如何對流程進(jìn)行分類分級

如何對流程進(jìn)行分類分級?

有許多的流程咨詢項目，因未和客戶就流程的邊界問題達(dá)成一致而導(dǎo)致項目

暫停或失敗。可見流程咨詢項目中，對流程邊界進(jìn)行清晰地界定與規(guī)劃是非常重

要的，只有界定了合理的流程邊界，項目才可能在可控的范圍內(nèi)順利展開，所以

確定流程邊界是項目成敗的關(guān)鍵因素。而進(jìn)行流程邊界界定的首要任務(wù)是對流程

進(jìn)行分類、分級。一般的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程加起來少則幾百個，多則上千個，

如果不事先對其進(jìn)行分類分級、主次界定，流程梳理工作將陷入可怕的盲目狀態(tài)，

后果要么是顧問做了很多工作卻得不到客戶認(rèn)可，要么是根本不能繼續(xù)下去，一

切擱置，不了了之。那么究竟如何對流程進(jìn)行分類、分級呢？

一、流程的分類主要有以下幾種形式：

（一）按照企業(yè)主價值鏈分類：

1、貿(mào)工技：以貿(mào)易為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以客戶管理

為主線，結(jié)合產(chǎn)品的策劃、研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程、財務(wù)管理流程、人力資源

管理流程等，形成總的價值鏈。

2、技工貿(mào)：以技術(shù)為優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè)組織類型。這類企業(yè)一般以產(chǎn)品設(shè)計、

研發(fā)流程、品質(zhì)管理流程為主線，結(jié)合客戶關(guān)系管理流程、財務(wù)管理流程、人力

資源管理流程等輔助流程，最終形成自己的總價值鏈。

（二）按照流程的作用范圍分類：

所謂“作用范圍”是指流程涉及的內(nèi)容、所起的作用。所以，一般可分為企業(yè)

戰(zhàn)略流程、企業(yè)經(jīng)營流程、企業(yè)保障流程三類。

1、企業(yè)戰(zhàn)略流程：與企業(yè)的經(jīng)營分析、戰(zhàn)略定制、戰(zhàn)略調(diào)整等相關(guān)的流程；

2、企業(yè)經(jīng)營流程：與企業(yè)主營業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，以及財務(wù)管理類流程等；

3、企業(yè)保障流程：如行政管理、安技環(huán)保、后勤保障類流程。

（三）按照咨詢行業(yè)通用分類：

從通用角度，一般分為“企業(yè)管理流程”和“企業(yè)業(yè)務(wù)流程”兩大類，分別描述

管理工作與主營業(yè)務(wù)工作。

1、企業(yè)管理流程：包括戰(zhàn)略、行政、財務(wù)、人力資源等管理內(nèi)容的相關(guān)流

程；

2、企業(yè)業(yè)務(wù)流程：包括采購、銷售、設(shè)計、生產(chǎn)、品管等方面的流程。

二、流程主要可分為以下幾個層級：

關(guān)于流程的分級方法，目前并沒有定論，基于筆者在延展多年從事流程咨詢

與BPM實施相結(jié)合的經(jīng)驗，認(rèn)為用以下方法劃分流程等級較為妥當(dāng)：

一級流程：企業(yè)的價值鏈，描述企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，由企業(yè)的業(yè)務(wù)模塊構(gòu)

成；

二級流程：每個業(yè)務(wù)模塊的運營內(nèi)容，也即三級流程的邏輯關(guān)系；

三級流程：跨部門、崗位間的工作流程，由工作事項組成；

四級流程：部門內(nèi)、崗位間的工作流程，仍由工作事項組成，但局限于部門

內(nèi)；

五級流程：崗位內(nèi)的工作流程，即某崗位某工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）；

六級流程：某個具體工作步驟所涉及的工作內(nèi)容細(xì)節(jié)，例如一張表單的表頭

設(shè)置等。

不能小看上述六個層級的分級工作，流程邊界不清的問題源頭就經(jīng)常出在流

程分級這里。客戶方時常從二級流程就開始產(chǎn)生邊界重疊，并且分不清三級流程

和四級流程，有時三級流程中還會嵌入五級流程的內(nèi)容，所以流程分級實際上是

一件看似簡單，實際操作卻需非常細(xì)致、耐心的工作。

由于流程邊界的界定實際上就是管理邊界的界定，管理職能的清晰化，管理

流程的順暢化，而如果分類分級工作進(jìn)行順利、徹底，那么不僅顧問能夠真實地

了解并熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、管理現(xiàn)狀，還能幫助企業(yè)管理者厘清現(xiàn)階段企業(yè)管

理中的重點和難點問題，提出更為具有針對性的意見和建議，這樣就能使企業(yè)更

準(zhǔn)確、清晰地界定流程的邊界，對管理真正起到優(yōu)化與提升作用。

“之前經(jīng)常為了件報銷審批的事，我從這樓走到那樓，從一層爬到六層，既費

神又費時！現(xiàn)在好了，無紙化辦公，一分鐘搞定。”有不少員工在企業(yè)上信息化

管理系統(tǒng)后，感受著信息化辦公帶來的便利與好處，都有著同樣的欣喜。不少成

功運用信息化管理系統(tǒng)的企業(yè)，確實有效實現(xiàn)了資源共享，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，同

時加快了員工工作效率。

在信息化的大潮流中，OA系統(tǒng)在國內(nèi)應(yīng)用最為廣泛，成功率相對較高的。

自1985年國內(nèi)召開第一次辦公自動化規(guī)劃會議以來，OA在應(yīng)用內(nèi)容的深度與

廣度、IT技術(shù)運用等方面都有了新的變化和發(fā)展，成為組織不可或缺的核心應(yīng)

用系統(tǒng)。

OA系統(tǒng)應(yīng)用的成功使得企業(yè)將信息化應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域——業(yè)務(wù)流程E

化，即業(yè)務(wù)流程的IT化、信息化，以實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的遠(yuǎn)程控制和分析，業(yè)務(wù)流程

操作也能跨地區(qū)、跨部門快速完成。然而，大多數(shù)企業(yè)在實施流程E化的過程

中，還是出現(xiàn)了各種各樣的問題，最終導(dǎo)致E化工作無法完成企業(yè)最初的設(shè)想，

并在一定程度上增加企業(yè)的成本，造成財力、人力資源的浪費。真正攻破流程E

化難關(guān)并讓E化平臺有效運作的企業(yè)，都有一個共同點，即IT部門和業(yè)務(wù)部門

在實施流程E化的過程中，有統(tǒng)一的認(rèn)知，在這種共同認(rèn)知的推動下協(xié)作完成E

化的實施。統(tǒng)一思想是企業(yè)信息化建設(shè)這條萬里長征路的關(guān)鍵第一步。

流程E化不完全等同于信息化

流程E化是基于企業(yè)自身業(yè)務(wù)運行為基礎(chǔ)而進(jìn)行的有針對性的E化及優(yōu)化

活動，其目的是為了對企業(yè)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行E化。若要進(jìn)行流程E化，首先就要

熟悉企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的運轉(zhuǎn)，并對其具體的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)內(nèi)容有足夠的了

解，從管理及需求上對其進(jìn)行完善和優(yōu)化，并以E化的方式進(jìn)行固化和運行。

這與傳統(tǒng)意義上所講的信息E化有著本質(zhì)的區(qū)別。兩者的區(qū)別是，信息E

化需要傳遞的是信息，而利用通行的規(guī)則便可以達(dá)到這樣的效果，所以只需要IT

部門搭建好信息平臺即可；而流程E化需要傳遞的不僅僅是工作過程中的信息，

而是對于工作過程中的邏輯關(guān)系及組織架構(gòu)都有嚴(yán)格的要求，這就需要E化人

員有一定的業(yè)務(wù)能力，對業(yè)務(wù)有詳細(xì)的了解之后才可以利用平臺將所需的規(guī)則構(gòu)

建起來。

團(tuán)隊協(xié)作是E化成功的前提

在流程E化的過程中，流程E化團(tuán)隊主要由三方成員組成，即業(yè)務(wù)人員、

咨詢顧問和IT人員。其中團(tuán)隊業(yè)務(wù)人員、IT人員對于流程、業(yè)務(wù)和技術(shù)的理解

有較大的出入。以采購流程為例，至少涉及3個部門甚至更多，相關(guān)的單據(jù)有十

幾種甚至更多。IT人員對于業(yè)務(wù)流程邏輯的把控?zé)o所適從，業(yè)務(wù)人員對通過IT

技術(shù)實現(xiàn)工作的流轉(zhuǎn)卻又難以理解，兩部門人員無法統(tǒng)一語言進(jìn)行溝通。延展咨

詢深知客戶方部門協(xié)作的重要性，因為溝通無效往往會成為項目失敗的主要原

因。也正是基于這一經(jīng)驗，延展咨詢幾乎在所有項目中都會有“統(tǒng)一語言”的環(huán)節(jié)，

為客戶建立一個良好的溝通平臺。

如若企業(yè)IT部門技術(shù)能力有限，憑借自身力量難以完成全部的業(yè)務(wù)流程E

化功能實現(xiàn)，就應(yīng)該以大局為重，對企業(yè)實施流程E化全力配合支持，完成自

身可以實現(xiàn)的部分功能外，積極與業(yè)務(wù)部門溝通，再通過外部顧問團(tuán)隊的支持與

合作，最終成為流程的E化成功的關(guān)鍵力量。流程E化不僅僅是IT部門的工作，

效果的好壞更大程度上取決于企業(yè)業(yè)務(wù)部門對流程E化的認(rèn)知的正確與否，對

IT部門的配合是否積極。因為積極的態(tài)度往往是收獲戰(zhàn)果的良好開端。

近年來企業(yè)對流程管理的關(guān)注加深，管理理論界也出現(xiàn)了各種應(yīng)時而生的概

念。國外的管理理念與國內(nèi)的管理思想相互交錯，許多人容易對某些基本概念產(chǎn)

生混淆。例如流程E化與BPM，很多人對這兩個概念的把握模糊不清，本文旨

在說明兩者之間的關(guān)系：流程E化不等同于BPM，它因BPM的切實需要而產(chǎn)

生，是BPM的核心解決方案，并與BPM相輔相成、共生共贏。

流程E化從定義上來看，是指應(yīng)用現(xiàn)有的IT技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)各項管理流程

和業(yè)務(wù)流程的電子化。IT技術(shù)是流程E化的根本，即借助現(xiàn)代高端的計算機技

術(shù)，使得管理或業(yè)務(wù)流程在計算機的系統(tǒng)里流通。關(guān)鍵流程執(zhí)行到哪個部門、下

一步將流轉(zhuǎn)到哪個部門、各部門的職責(zé)和權(quán)限是什么、在哪個部門執(zhí)行順利、在

哪個部門耽擱了、該提交的標(biāo)準(zhǔn)文件是否提交、該傳遞給下道崗位的中間成果是

否傳遞……都一目了然地呈現(xiàn)在電腦屏幕上。

BPM全稱Business Process Management，即業(yè)務(wù)流程管理，是指通過人

工或技術(shù)手段，對企業(yè)的各類業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、分析、改善和監(jiān)控，并通過對

業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，有效降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，快速反應(yīng)市

場與客戶需求，持續(xù)提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。可見，BPM本質(zhì)是一個企業(yè)級的

管理概念，而非技術(shù)概念，它能夠涵蓋了企業(yè)運營的各個層面，例如銷售/分銷、

質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、設(shè)備管理、采購管理、人事管理、財務(wù)控制、物料管理等

等，并還在不斷地發(fā)展和完善。

BPM作為管理理念，從總體上可以劃分為流程設(shè)計與優(yōu)化、流程固化、流

程分析與評估三個階段，并不斷循環(huán)，如圖1所示。每個階段又包含了豐富的管

理內(nèi)容，如流程設(shè)計與優(yōu)化階段，涉及企業(yè)運營目標(biāo)的識別、企業(yè)管理制度的制

定、流程設(shè)計與企業(yè)管理制度的匹配，以及流程運行過程中的優(yōu)化與再造等；而

流程固化包括了各種手段的流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程落地、流程考核制度的制定與宣貫

等行為；流程分析與評估主要指流程執(zhí)行情況考核、流程執(zhí)行問題分析以及流程

設(shè)計問題分析等。

圖1：BPM所涉及的內(nèi)容

BPM內(nèi)容龐雜，貫通企業(yè)各個層面，但流程E化的邊界和任務(wù)卻相對清晰，

如圖2所示，包括流程梳理、流程分析、流程設(shè)計與優(yōu)化以及軟件實施、評價與

應(yīng)用。從圖中可以發(fā)現(xiàn)流程E化的起點為實際業(yè)務(wù)流程，即從如實描述現(xiàn)有業(yè)

務(wù)流程開始，通過分析找出現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的癥結(jié)，給予必要地改進(jìn)和優(yōu)化，形成

合理高效的新業(yè)務(wù)流程模式，然后通過信息系統(tǒng)支持將其固化，進(jìn)而在實際運行

過程中不斷檢驗、再優(yōu)化該流程。

圖2：BPM與流程E化的不同范圍

這里尤其要注意兩點：

其一，流程E化必須以流程梳理作為開始，這決定了實施團(tuán)隊是基于企業(yè)切

身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定制化開發(fā)，而非空降來某個模塊化的流程。同時，流程梳理

也為分析現(xiàn)有流程存在的問題和清晰地表達(dá)流程管理的需求提供了良好的媒介

和基礎(chǔ)。

其二，流程E化中的軟件實施評價與BPM中的流程分析與評估是不同層次

的管理內(nèi)容，E化關(guān)注的是IT手段對實際業(yè)務(wù)需求的實現(xiàn)程度，而流程分析與

評估關(guān)注的是業(yè)務(wù)流程的實際執(zhí)行情況，但兩者也相輔相成，穩(wěn)定、優(yōu)異的信息

化平臺設(shè)計會極大地優(yōu)化和提高業(yè)務(wù)流程運行效率，并方便管理者對流程運行狀

態(tài)的監(jiān)督和過程控制，而流程評估又是發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計問題，尋找流程E化持續(xù)

優(yōu)化點的必要途徑。

由上可見，流程E化與BPM交互作用、相輔相成：E化使原本可能因人而

異的流程變得規(guī)范、精煉，使原本因為跨部門難以實時溝通的流程變得快速、高

效，使原本難免存在監(jiān)控盲區(qū)的業(yè)務(wù)過程變得透明、可追溯，使企業(yè)實現(xiàn)從人治

到法治的過渡；而BPM又是流程E化的基石，是E化需求的來源，又為其實施

提供組織和制度方面的保障。用延展咨詢的觀點來說就是，BPM能為企業(yè)在技

術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、理念均易被復(fù)制而喪失差異化競爭力的今天，保守住因流程不

易被復(fù)制而帶來的持久競爭力，而流程E化能使得這種競爭力得以強化，并在

實際企業(yè)運營和市場競爭中取得其應(yīng)得的戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟(jì)性收益。

伴隨著信息化管理時代的到來，流程E化在我國企業(yè)中越來越普及，但很多

企業(yè)在做完BPM項目后面臨這樣一種尷尬:不知道如何去評價流程E化系統(tǒng)的

效果。筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下五個層面進(jìn)行評價：

職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過程是否規(guī)范

流程E化的過程實際上是一個明確崗位職責(zé)并對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行優(yōu)化、規(guī)范和

固化的過程。因此一個成功的流程E化系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是與實際工作緊密契合的，如

果在流程E化過程中沒有花足夠的時間和精力對職責(zé)劃分和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行梳理

分析，而是“為了信息化而信息化”的匆忙上馬，那么信息系統(tǒng)與實際工作流程必

然會出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致E化系統(tǒng)實際運用效果不佳，權(quán)責(zé)劃分混亂、工作

流轉(zhuǎn)更加無序。如同蓋一棟房子，石匠、木匠、瓦匠分工必須明確，才能保證砌

墻、上梁、蓋瓦等一系列工事逐步完成，而設(shè)置監(jiān)工的角色，可一定程度上減少

偷工減料等現(xiàn)象的發(fā)生。職責(zé)劃分是否清晰、業(yè)務(wù)過程是否規(guī)范是評價流程E

化效果的基本指標(biāo)。

工作效率是否得到有效的提升

現(xiàn)在有許多餐飲店使用無線點菜機為顧客點菜進(jìn)行服務(wù)，店內(nèi)服務(wù)員通過點

菜系統(tǒng)快速記錄顧客的需求，工作效率比傳統(tǒng)手寫點菜的方式至少提升了一倍。

信息化的管理作業(yè)工具對工作效率的提高的作用是不言而喻的，但流程E化對

于工作效率的提升卻是一把雙刃劍，不成功的流程E化不但起不到提高效率的

作用，反倒有可能對工作流轉(zhuǎn)設(shè)置更多的障礙。在這里我們更強調(diào)工作效率提升

的“有效”性，即從業(yè)務(wù)整體效率來判斷，而不是從單一崗位或單一部門角度來衡

量。所以，工作效率的有效提升是評價流程E化效果的關(guān)鍵指標(biāo)。

業(yè)務(wù)過程是否得到了有效的控制

企業(yè)在進(jìn)行流程管理（BPM）項目時往往會經(jīng)歷流程顯性化、落地執(zhí)行、流

程E化的三圈三循環(huán)，為什么被優(yōu)化并顯性化的業(yè)務(wù)流程最終要被E化呢？很

重要的原因就是信息化的管理平臺更容易實現(xiàn)對業(yè)務(wù)過程的有效控制，而對業(yè)務(wù)

過程的控制往往體現(xiàn)在對關(guān)鍵節(jié)點的控制上。信息化管理平臺在節(jié)點控制上表現(xiàn)

出來的剛性和時效性是依靠紙質(zhì)表單記錄的傳統(tǒng)管理方式所不能比擬的。如果沒

有E化系統(tǒng)，業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的大多數(shù)錯誤都是在成為既成事實后才能被發(fā)現(xiàn)，

并且對錯誤的可追溯性不強；而流程E化系統(tǒng)可以通過規(guī)則設(shè)定、業(yè)務(wù)提醒、

邏輯判斷等手段在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過程中就避免錯誤的發(fā)生，即便發(fā)生了也可很快查

出原因，即時進(jìn)行彌補并避免差錯的再一次發(fā)生。

數(shù)據(jù)是否統(tǒng)一并被共享

E化工具在數(shù)據(jù)處理上的優(yōu)勢是十分明顯的，但一套優(yōu)秀的信息化系統(tǒng)更強

調(diào)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和共享程度。所謂統(tǒng)一性是指原始數(shù)據(jù)應(yīng)該一個點輸入對多個點

調(diào)用，避免數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入，從而保證各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的一致。亞利桑那公共服務(wù)

公司(Arizona Public Service，APS)是美國一家大型公共事業(yè)公司。上世紀(jì)90

年代末，由于業(yè)務(wù)單位的多元化，致使在公司庫存目錄中大約有20%的物品是

重復(fù)的。后來通過開發(fā)一個電子系統(tǒng)，采購人員和其他公司員工可通過此系統(tǒng)相

關(guān)模塊流程來購買服務(wù)和產(chǎn)品，系統(tǒng)的自動化能力大大減少數(shù)據(jù)的重復(fù)性。

而共享程度是指系統(tǒng)數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)間的信息共享實現(xiàn)系統(tǒng)與工作的契合度。

許多大型企業(yè)在全國各地甚至在國外都有銷售網(wǎng)點，流程E化后，公司總部的

企業(yè)管理人員以及各地的分支機構(gòu)管理人員都能互通信息，全面了解本公司的資

源情況和運作情況，包括信息的瀏覽和管理、數(shù)據(jù)的上傳和下載等等。如果企業(yè)

的E化工作不成功，信息系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一且共享差，企業(yè)資源共享難以真

正實現(xiàn)，即便系統(tǒng)上線也將會形成一個一個的信息孤島，反而會影響工作正常有

效的開展。

是否為決策提供了有力的支持

流程E化對于決策的支持是流程E化效果評價的高級指標(biāo)。通過信息系統(tǒng)

對于決策的支持，能夠幫助企業(yè)在關(guān)鍵時刻做出正確的決策，從而直接反映在企

業(yè)收益的提升或者成本的下降上。譬如，通過信息系統(tǒng)對企業(yè)供應(yīng)鏈信息進(jìn)行整

合和優(yōu)化，降低企業(yè)的庫存、提升供應(yīng)鏈效率，能直接降低企業(yè)的運營成本和對

現(xiàn)金流的占用。

企業(yè)的信息系統(tǒng)如果能夠較為全面的支持企業(yè)的決策工作，表明企業(yè)的信息

化工作已經(jīng)達(dá)到了一個較高的水平。但是我們要注意的是E化系統(tǒng)“提供決策支

持并不等于代替人來決策”。以庫存管理為例，企業(yè)可以通過E化系統(tǒng)的實時數(shù)

據(jù)抽取、統(tǒng)計、分析，方便、快捷、準(zhǔn)確地為企業(yè)運營決策提供相關(guān)的數(shù)據(jù)依據(jù)。

通過以上五個層面評價企業(yè)流程E化的效果，企業(yè)對流程E化系統(tǒng)的控制

和考評不會成為無頭緒的事情。延展咨詢的觀點是憑借優(yōu)秀的E化系統(tǒng)，明晰

職責(zé)劃分、優(yōu)化業(yè)務(wù)過程將提高員工的工作效率并使得系統(tǒng)數(shù)據(jù)有效利用和共

享，同時為決策提供支持，這是企業(yè)應(yīng)用流程E化系統(tǒng)的成功標(biāo)準(zhǔn)。

流程持續(xù)優(yōu)化的關(guān)鍵點

你也許已經(jīng)和你的同僚、上司開過很多次會議討論流程如何簡化業(yè)務(wù)鏈條、

如何能夠提高整個組織的績效等等。同時嘗試各種方法讓每個人明白“流程”不只

是一串畫在黑板上的方格子，而是一套能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的方法論。但是，

你依然會遭受到白眼、譏笑、甚至公然的反對，因為他們體會不到這樣一種方法

論能給他們帶來什么好處。最后在你想放棄的時候，你的領(lǐng)導(dǎo)站出來支持了你的

觀點，就在你有所慰籍的時候，新的問題又撲面而來：如何開始流程管理呢？如

何選擇“正確的”流程著手呢？怎樣才能迅速地從流程優(yōu)化項目中取得成效......

以上所有的問題都可以通過3P循環(huán)對流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。所謂3P循環(huán)即

Process Analysis & Asssment 流程分析與評估、Process Design &

Optimization 流程設(shè)計與優(yōu)化、Process Implementation 流程固化。延展咨詢

顧問覺得3P循環(huán)就好像是流程改進(jìn)的三大支柱，就跟房屋的地基一樣，你必須

從地基開始并保證它足夠堅實以支撐住整個房屋結(jié)構(gòu)。在了解了流程改進(jìn)的三大

支柱之后，還需要考慮以下問題：

1. 哪些業(yè)務(wù)流程一旦被清晰的定義和簡化精煉之后會產(chǎn)生積極的影響（包

括那些已經(jīng)存在的和尚未被明確定義的流程）？

2. 改進(jìn)后的流程能夠為股東帶來什么樣的增值價值（如增加客戶滿意度，

降低成本等等）？

3. 為使改進(jìn)后的流程固化，所需要什么樣的資源（從人員、系統(tǒng)、軟件、

具體工作幾個方面來考慮）？

圖1：BPM的3P循環(huán)

一旦你完全理解了上述必要條件，接下來就是按下列步驟設(shè)計一條流程改

進(jìn)工作實施路線圖：

一、Process Analysis & Asssment 流程分析與評估（第一個P）

選出“第一個”需要進(jìn)行優(yōu)化的流程總是一件令人畏縮的事，關(guān)鍵在于部門

內(nèi)流程與跨部門流程之間的適當(dāng)權(quán)衡。開始流程改進(jìn)工作務(wù)必做到“目標(biāo)遠(yuǎn)大，

細(xì)處著手，行動迅速”，始終將遠(yuǎn)大圖景放在腦子里，想想流程對業(yè)務(wù)有很大影

響，流程直接關(guān)系到組織的現(xiàn)金流，甚至直接或間接地影響到你的客戶，并且流

程一旦得到優(yōu)化，會贏得經(jīng)理和高管們的興趣和關(guān)注。當(dāng)然，即便如此，也并不

意味著要從那些最困難的流程開始著手，那樣做相當(dāng)于在拿難得的機會來冒險，

明智的方法是從只涉及了一到兩個部門的流程開始，例如合同管理流程、發(fā)票開

具流程、現(xiàn)金申請流程、IT服務(wù)支持流程等等。

一旦你瞄準(zhǔn)了某個流程，想清楚你想呈現(xiàn)出來的價值。比如，你選擇改進(jìn)

“危機處理流程”，那么你應(yīng)該從加快解決速度，提高過程處理透明度，以及實時

更新客戶信息的角度著手。分析與評估也是照這個思路深入下去。切中要害的分

析與評估是后期工作的基礎(chǔ)，依據(jù)你從分析、評估也即需求調(diào)查中得到的結(jié)論，

設(shè)身處地地為這個流程設(shè)計一個更好的圖景。

二、Process Design & Optimization 流程設(shè)計與優(yōu)化（第二個P）

選定并分析完成待改進(jìn)的流程后，便需要考慮如何進(jìn)行流程優(yōu)化。時常，

我們會陷入 “簡潔精煉、價值增值、不增加成本” 的謎團(tuán)，花費很多時間去分析、

尋找優(yōu)化流程的各種路徑。其實，無論哪個流程，想要真正達(dá)到“簡潔精煉”，都

必須經(jīng)歷多次反復(fù)，所以開始階段可以使事情盡量簡單，但同時需要做好不斷反

復(fù)和持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備，意識到這一點非常重要。以下是在優(yōu)化階段需要考慮的重

要步驟：

（一）設(shè)定目標(biāo)：目標(biāo)必須與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系。由于任何關(guān)于流程改進(jìn)的

努力都需要業(yè)務(wù)主體支持，所以一定要緊貼業(yè)務(wù)目標(biāo)，否則業(yè)務(wù)主體不會滿意。

還是以危機處理流程為例，你應(yīng)該像下面這樣設(shè)定目標(biāo)：

1. 每個機構(gòu)每個業(yè)務(wù)單元的平均危機事件處理周期縮短40%；

2. 關(guān)鍵危機事件的SLA（服務(wù)水平協(xié)議）達(dá)成時間縮短50%；

只有目標(biāo)清晰明確，你才能衡量流程改進(jìn)以及流程固化工作的成功率。

（二）界定范圍：必須始終圈定住流程改進(jìn)工作的范圍。別指望通過第一

輪改進(jìn)就能解決所有問題，而應(yīng)該制定出幾輪的循環(huán)解決計劃，把項目控制在計

劃范圍之內(nèi)，并保證每一次循環(huán)都能使流程得到更進(jìn)一步的優(yōu)化。這樣做還有助

于你達(dá)成比計劃中更高、更具難度的目標(biāo)。

（三）項目領(lǐng)導(dǎo)委員會作為決策中心：項目領(lǐng)導(dǎo)委員會在推動流程改進(jìn)的

決策制定中扮演重要角色。項目領(lǐng)導(dǎo)委員會構(gòu)成的關(guān)鍵是必須囊括所有業(yè)務(wù)單元

的代表，因為到了最后，我們更大的目標(biāo)是使每個部門都接受流程管理這套方法

理論。在一開始，你可能只考慮那些會被某個流程影響到的業(yè)務(wù)單元，但漸漸地，

你會涉及到更多的業(yè)務(wù)單元，這時流程管理的方法論便開始成為被整個組織所接

受的標(biāo)準(zhǔn)。項目領(lǐng)導(dǎo)委員會的職責(zé)是確定流程改進(jìn)的范圍，以及優(yōu)化的難點和重

點，同時還負(fù)責(zé)解決流程改進(jìn)過程中的爭議并提供關(guān)鍵問題的見解和解決方案。

（四）定義衡量方法：衡量方法是構(gòu)成流程改進(jìn)工作整體所必需的一部分，

以檢驗流程改進(jìn)工作是否取得了之前預(yù)設(shè)的效果。仍以危機處理流程為例，衡量

方法如下：

1. 將流程優(yōu)化前后的危機事件處理周期進(jìn)行對比；

2. 將流程優(yōu)化前后在某業(yè)務(wù)單元的事件處理等待時間進(jìn)行對比；

3. 將流程優(yōu)化前后關(guān)鍵危機事件的SLA（服務(wù)協(xié)議水平）達(dá)成時間進(jìn)行對

比。

三、Process Implementation 流程固化（第三個P）

完成了流程分析評估與流程優(yōu)化設(shè)計之后，便輪到要將優(yōu)化設(shè)計好的流程

實實在在地落地，但應(yīng)該如何做才能保證這一步又快又好的完成呢？按傳統(tǒng)的

SDLC（軟件生命周期）方式來建構(gòu)流程，還是通過BPM系統(tǒng)快速搭建流程呢？

答案取決于諸多內(nèi)部因素，比如組織的發(fā)展實踐、流程落地的時機以及可利用的

資源等等。如果你的組織已經(jīng)有了BPM套裝軟件，但還不知道如何應(yīng)用它，那

你就中頭彩了。傳統(tǒng)的流程固化方法非常費時費力費資源，因為它們往往是與團(tuán)

隊建設(shè)同時進(jìn)行的，并且流程所有者總愛在“測試”階段才開始關(guān)注流程，還時常

發(fā)難挑剔實施結(jié)果與最初設(shè)想的不一致之處。如果因后期需求改變導(dǎo)致設(shè)計功能

更改，那么關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案的落地執(zhí)行將會拖延更長時間，并且還會挫傷

改進(jìn)工作已經(jīng)取得的勢頭。BPM系統(tǒng)則創(chuàng)造了一個同水準(zhǔn)的工作平臺，流程所

有者可以通過它快速配置工作流，通過強大的模塊化架構(gòu)組合，固化改進(jìn)后的流

程，使其一步步變?yōu)楝F(xiàn)實。

BPM系統(tǒng)：運用BPM系統(tǒng)最大的優(yōu)勢是它能加快流程固化實施的速度，

讓運行時間可視化，并能輕松適應(yīng)流程的改變，同時還與外部系統(tǒng)保持著良好的

兼容性。BPM在采集流程執(zhí)行數(shù)據(jù)方面的技術(shù)非常有用，它可以追蹤歷史數(shù)據(jù)

用于計算執(zhí)行效率，還能夠為KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)。當(dāng)今大

多數(shù)的BPM系統(tǒng)都裝配了模塊化平臺，并按SOA（面向服務(wù)架構(gòu)）原則配置體

系結(jié)構(gòu)，使其能夠不斷被重新組合和應(yīng)用，即允許業(yè)務(wù)使用者根據(jù)需求變化簡便

地按模塊重構(gòu)業(yè)務(wù)邏輯并快速更改工作流配置，同時開發(fā)團(tuán)隊也不再需要為流程

的一點點變化而不斷改寫軟件，相反能節(jié)省大量精力更專注于創(chuàng)造可被重用的IT

資源或服務(wù)，那相當(dāng)于創(chuàng)造了流程模塊化應(yīng)用功能的巨大寶庫。

總之，如果你在推進(jìn)流程改進(jìn)工作的全過程中能始終銘記“3P循環(huán)”，那你

肯定會逐步取得越來越大的成果，以致有一天你的組織可能會形成面向流程的觀

念模式。延展咨詢認(rèn)為流程改進(jìn)工作成功的關(guān)鍵不在于你上線了多少個流程，而

在于你是否真的使核心業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化，并使企業(yè)走上了流程信息化高速公

路。