精益六西格瑪管理咨詢中DMAIC的核心目的

精益六西格瑪管理咨詢中DMAIC的核心目的

精益六西格瑪管理咨詢中DMAIC的核心目的

六西格瑪管理的核心是DAMIC, DAMIC的目的是通過一系列合理的步驟分析問題解決問

題，最終降低失效率，降低失效率的目的是降低成本。降低成本的目的是Make more money.

而精益生產（LEAN)的基本思想可以用一句話來概括，即：Just In Time，翻譯為中文是“旨

在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”。但是兩者結合就是所謂的“Lean Six Sigma"

即 精益六西格瑪。

一、確立問題和度量指標

首先明確了你將要改進的運營問題是什么。它應該滿足三個標準：辨識你將要改進事物

所產生的影響；界定須改進事物的范圍；傳達共識。

企業中同交付產品或服務有關的所有互動活動都會對顧客產生影響。你要研究在什么情

況下這些影響是不盡人意的。這些影響實際上是業務流程上游的原因所導致的結果。企業改

進項目的目標就是找出這些原因，并據以改進做事方式。而方法則是把質量融入其中。

做到這一點的有效辦法是"問為什么"技巧，就是你一直詢問為什么，直到運營問題具有

客觀的、可以理解的意義。思考這樣一個例子：在某家公司，每個人都希望電腦在使用過程

中不出問題。當問題出現時，他們希望管理信息系統（MIS）部門立即將其修復。該公司沒有

足夠的MIS資源來滿足"立即修復"的要求。相反，更為切合實際的期望是要求MIS部門在15

分鐘內或諸如此類的期限內解決問題。于是，MIS部門的運營問題應該界定為"20%的故障修

復請求需要15分鐘以上解決。"

這樣，度量指標就必須來自所界定的運營問題。如果你的運營問題是"20%的故障修復請

求需要15分鐘以上解決"，那么你所建立的度量指標就應該是缺陷率，即"花費15分鐘以上

時間修復故障的請求數量"除以"所處理的故障修復請求總數"。

在傳達共識方面，你必須展示改進措施如何對企業的總體成功做出貢獻，還必須和顧客

達成共識，讓他們認識到你正在做正確的事情。

二、建立改進團隊

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開始實施六西格瑪項目時，你必須排定改進行動的優先次序。要建立團隊，著手消除顧

客得到有缺陷產品或不滿意服務的原因。六西格瑪項目一旦確立并順利運行（通常為項目發

起后6-9個月）后，有效的團隊就必須到位。此時，調整的重點從指派團隊成員解決問題，

轉變為安排問題給團隊成員解決。

在建立團隊之前，你必須獲得各級管理者的共識。高層主管必須認識到，支持團隊協作，

就是支持企業文化的建設。經理人必須意識到他們必須愿意反思自己領導下屬的方式。

組建團隊時，你必須正確地組合具有不同教育背景、經歷和知識的人員。必須訓練團隊

成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。團隊成員應該由3至8人組成，其中包括團隊

領導。團隊擴大到10名成員后，最好將其分解為2個小團隊。這是因為，團隊超過10人后，

某些團隊成員會陷入沉寂，不再為團隊活動或成功出力。

當每個人的才智都得到發揮，各人都明白自己在產生具體結果中所起的作用時，團隊效

率是最高的。這將建立起共同責任。

提倡平衡參與至關重要。平衡參與就是認識到每個成員的利益都跟集體的成就息息相關，

因此，每個人都應該參與討論、決策，并分享項目的成功。

三、辨識問題的潛在原因

到目前為止，你已經找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。接下來，在開始

實施改進行動之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現在就一步到位，才能

為顧客創造出服務或產品。你不能浪費時間去改進不必要的、甚至是有礙于實現高質量績效

的事物。除了改進質量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。

做到這一點的最佳方法是畫流程圖。即使企業沒有實施持續改進計劃，至少兩年畫一次

運作流程圖也是有益的。讓系統和實際運作自行其是，往往容易偏離正軌。

有兩種基本的流程圖畫法：線形流程圖和部門間流程圖。這兩種方法首先都要提出"現有

"狀況。然后，你需要確定"應有"狀況。在繼續六西格瑪的隨后步驟之前，你必須重整系統，

將其從"現有"狀況轉為"應有"狀況。

下面的例子說明某工作團隊如何將其系統從"現有"狀況重整到"應有"狀況。內部測試實

驗室必須完成可靠性條件測試，才能將新的電子元件投放市場。這是歷經數月的產品開發后

重要的最終步驟。切合實際的周期確定為60天，這包括必須進行起碼一段時間的壓力測試。

換句話說，60天是顧客的期望，而實驗室未能始終如一地滿足顧客的期望。

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該工作團隊于是通過可靠性實驗室，創建了處理可靠性測試的"現有狀況"流程圖。他們

首先觀察到的是，測試部件等待測試計劃、測試臺和可用設備，浪費了大量時間。他們于是

將討論集中在延遲現象和現象出現的原因上。

該團隊安排了跟產品工程部門人員的聯席會議。當問到測試計劃時，產品工程部的人員

指出，他們只有5套不同的測試計劃。先前做出的決定是，由可靠性實驗室掌控測試計劃文

件。它們被命名為A、B、C、D和E計劃。當工程部門提交測試部件時，他們將指定要使用的

計劃。

然后，調度員問及是否有辦法讓實驗室事先得到何時提交測試部件的通知。產品工程人

員回答說，他們一直都有若干產品等著設計和開發，因此非常了解特定產品部件何時需要提

交實驗室。大家一致同意，每周將一份報告送交實驗室調度員。

該團隊成功做出的決策，將處理可靠性測試的"現有"狀態提升到了"應有"的水平。該團

隊只關注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結果。

四、探詢根本原因

現在，重點轉移到探詢潛在的根本原因。這需要一個重點突出的行動計劃。有效的行動

計劃包括4個組成部分：需要做什么；由誰去做；何時安排去做；行動事項，特別是超期事

項的狀況如何。對某些行動事項來說，負責人可能是整個團隊。

行動計劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項目往往要花費好幾個月，才能發現所有

根本原因，實施解決方案并獲得想要的結果。某些行動完成后，會催生出新的行動。隨著團

隊在探究根本原因的過程中不斷深入，他們會發現需要做的新事情和必須收集的新信息。這

樣，行動計劃就變成了團隊活動的歷史記錄。

收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什么樣的數據，到哪里去收

集數據，以及用多長時間收集數據。你應該很好地了解，怎樣依據數據所顯示的信息決定自

己的行動。這將有助于指導自己設計核查單的格式以及了解去何處收集數據。你還必須事先

確定如何傳達信息。

五、讓改進措施長期化

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團隊協作改變了企業文化。讓各級員工齊心協力，就重要事項以及如何持續努力以實現

更好績效達成共同的愿景，就能提高士氣。所有運用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會

得到改善。

成功實施六西格瑪的關鍵在于以顧客為中心。如果你認為自己知道顧客的需要，卻沒有

跟顧客證實，那么就需要跟他們聯系，以確保團隊關注正確的目標。一旦團隊專注于顧客滿

意度，內部沖突就變得不必要了。

當然，每個人都會發展到以不同方式做事并將其做得更好。這成為了促進深刻的文化變

革的新思維方式。隨著鼓勵員工不假思索執行命令的文化氣氛轉變為鼓勵員工全面運用自身

技能，不斷思索更好工作方式的氣氛，工作環境的感受也會發生非常積極的變化。

六、展示并慶祝改進的成果

要讓團隊展示他們的成就如何為部門、事業部和企業的總體成功做出貢獻。

在啟動六西格瑪項目之前，完成所要求的組織發展工作是十分重要的。企業必須陳述并

傳達目標，以指導團隊活動。高層管理者提出的目標通常包括：增加市場份額；降低制造成

本；增加新產品引入；縮短產品交付和服務回應的周期；提高利潤；提升產品、服務以及行