我們為什么恨HR

我們為什么恨HR?

最近整理我電腦里的文件夾，發現這篇很有意思的文章，供所有HR的同仁參考。文章出自“Fast Co

mpany Magzine”，2005年8月刊，作者是

Keith H. Hammonds ，翻譯由Yuan Fenfen完成。

在知識經濟時代，只有擁有最優秀人才的公司才能立于不敗之地，因此發掘、培育和發展人才成

為企業最重要的任務之一。然而為什么我們的HR部門的工作總是不盡如人意呢？我們又將如何

去解決？

最近幾百位人力資源中層管理人員在拉斯維加斯的faux-glam Caesars Palace酒店舉行一個盛

大的聚會，他們在這里將進行為期兩天的關于“戰略的HR領導力”的主題討論。這次討論的主題

對一個外行人來說，聽起來不是覺得可笑，就是有些讓人吃驚而且有點自相矛盾。

因為HR目前的處境說明了這一點：雖然20年前就有成為企業“戰略合作伙伴”并且在企業在做

出重大決定時擁有“一席之地”的美好愿望，但是直到今天，大多數HR卻并沒有實現這個目標。

他們在（企業討論重要問題的）會議室里沒有位置，也沒有打開會議室里桌子抽屜的鑰匙。HR

人員在大多數情況下既不是企業的戰略家也不是領導者。

我不關心這次拉斯維加斯討論會的結果，如果我表達得還不夠清楚的話，我想說的是我討厭HR,

這也是我來這兒的原因。HR一直以來的工作最好的說明了它就是個制造麻煩的部門，說得更

糟糕點，它就是一股黑暗的官僚勢力，發布一些毫無意義的規章制度、抑制創造力，而且抵制富

有建設性的變革。從理論上講，HR在推動公司績效方面是實力最強的職能部門，而且它也是最

始終如一的執行者，我們可以來分析一下原因。

為什么我們的績效考評總是那么耗時卻毫無用處？為什么HR總是公司財務主管的忠實黨羽，找

出各種可能的方法降低員工薪資福利？為什么HR的溝通工作在當我們能夠完全理解時卻發現

與事實不符？為什么有那么多重復崗位的HR人員為一件很小的事情卻搞出一大堆書面的文件？

為什么HR堅持認為自己一直在主持公道？

毫無疑問我們會痛恨HR,一項由Hay集團咨詢公司做的2005年調查結果顯示：只有40％的員

工認為公司會挽留高素質的員工，只有41％的員工承認績效評估的公正性，僅僅58％的員工認

為自己的工作培訓是令人滿意的。許多員工抱怨自己很少有機會得到發展，而且他們不知道應該

怎么做。最值得注意的是，只有大概半數的經理層以下員工相信公司真正關心他們的福利。

所有以上提到的問題都沒有在這次拉斯維加斯的討論會上得到直接的解釋。這些來自各個不同公

司的HR同仁們既不是令人討厭的阿臾奉承者也不是毫無思想的機器人，他們是睿智且富有魅力

的精英人群，他們似乎真正關注如何將本職工作做的更好。他們自信的談論關于員工發展和企業

文化再造的問題。酒喝得多點時，偶爾也會講講他們聽到的關于公司員工的趣聞。（比如一個員

工威脅要起訴自己妻子的公司，原因是他認為這家公司沒有阻止他妻子與同事發展戀情。還有就

是一個精神有問題的工人與妓女的故事等等）

但是表象終究不能掩蓋事實，它發生在某個下午的一個演講中，演講嘉賓名叫Julie Muckler，

是來自Wells Fargo Home Mortgage的高級人力資源副總裁，演講主題叫“從技師到技術顧問：

HR人員如何實現向戰略合作伙伴的轉變”。她是一位擁有燦爛笑容的熱情洋溢的女士，有著20

年的在Johnson & Johnson and General Tire等大公司的從業經驗，擁有消費者經濟學和人

力資源與組織發展雙學位。

我根本聽不懂她講的關于“內部學習計劃”與“更有計劃的學習”等觀點，放映的幻燈片列舉了Well

s Fargo Home Mortgage公司自己設計的績效管理、組織結構設計、以及水平式團隊等模型。

Muckler女士還解釋了如何平衡內部資源與引入外部資源，她的演講讓聽眾聽完后仍然一頭霧水。

那天晚上，即使是人力資源教授也坦言他們根本沒有聽懂她演講的內容。

朋友們，這就是HR面臨的問題。我們都知道，在知識經濟時代，只有擁有最優秀人才的公司才

能立于不敗之地。HR的工作應該是關注如何發現優秀的人才、培養他們并創造高績效的工作環

境，就像IT人員關心計算機正常運行、財務人員關注資金正常運轉一樣。HR應該參與到企業

戰略的最關鍵的問題方面。

然而，許多HR使自己不幸成為孤立的邊緣部門，他們只是熟悉薪資發放，福利政策以及員工退

休等方面的工作，但是公司正加快將這些職能外包給其它其他公司的步伐，因為這些專業的外包

公司在處理這些事務性管理工作方面具有低成本優勢。因此HR要做的是承擔更重要的戰略角色，

包括如何提升企業的聲譽和人才資產等方面，但是事實是HR還不適應這一變化。

為什么HR不適應這一變化？

1.HR不是裝在盒子里鋒芒畢露的大頭釘，他們已經被鈍化了。假如你是剛從一流院校畢業的大

學生，非常關注個人在企業的職業發展，你的本能告訴你不要從事HR。（University of Michi

gan's Ross School of Business一直鼓吹企業組織發展方面的專業，但是僅有1.2%的2004

年畢業生選擇從事這方面工作）。一位一流大學的管理學教授說過：“最優秀的人才是不會選擇

從事HR的。”

那么誰會從事HR呢？可能一些聰明的人會選擇HR，但絕不會是商人。Garold L. Markle曾經

在Exxon and Shell Offshore公司從事過很長時間的HR工作，目前擁有一家自己的咨詢公司，

他說，“HR不會招聘許多思想獨立的人或是那些老是站起來主持公道的人”。有些HR人員是從

公司主流部門分流下來的，他們的工作業績不是很好，但也不至于差到要開除的地步。對于他們

和公司來說，HR是一份相對低風險的職業。

還有一些人是碰巧進入HR行業的，雖然是深思熟慮過的，但理由卻是錯誤的。他們喜歡和人

打交道，而且喜歡幫助別人，這種高尚的動機完全體現了一些HR人的想法。“當有人跟我說他

們喜歡和人打交道，我會告訴他們，很好，你去做個社會工作者吧。” Arnold Kanarick這樣說，

他一直在Limited工作，直到最近他到了Bear Stearns公司。“HR的工作不是做好人，而是如

何找到最優秀的人并且為公司創造價值。”

真正令人不安的是，HR從業人員的素質與HR的工作要求之間的差距有正在加劇的趨勢，公司

業務以及法律方面的要求對HR的工作挑戰在加強，HR人員所受的教育已經跟不上工作要求。

事實上，根據Society for Human Resource Management (SHRM)的調查結果，相比于1990

年，很小比例的HR從業人員中取得了學士以上的學歷。

我們還可以從調查結果數據可以看到：當HR從業者被問及“成為成功的HR人士”的系列培訓課

程有哪些價值時，83％的人會說人際溝通課程“非常有價值”，勞動法知識以及商業道德其次，分

別為77％和66％。但是卻只有35％的人選擇變革管理，32％的人選擇戰略管理，僅2％的人選

擇財務知識。

事實究竟如何？多數HR經理對公司業務不是特別感興趣或者從沒想過要去了解業務，這是一

類問題。作為公司人才的保護者，HR必須了解員工是如何完成公司目標的，然而“缺乏商業敏感

是如今美國HR從業人員最大的問題”，Anthony J. Rucci說，他是一家大型保健品代理分銷商

Cardinal Health公司的執行副總裁。

Rucci是一位被學者、咨詢顧問以及其他HR管理者公認的真正懂得業務的HR，在Baxter Inte

rnational公司，他身兼HR和公司戰略職務，之前，在Sears，他領導了一項5年的研究項目，

以800家商店為對象，研究他們的員工忠誠度、顧客忠誠度與商店利潤之間的聯系。

Rucci認為，有三個問題是一個合格的HR人員必須回答的。首先，誰是公司的核心客戶？“你

最近和其中一個有過交流嗎？”“你了解他們面臨的挑戰嗎？”其次，誰是競爭對手？“他們的長處

與劣勢？”最后，也是最重要的問題，我們是誰？“與客戶和競爭對手比較，真正能評估我們做的

好和不好的東西是什么？”

你們的HR知道答案嗎？

2.HR總是在追求效率而不是價值，為什么？因為它非常容易被衡量。密歇根大學的教授Dave

Ulrich回憶起一家大銀行的董事長和HR員工的一次會議，“培訓者聲稱80％的員工已經在課堂

上參加了至少40小時的培訓，董事長說值得祝賀。我卻反駁說，你們討論的是培訓活動本身，

但問題是，參加培訓的員工學到了什么呢？”

Ulrich一直在考慮這類問題，在以后的20年中，他成為HR領域知名的專家并且成為在公司推

行戰略HR的領物，他反對在活動本身而不是結果上投入大多精力。“只有當你創造價值時

才是有效的”， Ulrich說，“這意味著衡量標準不是你做了什么而是你得到了什么”，不僅如此，

他認為HR工作不僅要為員工和直線經理創造價值，而且要為投資者以及客戶創造價值。

這兒有個真實的故事。一個非常有才華的年輕市場人員參加時代華納在工商學院的招聘會，她

和幾個有職位空缺的部門進行了面談，結果被HR告知只有一個部門對她有興趣。她事后了解到，

那些部門都對她有興趣，但她卻被草率安派到這個工作崗位上，在一個脾氣暴躁的經理手下工作，

因為公司里沒人愿意到那個部門工作。

在這件事情上，你認為HR做得怎樣？從一個方面講，崗位空缺是被填上了。“HR做了對公司

有利的事，”這位應聘者說，“將一個應聘者順利安排到沒人愿意去的崗位上對HR來說是完成了

他們的任務，但是對我來說，卻感到非常憤怒”，一年后她離開了時代華納。（時代華納發言人

拒絕就此事發表評論。）

這個問題的部分原因在于時代華納的HR沒有真正實現它的價值，衡量HR的工作指標不僅包括

招聘到的員工人數、績效評估完成率、以及員工對HR的工作滿意度等，但是如果HR工作不和

公司績效聯系起來，那么HR的價值就會大打折扣。

John W. Boudreau是南加州大學的有效組織研究中心的一位教授，將這次失敗比作DuPont

公司1912年在財務部門一塌糊涂的情況下找出怎樣計算投資回報率的方法。對于HR，他說，“我

們與員工打交道時不能有任何強詞奪理的借口和方式，因此，所有涉及人才的決定僅僅依靠老練、

可靠和一致是遠遠不夠的。”

來自Cardinal Health的Rucci正試圖解決這一難題，該公司會定期進行問卷調查，內容包括1

2個問題，用來衡量員工的敬業度。其中的一些問題是這樣的：你們是否了解公司的戰略？公司

的戰略體現在了你們的日常工作中了嗎？你們會很自豪的告訴別人自己的工作地點嗎？Rucci

會分析2000名員工的問卷調查結果與銷售數據結果以及公司品牌認知度得分之間的關聯度。

“我不清楚我們的HR流程是否對此產生影響”， Rucci說，“但是我能肯定的說員工敬業度得分對

我們的業務會有影響。”，影響程度根據公司業務和員工崗位會對營業額產生1％到10％的影響。

“雖然Conference Board不會邀請Cardinal去解釋我們一流的HR的先進做法－但我卻對此很

重視。關鍵的問題在于：業務進展是否有效和成功？

3.HR 不為我們工作，可是為什么我們每年要進行愚蠢的績效評估呢？Markle有多年從事這方面

工作的經驗，讓他來回答這個問題吧。他說：“公司之所以要進行績效評估實際上是為了保護公

司的利益，當員工與公司發生沖突時，HR會告訴員工他們有相關的文件備案。”

為什么公司會這么做呢？在過去的幾十年里，政府部門出臺了大量的勞動法規定，比如平等的

工作機會，職業安全與健康，探親假與病假等等。HR需要一定的專業知識、謹慎地處理各種復

雜的問題，。

“這很容易讓人陷入其中”，Mark Royal認為，他是Hay Group公司一位資深的咨詢師，“HR作

為公司資產的保護者，難免會營造出一種緊張的氣氛以保證公司不會觸犯到這些規定，HR只能

經常說不，扮演白臉的角色。Mark Royal認為HR應該跳出固有思維，開拓思路，尋找更多的

可能解決方案，而且，HR還需要知道對政策的延伸應該做到哪一步。

通常HR難以做到這一點，相反，他們在處理不同且復雜的問題時，尋求規范化和一致性的解

決方案。一家大型資產租賃公司工作的經理抱怨說公司HR總是試圖減少VP的人數，雖然在金

融行業副總裁的頭銜并不值錢，為什么HR要這么做呢？因為公司認為副總裁是應該授予哪些高

層管理者的，雖然HR是在為保證政治上的“公平”而努力，但實際上卻降低了公司財務專業人員

的聲譽和他們工作的有效性。

一位教授解釋說，HR努力需求通用的做法的原因“部分是出于順從，但更多的是為了工作更容易

做。”官僚主義者憎恨例外，不僅因為他們怕公司承擔存在偏見和不公的罵名，而且他們也需要

更多的生搬硬套的做法，雖然這樣做既耗時又花錢。HR擔心，如果開了一個例外的口子，他們

就沒有辦法控制其他例外的發生。

因此，這就存在一個自相矛盾的問題，允許例外本應該是HR時刻應該做到的，這不僅給員工帶

來好處，同時也會促進公司業務發展。雇主們為了留住人才通過不同的回報和激勵方式對待員工，

而不是大家都吃大鍋飯。“如果是我開公司，我會告訴你說誰是在真正的幫助企業前進，” Denn

is Ackley是一家通迅咨詢師，“HR應該持有一致的觀點，我們應該傳遞這樣的信息，那就是我

們看重高績效的員工而且我們注重激勵和挽留高績效員工。”

但是，HR部門在定薪酬標準時，會按照行業標準和競爭對手的情況，并按部門和工作崗位將員

工薪酬甚至高績效的員工薪酬保持在一個較窄的范圍內。HR會將經理給哪些員工定的很高的薪

酬級別彈回去，因為HR不愿意承認這些員工的業績足以使得他們的薪資增幅超過公司平均4%

的水平。

換句話說，HR為了謀求短期效率而犧牲了長遠利益。一個簡單的測試：你們公司HR副總裁向

誰匯報？如果是CFO的話絕大多數情況下這是個錯誤。“這種匯報模式根本沒法工作”，一位曾

有過這種經歷的HR高管這么說，“財務部門的人是在做與為公司掙錢的相關的工作，而HR應

該是做與投資有關的工作”。

4.我參加了另外一個聚會，一群HR中層經理下榻New Jery的一個并不很奢華酒店，但是在

這里，Hunter Douglas公司是一家生產窗戶遮蔽物，產值達21億美元，公司將分布在美國各

地區的HR員工召集在一起，慶祝他們取得的成績。

公司的高管Marvin B. Hopkins, North American operations公司的總裁和CEO現場表揚HR,

“我覺得你們取得了難以想象的成績，”他說，“我們的業務要靠員工來做，招聘、培訓和關注員工

是至關重要的，當有人被炒魷魚和主動離職時，其實我們已經失敗了，員工應該在公司有自己的

位置，應該有主人翁的感覺。”

這是在一個郊外公園舉行的公司聚會，你猜發生了什么？來自Tupelo and Dallas的HR經理

們興奮得快要跳起來了，他們前往總部，和公司老板進行合影留念，在百老匯觀看Mamma Mi

a

。

你們公司的HR能聽到公司高層的聲音嗎？也許不能，“有時吧，”Ulrich說，“直線經理們在他們

的腦子里對HR有這樣的印象，而且不能消除這種想法，我感覺我們的一個HR同事非常糟糕，

每當主席希望有個人能夠組織策劃好公司的野餐計劃，雖然他總是盡心盡力，但每次都搞的很差。”

公司高層管理者不考慮HR的事情嗎？那為什么公司老是強調員工是最寶貴的財產呢？這里有

個小小的誤解。在上世紀90年代，一群英國學智研究了公司聲稱員工是公司財產以及實際做法

之間的關系，結果是不言而喻的。

HR運用高超的溝通技巧談論培訓、人員發展以及盡職盡責等話題，但是“隱藏其下的事實卻總

是為了提高公司績效”。作者在Strategic Human Resource Management (Oxford University

Press, 1999)寫道，“即使HR管理的溝通技巧高超，但事實卻很嚴峻，公司的利益總是高于員

工的個人利益。”

其中一位作者，倫敦商學院的Lynda Gratton教授認為，理想的狀況是，“兩者的結合是最現實

的”，Hunter Douglas公司就是這樣做的。HR要滿足員工的一些需求，因為這樣做對公司也有

好處，反之亦然。Betty Lou Smith是公司的HR副總裁，她曾研究員工離職率與產品質量的關

系，她發現離職率最高的部門的產品故障率達到5％及以上，70％的員工在進公司的前6個月就

離開了公司。

Smith手下的職員發現新員工離開公司的原因有很多：他們沒有被尊重的感覺，沒有發言權，但

最重要的是，在他們感到與公司沒有任何聯系。“我們給他們做了10分鐘的入職培訓，結果他們

一出去就躺在地板上。” Smith通過開發一個新老員工的輔導項目克服了這個問題，雖然老員工

開始對此心存疑慮，但是最終輔導員崗位卻成為一個受尊重的職位，新員工入職6個月內的離

職率大大降低到了16％。員工出勤率和生產效率大大提高。

“我們沒有等著高層給我們建議，” Smith說，“你不能坐在角落里守株待兔，我們必須知道公司

面臨哪些問題，HR必須站起來承擔責任，而不是等著公司高層管理者來敲我們辦公室的門。”

But most HR people do.

Hunter Douglas公司的做法給了我們一線希望－HR也可以做的很好。不可否認的時，即使是

在一個非常糟糕的HR部門，也會有一些非常出色的HR經理－他們傾聽一線員工的聲音、對企

業文化的變化很敏感、了解公司業務和員工的工作。自愿從直線管理崗位調到HR部門的人員尤

其擁有靈活性、商業敏感性以及很強的管理技巧。

雅虎公司的人事部長Libby Sartain正在打造一只員工和管理者認為真正有效HR團隊，Sartai

n有兩個優勢，首先，她曾在西南航空公司從事了13年的HR工作，為她贏得了在HR工作創

新方面很好的聲譽和口碑。其次，她得到了公司高層的支持，為達到成為世界一流企業的目標她

可以做任何事情。

在雅虎，Sartain并不僅僅是擁有在會議桌前“一席之地”，實際上，她在幫助建造一張桌子。她

組織每周一次與COO Dan Ronsweig的會議，人才發展始終是會議日程的第一主題，在會

議將結束時，與會成員會再討論一次核心人才的個人發展計劃。

Sartain說，會議“向每位雅虎員工傳遞了一個有力的信息，那就是離開HR我們不能做任何事。”

同樣它也向HR員工傳遞了一個信號，那就是他們的責任不僅僅是整理文件等。“我們將HR視

為公司最大一項投資項目的守護者”Sartain這么說，“如果你不去培育你的投資，并關注它的成

長，你就不是在做你的工作。”

一些專家和同仁認為，雅虎同為數不多的公司比如Cardinal Health, Procter & Gamble, Pitne

y Bowes, Goldman Sachs, and General Electric一樣是真正將HR融入公司戰略發展之中的，

但這些公司畢竟是少數。USC的一位教授Edward E. Lawler III在一份統計報告中提到去年H

R管理者反映他們會花上23％的時間在為“成為企業戰略伙伴”而努力，這個比例不比1995年的

統計數據高。他還發現一線經理人員認為HR融入戰略的比例并沒有象他們自認為的那樣高。“盡

管對戰略一詞褒貶不一”Lawler認為“HR成為戰略合作伙伴的路還很長”。(的確，當我問一位H

R中層管理者她在成為公司戰略伙伴方面做的如何？她興奮的介紹說她每月組織一次員工與HR

副總裁共進午餐。)

是什么導致這種戰略上的脫節呢？倫敦商學院的Gratton在這方面花了大量的時間對HR人員進

行培訓，她發現了兩個問題：許多HR從業者具有很強的專業知識與技巧，但是他們缺乏“對將

來組織即將發生的變化的認識”，其二，“將HR的戰略與公司戰略結合起來非常困難，因為公司

戰略變化很快，很難做到將它與薪資福利政策保持一致。” Gratton認為，再簡單易懂的戰略需

要有效的執行者“通過一系列的原則和個人努力得以實現”，但是實際很少有企業做到這一點。

同時，經濟，今年由Hewitt做的調查顯示大概94％的大公司會外包掉至少一項HR工作，到2

008年，根據調查報告，許多公司計劃擴大外包項目范圍，包括學習與發展、薪資發放、招聘、

員工健康與福利以及跨國流動。

這就是說，這些外包公司將承擔大量HR的工作，這種發展趨勢也其有利的一面，它將HR從繁

瑣的事務性工作中解放出來，從而有更多時間集中在與公司核心業務相關的工作內容上，也就是

努力成為戰略合作伙伴。

如果你是從事HR工作的，你面臨的問題是：公司外包出去的事務性工作是你所擅長的。而留下

的工作實際上并不是你的強項。正如一位HR總監Jay Jamrog 所說的那樣，HR的實力正在被

稱為“受過教育的不勝任”被削弱。你很聰明，你知道今天的工作方式可能不足以支撐今后十年的

工作任務，如果你不能達到那個層次要求，你就寸步難行。

這就是HR目前難以前進的原因所在，“HR是公司里很獨特的一個部門”，USC's Boudreau說：

“它可以通過員工的視角來觀察公司的業務流程從而幫助公司贏得競爭優勢。”但是在很多公司，

這個機會卻完全沒有被利用。