立專門機構條件的企業，可以指

定財會部門等負責預算管理工作,即企業應該建立專門的預算管理部門或明確規

定由專門的部門（比如說財會部門)負責預算的管理工作。

總會計師應當協助企業負責人加強對企業預算管理工作的領導與業務指導。

企業內部相關業務部門的主要負責人也應當參與企業預算管理工作。

（三)企業預算管理部門主要負責擬訂預算目標和預算政策;制定預算管理的

具體措施和辦法；組織編制、審議、平衡年度等預算草案；組織下達經批準的年

度等預算；協調、解決預算編制和執行中的具體問題；考核預算執行情況，督促

完成預算目標。

（四）企業內部生產、投資、籌資、物資管理、人力資源、市場營銷等業務

部門和所屬分支機構在企業預算管理部門的領導下，具體負責本部門、本機構業

務預算的編制、執行、控制、分析等工作,并配合預算管理部門做好企業總預算

的綜合平衡、控制、分析、考核等工作。

（五）企業所屬子公司在上級企業預算管理部門指導下，負責本企業預算的

編制、執行、控制和分析工作，并接受上級企業的檢查和考核。

所屬基層企業負責人對本企業預算的執行結果負責。

（六）企業應當制定預算工作流程,明確預算編制、執行、調整、分析與考

核等各環節的控制要求，并設置相應的記錄或憑證，如實記載各環節工作的開展

情況，確保預算工作全過程得到有效控制。

第五節 全面預算的編制程序

全面預算編制的程序有“自上而下”、“自下而上”兩種基本方式。

所謂“自上而下” 程序是指在編制預算時,首先由上級部門向下級部門下達

預算期內的預算目標或預算草案；然后，由下級部門對上級部門下達預算目標或

預算草案進行分解、落實，并將預算草案完善、修改后反饋給上級部門；最后,

上級部門根據下級部門的反饋意見，經過綜合平衡后最終確定預算方案的編制程

序。

所謂“自下而上” 程序是指在編制預算時，首先由下級部門向上級部門提

報預算期內的預算目標或預算草案；然后，由上級部門對下級部門提報的預算目

標或預算草案進行綜合平衡，最終確定預算方案的編制程序.

編制預算的期間不同，編制預算的程序也有所不同。一般而言，編制年度預

算時，采取自上而下的程序；編制季度、月度預算時，采取自下而上的程序,分

級編制、逐級匯總。

實行上述編制程序的原因是:年度預算是依據企業戰略規劃和經營目標編制

的，自上而下的編制程序有利于統一企業各層級的思想，避免部門預算偏離企業

的經營目標。當年度預算指標確定后，具體的月度預算指標就可以由各部門按照

自己的實際情況，采取自下而上的程序進行編制了。

需要說明的是：不管是自上而下，還是自下而上，全面預算的編制都要經過

一個上下溝通、反復協調、幾上幾下的復雜流程，才能最終形成正式預算草案，

切不可一蹴而就，簡單了事。下面，以編制年度預算為例，說明編制全面預算的

程序。

（一）下達預算目標

公司預算管理委員會根據公司董事會制訂的公司發展戰略和經營目標，經過

對預算期內市場情況、企業自身情況等因素的科學預測，一般于每年9—10月份

提出下一年度的企業全面預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和

長期投資方案等.然后，由公司預算管理部門編寫“年度預算編制大綱”、設計預

算表格、分解各項預算指標，通過召開專門預算會議的形式，將預算指標下達給

下屬各預算編制部門。

（二)編制草案上報

各預算編制部門按照公司下達的預算目標和預算編制大綱，結合自身特點以

及預測的執行條件，經過認真測算后提出本部門的預算草案，于當年11月中旬

上報公司預算管理部門.

（三)審查平衡

公司預算管理部門會同有關職能部門對各預算編制部門上報的預算草案進

行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中,公司預算管理部門

要進行充分協調、溝通,對發現的問題和偏差，提出初步調整意見，并反饋給有

關預算編制部門予以修正。對經過多次協調仍達不成一致的，應在充分調研的基

礎上,向公司預算管理委員會匯報，以確定是否調整有關預算編制部門的預算目

標，并最終達到綜合平衡。

（四）審議批準

公司預算管理部門在有關預算編制部門修正、調整預算草案的基礎上，匯總

編制出整個公司的全面預算方案，報公司預算管理委員會審議；預算管理委員會

召集專門會議審議公司全面預算方案,對于不符合企業發展戰略或經營目標的事

項,預算管理委員要責成公司預算管理部門進行修訂和調整;在反復修訂、調整的

基礎上，公司預算管理委員會編制正式的年度全面預算草案，提交公司最高決策

機構—公司董事會或股東（大）會審議批準。

（五）下達執行

公司預算管理部門將已經審議批準的年度全面預算,在次年1月份之前，逐

級下達到各預算部門執行。

圖4－1為大地公司編制年度預算的流程圖,通過該流程圖可以清晰地看到

全面預算編制中的動態銜接過程。

圖4－1 全面預算編制流程圖

根據圖4－1所示,公司的全面預算編制程序是：

1。公司董事會制訂年度經營目標。

2.預算管理委員會根據經營目標制訂年度預算方針政策及規劃。

3。預算管理辦公室根據經營目標及預算方針測算年度預算目標草案.

4。預算管理委員會審批、下達年度預算目標草案.

5.預算管理辦公室將公司年度預算目標草案分解為各責任中心的預算目標

草案,并編寫全面預算編制大綱;然后，召開年度預算會議，將預算目標草案和全

面預算編制大綱下發到各責任中心（分公司、子公司和公司總部各職能部室）。

6。各責任中心根據預算目標草案和預算編制大綱，結合本部門的具體情況，

編制本部門預算草案；經主管領導審查同意后，報預算管理辦公室審查。

7。經預算管理辦公室審查后的預算草案，如果不合乎公司要求，則退回責

任中心重新修改；修改后再報預算管理辦公室，這個過程可能要反復多次，直至

預算管理辦公室滿意為止.

8。預算管理辦公室平衡、匯總編制整個公司的全面預算草案。若公司預算

平衡未能實現，則要求有關責任中心修訂預算草案，直至公司總預算平衡為止，

然后報預算管理委員會審議。

9。預算管理委員會對公司預算草案進行細致的審查、修訂和協調、平衡，

將審議后的全面預算草案呈報公司董事會.

10。公司董事會審議、調整全面預算草案，確定正式提交股東(大）會審議

批準的全面預算方案.

11.公司股東(大）會審議批準全面預算方案。

12.公司預算管理辦公室將批準后的全面預算方案正式下達給各責任中心執

行.

這就是全面預算編制的整個流程。通過這個流程,上下之間的預算權責分派

和接受同時得到完成.

第六節 全面預算的執行、分析與控制

企業應當建立嚴格的預算執行考核獎懲制度，堅持公開、公正、透明的原

則，對所有預算執行單位和個人進行考核,切實做到有獎有懲、獎懲分明,促進企

業實現全面預算管理目標。

預算分析是預算管理體系中的核心環節。通過對相關數據的對比分析,找出

差距，分析原因，為提高企業運營效率、改進和優化流程提供支持，為生產經營

及投資決策提供依據，保證預算的有效執行.預算管理委員會及財務管理部門應

對預算的執行情況按月度、季度進行分析,對當期實際發生數與預算數之間存在

的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因,而且要寫明擬采取的

改進措施。預算分析的重點是差異的原因及應采取的措施。

預算管理涉及企業經營管理的各個方面，要較好地發揮預算管理的作用，就

必須堅持實施控制與結果考核相結合。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會

流于形式,失去控制力.在預算管理循環中，預算考核是個承上啟下的關鍵環節.

一方面，在預算執行過程中，通過預算考核信息的反饋以及相應的調控，可隨時

發現和糾正實際業績與預算的偏差，實現過程控制；另一方面,預算編制、執行、

考核作為一個完整的系統,相互作用，周而復始地循環，實現對整個企業經營活

動的最終控制。

企業應當加強對預算分析與考核環節的控制，通過建立預算執行分析制度、

審計制度、考核與獎懲制度等，確保預算分析科學、及時和預算考核嚴格、有據.

企業應當建立預算執行分析制度。企業預算管理部門應當定期召開預算執行

分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措

施。

企業預算管理部門和各預算執行單位應當充分收集有關財務、業務、市場、

技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分

析、因素分析等方法,從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發

展趨勢及其存在的潛力。對于預算執行差異，應當客觀分析產生的原因,提出解

決措施或建議，提交企業決策機構研究決定。企業應當建立預算執行情況內部審

計制度，通過定期或不定期地實施審計監督，及時發現和糾正預算執行中存在的

問題。

第七節 全面預算的調整

在執行年度預算的過程中,由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營

方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重

大偏差的，公司預算方案需要進行調整.

（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理

處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別

情況對待。

1．如果例外事項影響較小,本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿

足,經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。

2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整

申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的

影響和申請調整預算的幅度。

（二)公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請經過審核

分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小,

本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足,經公司總經理批準,動用公司費

用預留,不進行調整預算。

2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財

務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情

況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準后,提請預算委員會召開會議討論，

批準后下發執行。

第六十條 在一個預算期內,公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在

審查預算調整時,堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和年度財務

目標的要求；

（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算

執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、

不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面.

第八節 全面預算的考核

企業應當建立預算執行情況考核制度：

1。企業預算管理部門應當定期組織預算執行情況考核。有條件的企業，也

可設立專門機構負責考核工作。

2。企業預算執行情況考核,依照預算執行單位上報預算執行報告、預算管理

部門審查核實、企業決策機構批準的程序進行。企業內部預算執行單位上報的預

算執行報告，應經本單位負責人簽章確認。

3。企業預算執行情況考核,以企業正式下達的預算方案為標準,或以有關部

門審定的預算執行報告為依據。

企業預算執行情況考核，應當堅持公開、公平、公正的原則，考核結果應有

完整的記錄。應當建立預算執行情況獎懲制度，明確獎懲辦法，落實獎懲措施。