某公司360度考核案例

360度考核案例

360度考核案例

深圳某化工公司的人力資源經(jīng)理李虹在最近的一次績(jī)效考核中，遇到了一個(gè)大難題：市場(chǎng)部

的一名主管對(duì)自己的考核結(jié)果不滿，向人力資源部投訴，認(rèn)為同部門(mén)的個(gè)別同事對(duì)自己心懷

不滿，在360度考核案例反饋時(shí)，有報(bào)復(fù)行為，故意打低分，導(dǎo)致他的績(jī)效考核結(jié)果與往月

相比，差別非常大。

“這一投訴讓HR處于非常尷尬的困境。”李虹說(shuō)，“因?yàn)檫@名主管的確在過(guò)去二個(gè)月與部門(mén)

的多位同事有過(guò)非常不愉快的爭(zhēng)執(zhí)，而且這次他的績(jī)效偏低，也的確與同事給出的低分頗有

關(guān)聯(lián)。問(wèn)題是，同事給出的低分是否與上一次的沖突必然相關(guān)？作為HR卻無(wú)法查證。”

360度反饋的危機(jī)

360度反饋融合了來(lái)自上司、同事、下屬和客戶等四個(gè)維度的信息，將員工的優(yōu)勢(shì)與發(fā)

展需求融入到績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，這種做法已經(jīng)得到了大量企業(yè)的認(rèn)同。但不少HR經(jīng)理在執(zhí)

行這個(gè)工具的過(guò)程中，類似李虹的困惑也并不鮮見(jiàn)，“基于同事的反饋在績(jī)效評(píng)估過(guò)程很容

易出現(xiàn)偏差，這主要緣于在掌握一個(gè)同事的職業(yè)生存決定權(quán)時(shí)，大多數(shù)人都有著根深蒂固的

矛盾心理。”李虹說(shuō)，“即使一些中層經(jīng)理人員，在填寫(xiě)360度反饋報(bào)告時(shí)也會(huì)非常猶豫，不

愿意批評(píng)同事績(jī)效的具體方面，特別是影響到薪酬與晉升時(shí)尤其如此：他們并不愿意開(kāi)罪同

事。他們擔(dān)心，消極的反饋會(huì)損害自己與這些同事間的關(guān)系，特別是曾經(jīng)出現(xiàn)爭(zhēng)吵的更是如

此。這經(jīng)常使360度反饋陷入的困境。”

GE前CEO杰克•韋爾奇曾指出：“與其他很多由同事來(lái)驅(qū)動(dòng)的事情一樣，這個(gè)

系統(tǒng)（360度反饋）在GE執(zhí)行一段時(shí)間后也存在被改變方向的趨勢(shì)：GE的不少人開(kāi)始說(shuō)

其他同事的好話，以便讓他們都能夠獲得一個(gè)好的考核等級(jí)。另一方面，報(bào)復(fù)性的心理行為

也可能使有條件的一方抓準(zhǔn)機(jī)會(huì)破壞另一個(gè)同事的專業(yè)聲望。最后，很多經(jīng)理人員對(duì)360

度考核心生畏懼，不管他是一個(gè)考核者還是被考核者。”

那么，在績(jī)效評(píng)估中使用360度反饋工具還合適嗎？一些人對(duì)此持贊同態(tài)度：已經(jīng)偏離

了其本身的目標(biāo)！但一些人則不同意這一觀點(diǎn)：在沒(méi)有更好的之前，這是最合適的！

盡管李虹在實(shí)際執(zhí)行360度考核過(guò)程中總會(huì)碰到這樣那樣的問(wèn)題，但被問(wèn)到是否準(zhǔn)備以

其他工具替換時(shí)，她卻斷然否定了。的確，國(guó)內(nèi)多數(shù)對(duì)使用360度作為考核工具一直都非常

熱衷。畢竟，比起傳統(tǒng)的僅僅依靠上司的評(píng)估方式，360度考核對(duì)員工的績(jī)效有一個(gè)更為全

面的了解。但我們不可能回避的是，企業(yè)在使用一段時(shí)間后，都會(huì)碰到難題：首先，類似上

述案例中取得的被扭曲的反饋，耗費(fèi)了在配合使用這一工具過(guò)程中投入其中的時(shí)間與金錢(qián)；

其次，360度評(píng)估比起僅僅評(píng)估業(yè)績(jī)而言，要寬泛得多，如此寬泛的考核會(huì)推動(dòng)員工持續(xù)的

學(xué)習(xí)與個(gè)人發(fā)展？第三，反饋過(guò)程看似非常不錯(cuò)，但在推動(dòng)變化方面，360度反饋強(qiáng)調(diào)的懲

罰性作用，效果顯然要比鼓勵(lì)或獎(jiǎng)勵(lì)性措施差。多維度的360度數(shù)據(jù)使員工在考核過(guò)程中是

潛在的“懲罰”與“強(qiáng)迫”性改變，而不是“能力型”的主動(dòng)性改變。

有些人力資源專家認(rèn)為，這主要緣于組織使用360度考核時(shí)犯了一個(gè)非常重大的錯(cuò)誤：

追求管理時(shí)尚的企業(yè)沒(méi)有考慮需要從這個(gè)工具中得到什么、沒(méi)有評(píng)估這一工具的效果、也沒(méi)

有人質(zhì)疑“在績(jī)效評(píng)估時(shí)使用個(gè)人發(fā)展工具的目的是什么？”這個(gè)問(wèn)題就采用該工具，使本

來(lái)簡(jiǎn)單的問(wèn)題由于缺乏明確的目標(biāo)而變得更為復(fù)雜。而在使用360度反饋時(shí)，一般企業(yè)都不

會(huì)同意在反饋過(guò)程中匿名，這對(duì)重關(guān)系的國(guó)內(nèi)企業(yè)管理人員是一個(gè)莫大的心理障礙，更增加

了反饋過(guò)程中的不確定性。

360反饋的幾個(gè)關(guān)鍵原則

美國(guó)的二位資深HR研究專家Toegel 和Conger曾針對(duì)上述問(wèn)題，創(chuàng)造性地提出了二個(gè)

不同版本的360度評(píng)估：一個(gè)是專業(yè)發(fā)展的，另一個(gè)是針對(duì)績(jī)效評(píng)估的。專業(yè)發(fā)展的評(píng)估更

多依賴定性反饋，而績(jī)效評(píng)估則依賴定量反饋。在績(jī)效層面，過(guò)程與方法都與可測(cè)量的績(jī)效

產(chǎn)出如質(zhì)量、數(shù)量與成本相關(guān)聯(lián)。而且，評(píng)估者要簡(jiǎn)要說(shuō)明相關(guān)的維度如高離職率、公司業(yè)

績(jī)下滑等對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的影響，接受人及其上司則需要討論這些因素可能會(huì)在未來(lái)對(duì)自己

的績(jī)效造成什么樣的影響。

但這一觀點(diǎn)顯然未能在國(guó)內(nèi)企業(yè)的HR管理中得到重視。“一般來(lái)說(shuō)，多數(shù)HR經(jīng)理推

動(dòng)的360度反饋，都是融合了專業(yè)發(fā)展與績(jī)效評(píng)估二個(gè)因素的。”李虹說(shuō)，“在我們的腦子里，

已經(jīng)形成了一個(gè)思維定勢(shì)：績(jī)效考核的終極目的是發(fā)展，而發(fā)展是以現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)為基

礎(chǔ)。”這意味著，要避免她所面臨的困境，只能是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做出改進(jìn)。

深圳某美資企業(yè)HR經(jīng)理周暉則認(rèn)為，之所以出現(xiàn)反饋信息失真，歸根到底還是與考核

過(guò)程的一些操作不當(dāng)息息相關(guān)的。“績(jī)效信息失真是考核過(guò)程中最頻繁出現(xiàn)的問(wèn)題，完全更

換一個(gè)考核思維或工具固然不錯(cuò)，但從成本角度出發(fā)，挖掘360度反饋的潛力更為可行。”

她說(shuō)，“我的經(jīng)驗(yàn)是，以開(kāi)闊的思維來(lái)做360度反饋，而不能死死停留在這個(gè)工具層面上，

就工具使用而運(yùn)用工具，一定要跳出工具這個(gè)窠臼。”

也就是說(shuō)，HR需要反思自己在運(yùn)用360度考核過(guò)程中的方式，是否有違下述的幾個(gè)原

則：

A. 以明確而透明的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)提供反饋

相信不少HR人員都有過(guò)類似的感受：一些難以量化的考核標(biāo)準(zhǔn)往往最容易失真，而數(shù)

字化的等級(jí)比例往往也只是記下了員工績(jī)效中缺乏意義的信息，尤其是存在強(qiáng)制排位的情況

下更為嚴(yán)重。對(duì)那些與員工專業(yè)發(fā)展關(guān)系重大的指標(biāo)如“溝通能力”或“誠(chéng)實(shí)性”等管理素

質(zhì)，實(shí)現(xiàn)量化過(guò)于困難。

然而，根據(jù)聯(lián)邦快遞的做法，這些標(biāo)準(zhǔn)還是可以量化的。聯(lián)邦快遞收集管理人員的上司、

直接下屬和同級(jí)同事的績(jī)效反饋是通過(guò)各個(gè)不同的方式來(lái)進(jìn)行的，上司的反饋來(lái)自傳統(tǒng)的年

度績(jī)效評(píng)估過(guò)程，直接下屬的反饋是來(lái)自雇員對(duì)他們的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力的調(diào)查，同事的

反饋則來(lái)自于“內(nèi)部客戶”的調(diào)查。所有的數(shù)據(jù)都會(huì)被匯總整理，最后與薪酬緊密掛鉤。

由于多數(shù)同事并不一直都對(duì)其他同事提供最為坦率的評(píng)價(jià)，這種部分存在的非真實(shí)反饋

同樣帶來(lái)的了讓人頗感痛苦的問(wèn)題：員工的績(jī)效考核結(jié)果來(lái)看，一直都在發(fā)展，完成情況非

常不錯(cuò)，但與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)結(jié)果卻不是同步的！很明顯，在績(jī)效反饋與實(shí)際績(jī)效之間是分離的。

投資頗大的績(jī)效考核卻得到這樣的結(jié)果顯然讓人無(wú)法滿意。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，人力資源部首先從改變傳統(tǒng)的同事反饋的內(nèi)容開(kāi)始著手，特別是不

再對(duì)難以量化的標(biāo)準(zhǔn)讓評(píng)估人進(jìn)行排級(jí)，同級(jí)管理人員會(huì)根據(jù)他們對(duì)內(nèi)部客戶服務(wù)滿意度的

滿足情況來(lái)對(duì)他人進(jìn)行評(píng)估。例如，如果我認(rèn)為一個(gè)分公司（內(nèi)部客戶）雇用了2000名新

員工，所用的招聘成本是每人4000美元，離職率低于20%，就很明顯可以看出是否完成了

預(yù)定目標(biāo)。

根據(jù)這一新方法，優(yōu)秀的績(jī)效只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：管理人員兌現(xiàn)了他對(duì)內(nèi)部客戶的承諾嗎？

這一簡(jiǎn)單化的方式使組織在提供消極性反饋時(shí)，能夠避免目前的評(píng)估系統(tǒng)中難以避免的個(gè)人

動(dòng)機(jī)和拘束行為而不敢說(shuō)真話的現(xiàn)象。

B. 定制化工具

聯(lián)邦快遞的方法說(shuō)明了有效運(yùn)用360度反饋的另一個(gè)關(guān)鍵原則：定制化工具。

在聯(lián)邦快遞的案例中，企業(yè)并不是將一定程度的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給管理人員，而是讓內(nèi)部

客戶協(xié)同一起制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)還是可以量化的。同事評(píng)估他人的績(jī)效時(shí)，則是基

于他們一起確定的這個(gè)目標(biāo)，而目標(biāo)根據(jù)他們的能力為基礎(chǔ)制定的。

深圳某物流公司鼓勵(lì)員工接受來(lái)自組織外部的反饋，如客戶、企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商

和其他外部顧客。該公司人力資源總監(jiān)認(rèn)為，在今天的商業(yè)環(huán)境下，組織外部的反饋比起內(nèi)

部反饋，甚至還要更為有效，對(duì)組織的成功可能也更為有用。來(lái)自外部客戶的反饋不停地提

醒企業(yè)外部的理解是重要的。這樣，企業(yè)表現(xiàn)得就更像是一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的合作者。“我們不只

鼓勵(lì)外部反饋，也運(yùn)用外部反饋，適度提高了外部反饋所占的比例，將員工的關(guān)注點(diǎn)引到外

部反饋中去，降低了內(nèi)部客戶的一些不確定性。”他說(shuō)。

而深圳的某軟件公司則將個(gè)人的360度反饋結(jié)果結(jié)合到團(tuán)隊(duì)結(jié)果中。這種方式保護(hù)了匿

名者，但仍然使一個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的協(xié)作情況清楚明白地表現(xiàn)出來(lái)。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員“感

覺(jué)到他們所在的團(tuán)隊(duì)授權(quán)足夠嗎？是否有足夠的信任？通過(guò)獲得所在團(tuán)隊(duì)一系列跨度的特

性，個(gè)別的團(tuán)隊(duì)成員就可以有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)：團(tuán)隊(duì)成員是在拖團(tuán)隊(duì)的后腿還是在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)

前進(jìn)？”

C. 不要降低定性反饋的作用

在績(jī)效考核中，管理人員對(duì)定性反饋的喜歡程度明顯要高于定量反饋。但我們都知道，

一旦定量的成分增加了，反饋的效果明顯要更為有效。這又使管理人員陷入了一個(gè)誤區(qū)：定

性反饋意義并不大！從而過(guò)于強(qiáng)調(diào)量化反饋的數(shù)量與作用，而在實(shí)際考核過(guò)程中忽視了定性

反饋的結(jié)合使用。

事實(shí)上，單純的定量反饋并不能在書(shū)面評(píng)價(jià)中體現(xiàn)微妙的差別，在360度考核中過(guò)量使

用定量考核顯然是不妥的，書(shū)面評(píng)價(jià)的重點(diǎn)應(yīng)放在員工個(gè)人的專業(yè)發(fā)展上，偏重于定性的反

饋。評(píng)估人員通過(guò)定性反饋，解釋說(shuō)明每一個(gè)數(shù)字化的評(píng)估來(lái)由，同時(shí)，將一些更為寬泛的

定性化的問(wèn)題以調(diào)查的形式完成。這對(duì)提高員工對(duì)專業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)無(wú)疑是非常重要的。

D. 明確工具的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)

很多管理人員都發(fā)現(xiàn)，在溝通360度的目標(biāo)與應(yīng)用時(shí)，一個(gè)明確的、可預(yù)測(cè)的結(jié)構(gòu)可以

提升其有效性。例如，每個(gè)接受360度反饋的人首先都會(huì)得到來(lái)自評(píng)估人員對(duì)目標(biāo)的解釋：

幫助發(fā)現(xiàn)員工需要改善的地方，而不是決定薪酬。年底，管理人員將目標(biāo)設(shè)定在十二個(gè)月內(nèi)，

然后，在下一年度，員工在每個(gè)季度末都獲得了來(lái)自上司需要改善地方的指導(dǎo)。對(duì)工具的明

確無(wú)疑對(duì)被評(píng)估人、評(píng)估人都有著非常重要的心理影響。只要讓員工明白：結(jié)果是用于提高

員工的發(fā)展，而不是決定員工的薪酬、晉升與職業(yè)方向時(shí)，員工在填寫(xiě)消極性反饋時(shí)就會(huì)少

了很多顧慮。

E. 構(gòu)建信任與直率型文化

根據(jù)HR經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，成功運(yùn)用360度考核必須以信任與直率為基礎(chǔ)。實(shí)際上，信任與直率

的企業(yè)文化一直都是績(jī)效考核的重要基礎(chǔ)。例如，在福特歐洲公司，一個(gè)360度反饋的獲得

者可以提名他的評(píng)估人。為了防止被評(píng)估人員根據(jù)個(gè)人偏好試圖在事前做好準(zhǔn)備，其上司必

須評(píng)估和同意所有任命。此外，福特公司要求對(duì)每一個(gè)接受反饋考核的人都有一個(gè)非常寬廣

的評(píng)估：1-2個(gè)管理人員、3-6個(gè)同事、3-8個(gè)直接下屬。最后，評(píng)估人員可以決定是否對(duì)被

評(píng)估人員匿名。一般只有20%的人選擇在評(píng)估報(bào)告上簽名，很多評(píng)估者與被評(píng)估者，甚至

會(huì)彼此討論評(píng)估過(guò)程。這樣的評(píng)估過(guò)程，可以想象其結(jié)果的真實(shí)程度。

360度考核：游走在肯定與質(zhì)疑之間

2006年5月8日20:50:58

“360度考核法”又稱為“全方位全視角考核法”，最早被英特爾公司提出

并加以實(shí)施運(yùn)用。它的基本原理是：員工的工作是多方面的，工作業(yè)績(jī)也是多維

度的，不同個(gè)體對(duì)同一工作得出的印象是不相同的。因此，通過(guò)上級(jí)主管、同事、

下屬和顧客360度來(lái)考核，更能全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績(jī)。同時(shí)，員

工通過(guò)評(píng)論知曉各方面的意見(jiàn)，更能清楚自己的長(zhǎng)處和短處。

據(jù)悉，在《財(cái)富》排出的全球1000家大公司中，90％以上在職業(yè)開(kāi)發(fā)和績(jī)

效考核中應(yīng)用了360度考核法。

與傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)相比，360度考核法更能體現(xiàn)多層次、多維度，可以綜合

不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，得出一個(gè)相對(duì)全面、公正的評(píng)價(jià)。

[案例]

由空降過(guò)來(lái)的原花旗副總裁董其奇發(fā)動(dòng)，神州數(shù)碼在其下屬的金融公司全力

推行了360度崗位考核體系。

公司成立了以項(xiàng)目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會(huì)”，專門(mén)負(fù)責(zé)

360度考核的相關(guān)事項(xiàng)。考核委員會(huì)最終確定了以金融公司價(jià)值觀和核心理念為

基礎(chǔ)的9項(xiàng)考核內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)、關(guān)系、客戶意識(shí)、交付、創(chuàng)造力、開(kāi)

放性、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會(huì)又將

每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化分解為3小項(xiàng)。這樣，360度崗位考核的9項(xiàng)27條標(biāo)準(zhǔn)正式形成。

制度剛剛建立的時(shí)候，董其奇不準(zhǔn)員工有任何的討論空間。在第一次考核中，

上級(jí)的權(quán)重定為70%，同級(jí)和下級(jí)權(quán)重共占20%，其他合作方權(quán)重占10%。第

二次考核對(duì)一些參數(shù)作了調(diào)整：上級(jí)權(quán)重從70%降至60%，考評(píng)細(xì)項(xiàng)從27個(gè)降

至18個(gè)。

考核是殘酷的。即使你再優(yōu)秀，如果無(wú)法取得團(tuán)隊(duì)中同事的信任，無(wú)法融入

這個(gè)團(tuán)隊(duì)，你就會(huì)被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個(gè)性不能融入團(tuán)隊(duì)

的員工。在經(jīng)歷過(guò)兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營(yíng)業(yè)額翻了一番。

怎樣實(shí)施“360度”？

1.公司的文化必須信任、坦誠(chéng)、開(kāi)放

吳春波所指出的360度考核的致命問(wèn)題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談

到：就像任何需要同事間評(píng)估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì)走樣。

員工會(huì)互相說(shuō)好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好。要不，就

走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。

因此，無(wú)論作為受評(píng)人還是評(píng)估者，許多經(jīng)理都對(duì)參與360度反饋深感憂慮。

但這種憂慮似乎在本土最大的信息網(wǎng)絡(luò)安全公司聯(lián)想網(wǎng)御并不存在，總經(jīng)理

任增強(qiáng)的觀點(diǎn)和王軍宏不謀而合：“能不能進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，取決于公司的文化，

如果公司的文化是坦誠(chéng)的、開(kāi)放的。那么，就可以用360度考核。”

2.360度考核實(shí)踐只在小范圍進(jìn)行

擁有近萬(wàn)名員工的大型企業(yè)，對(duì)每位員工進(jìn)行360度考核，由其上級(jí)、同級(jí)、

下級(jí)、業(yè)務(wù)部門(mén)同事等同時(shí)對(duì)其進(jìn)行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用

了太多的管理精力。

一家上萬(wàn)人國(guó)企的人力資源總監(jiān)對(duì)《中外管理》這樣描述他們的做法：360

度考核的對(duì)象不是全體員工，而只是針對(duì)公司的儲(chǔ)備干部或是準(zhǔn)備提拔的員工；

也沒(méi)有將360度考核結(jié)果與薪酬、獎(jiǎng)懲等直接掛鉤，考核結(jié)果主要是對(duì)員工的晉

升產(chǎn)生影響。現(xiàn)在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會(huì)組織與其上級(jí)、部

門(mén)同事、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門(mén)同事進(jìn)行談話。由其上級(jí)、部門(mén)同事、下級(jí)、業(yè)務(wù)部門(mén)

同事等分別對(duì)其進(jìn)行全方位的綜合評(píng)議，以便深入了解其專業(yè)技能、為人品質(zhì)、

工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。除通過(guò)談話進(jìn)行評(píng)估外，還會(huì)根據(jù)“強(qiáng)迫選擇法”

設(shè)定一些問(wèn)卷交考核人填寫(xiě)，以檢驗(yàn)并明確其對(duì)被考核對(duì)象的評(píng)價(jià)。

在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王

軍宏除了強(qiáng)調(diào)公正開(kāi)放坦誠(chéng)的考核文化外，更強(qiáng)調(diào)了操作的技術(shù)：“在應(yīng)用360

度考核時(shí)，它的考核指標(biāo)應(yīng)該區(qū)別于上級(jí)對(duì)下級(jí)的考評(píng)。因?yàn)橛行┩?jí)同事所掌

握的信息也不全面，對(duì)于一些關(guān)鍵性指標(biāo)沒(méi)有上一級(jí)主管更熟悉。做些不痛不癢

的評(píng)價(jià)，就達(dá)不到真正的評(píng)估效果。”

并不是所有的同級(jí)同事或所有的上級(jí)、下級(jí)都要參與到被考核人的考評(píng)中

去。聯(lián)想網(wǎng)御的360度考核辦法更類似于福特汽車的歐洲公司，接受360度考核

的員工可以自己提名評(píng)估人。為了防止“作弊”，他的上級(jí)必須審核并批準(zhǔn)所有

的提名人選。福特還要求為每個(gè)接受考核的員工安排來(lái)自不同層面的評(píng)估人：一

到兩位上級(jí)、三到六位同級(jí)及三到八位下屬人員。最后，評(píng)估人還可以自己決定

是否在問(wèn)卷上署名。

3.定性評(píng)價(jià)比打分更重要

聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分：一部分為業(yè)績(jī)考核，這涉及到員工的薪

金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，

而是被考核人可以邀請(qǐng)自己的上級(jí)、下級(jí)及相關(guān)同事，在現(xiàn)場(chǎng)以座談的方式當(dāng)面

進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出第二年被考核人的發(fā)展和改正方向。

也許定性的描述比打分制對(duì)員工的評(píng)價(jià)反而更精準(zhǔn)、更切實(shí)際一些。

轉(zhuǎn)自《中外管理》，本文有刪改作者:鄧波

[聲音]誰(shuí)為考核結(jié)果負(fù)責(zé)？

對(duì)360度考核的否定，恐怕沒(méi)有人比中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力

資源研究所教授吳春波更堅(jiān)定的了。“360度考核是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊

言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。

吳春波說(shuō)：在360度考核中，上下左右都有評(píng)價(jià)考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)

對(duì)考核結(jié)果的責(zé)任，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。

當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時(shí)，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是

非常可怕的。360度考核的結(jié)果，使得沒(méi)有人對(duì)考核結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任，必然滋

生不負(fù)責(zé)任的考核評(píng)價(jià)，進(jìn)而會(huì)演變成以攻擊他人來(lái)保護(hù)自己，這是其致命的問(wèn)

題所在。

360度考核實(shí)際上使各級(jí)管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評(píng)價(jià)

下屬是各級(jí)管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管最清

楚，如果主管都不能對(duì)下屬的績(jī)效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，是主管的失職。把對(duì)自己下

屬的評(píng)價(jià)交給他人來(lái)做，是一種偷懶行為。

員工的績(jī)效目標(biāo)來(lái)自于上級(jí)，員工的績(jī)效過(guò)程和績(jī)效行為是在上級(jí)的直接指

導(dǎo)和監(jiān)控下進(jìn)行的，因而員工的績(jī)效結(jié)果也應(yīng)該由上級(jí)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。這是天

經(jīng)地義的。

360度考核能否比直線考核更客觀公正？吳春波分析：考核主體的多元化，

在一定程度上能夠提供更多的考核事實(shí)，有助于考核結(jié)果的客觀公正。但另一方

面，也可能造成負(fù)面影響，如：出于部門(mén)利益和個(gè)人利益的考慮，而利用考核泄

私憤、圖報(bào)復(fù)，并保護(hù)自己。當(dāng)企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避

免的。當(dāng)企業(yè)實(shí)行末位淘汰或強(qiáng)制的考核比例分布時(shí)，360度考核更會(huì)強(qiáng)化這一

趨勢(shì)。實(shí)際上在許多企業(yè)，360度也確實(shí)成為了制造矛盾的有效工具。為保證考

核結(jié)果的公正，360度考核未必是唯一的選擇，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)溝通、員工績(jī)效投

訴、上級(jí)績(jī)效考核監(jiān)督、績(jī)效指標(biāo)的量化與細(xì)化、績(jī)效考核結(jié)果的內(nèi)部公開(kāi)等措

施，同樣可以保證績(jī)效考核結(jié)果的客觀與公正。

在人力資源實(shí)踐中，有一個(gè)基本的定理：績(jī)效可以考核，人是無(wú)法考核的，但人

是可以評(píng)價(jià)的。吳春波認(rèn)為：考核不等于評(píng)價(jià)，考與評(píng)應(yīng)該適當(dāng)分開(kāi)。360度并

不適合績(jī)效考核，但是可以用作對(duì)干部的任職資格評(píng)價(jià)，進(jìn)而作為干部的升降依

據(jù)；而績(jī)效考核必須自上而下。

360度績(jī)效考核的本地化案例：柳橋經(jīng)驗(yàn)

作者:徐偉 來(lái)源:南方人力資源網(wǎng) 時(shí)間:2008-10-25

一、 公司介紹

浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。羽絨

羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，2004年銷售額16億。2005

年，集團(tuán)旗下品牌“迪歐達(dá)”被評(píng)選為中國(guó)名牌，以“北有波司登，南有迪歐達(dá)”

為未來(lái)幾年的品牌目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)13年來(lái)，柳橋一直致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽

絨專家。2005年被稱為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的管理變革。年初組建人力資源

部。

二、 方案背景

經(jīng)過(guò)半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心。公司

老板提出了年終獎(jiǎng)如何分配的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。由于公司缺乏目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，人力資

源部提出將年終獎(jiǎng)劃分為兩部分：上半年年終獎(jiǎng)，占總包的30%；下半年年終獎(jiǎng)，

占總包的70%。上半年引入360度績(jī)效考核，下半年建立KPI體系。

360度考核在柳橋公司算是新概念。雖然公司老板支持360度考核，但人力

資源部首次在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對(duì)的聲音

各占一半。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，由“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)意識(shí)”

構(gòu)成的工作表現(xiàn)，僅僅是對(duì)員工工作行為的考核，并不能完全反映員工的工作結(jié)

果。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，打分是主觀評(píng)價(jià)，缺乏公平性。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，如果真

的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級(jí)女聲”一樣，要有一個(gè)多人組成的評(píng)委團(tuán)，

并且要去掉最高分和最低分，評(píng)委的選擇要有代表性和公平性。會(huì)議最終決定進(jìn)

行試點(diǎn)，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。我們感覺(jué)到實(shí)施這個(gè)方

案的壓力：一招不慎，有可能滿盤(pán)皆輸。部門(mén)員工對(duì)擬定新方案也流露出不自信

的情緒。但是我們已經(jīng)沒(méi)有退路。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個(gè)公司的實(shí)

際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實(shí)施方案。

三、 方案思路

經(jīng)過(guò)幾天的思考和討論，我們擬定了針對(duì)副總級(jí)和經(jīng)理級(jí)的方案（員工級(jí)方案

略）：將360度的思想和抽簽等土辦法結(jié)合起來(lái)，建立評(píng)委團(tuán)。每個(gè)人對(duì)應(yīng)的評(píng)

委團(tuán)，均由8人組成，評(píng)委來(lái)源于每個(gè)職位的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和客戶部門(mén)員工

代表，每個(gè)來(lái)源2名。在每個(gè)來(lái)源中，如何確定2名評(píng)委，由抽簽決定。方案主

要內(nèi)容簡(jiǎn)述如下：

（一） 評(píng)估指標(biāo)：

評(píng)估項(xiàng)目為員工上半年的工作表現(xiàn)。從責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、學(xué)習(xí)

意識(shí)四個(gè)維度綜合評(píng)分，經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)班子討論，確定四個(gè)維度的權(quán)重分別為：

55％、20％、15％、10％。

（二）評(píng)估流程

序號(hào) 環(huán)節(jié) 內(nèi)容 責(zé)任人員 1 確定考核規(guī)則 上級(jí)2人＋同級(jí)2人＋下級(jí)2人＋

客戶部門(mén)2人組成評(píng)委團(tuán) 經(jīng)營(yíng)班子 2 召開(kāi)經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，抽簽并討論確定評(píng)委

團(tuán)名單 在每一來(lái)源中“抽簽”，并最終討論確定評(píng)委團(tuán)名單 經(jīng)營(yíng)班子、監(jiān)察審

計(jì)部 3 組織實(shí)施考核 人力資源部應(yīng)組織安排考核活動(dòng)，將《工作表現(xiàn)考核表》

（附件1）下發(fā)到評(píng)委團(tuán)成員手里，打分 人力資源部 4 上交考核表格 請(qǐng)每位

評(píng)委團(tuán)成員填寫(xiě)好打分表，并直接上交至人力資源部 評(píng)委 5 統(tǒng)計(jì) 對(duì)上交表格

進(jìn)行統(tǒng)計(jì) 人力資源部 6 反饋 將統(tǒng)計(jì)結(jié)果提交至總經(jīng)理 人力資源部 7 調(diào)節(jié)權(quán)

限 有權(quán)對(duì)初步考核等級(jí)進(jìn)行調(diào)整，但比例應(yīng)控制在10%以內(nèi) 部門(mén)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)班子

（三）評(píng)委團(tuán)確定原則

評(píng)委團(tuán)成員的確定本著“誰(shuí)了解誰(shuí)考核”的原則，一般從上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、

內(nèi)部客戶四個(gè)來(lái)源產(chǎn)生評(píng)委團(tuán)8人。如：

1、總經(jīng)理的評(píng)委團(tuán)來(lái)源：

上級(jí)：1人（董事長(zhǎng)） 同級(jí)：在5個(gè)副總之間抽取2人 下級(jí)：在部

門(mén)經(jīng)理中抽取2人 相關(guān)部門(mén)（員工代表）：市場(chǎng)片2人，行政片1人

2、副總級(jí)的評(píng)委團(tuán)來(lái)源：

上級(jí)：2人（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理） 同級(jí)：在5個(gè)副總之間抽取2人 下

級(jí)：在部門(mén)經(jīng)理中抽取2人 相關(guān)部門(mén)（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。

3、經(jīng)理級(jí)的評(píng)委團(tuán)來(lái)源：

上級(jí)：2人（在經(jīng)營(yíng)班子中抽取） 同級(jí)：在部門(mén)經(jīng)理中抽取2人 下

級(jí)：在其本部門(mén)下屬中隨機(jī)抽取2人 相關(guān)部門(mén)（員工代表）：內(nèi)部客戶中

抽取2人。 會(huì)議由監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理公證

（六）填寫(xiě)打分表格

由評(píng)委團(tuán)成員填寫(xiě)《工作表現(xiàn)考核表》（附件1），進(jìn)行評(píng)價(jià)打分。

（七）考核結(jié)果

考核總分X =評(píng)委團(tuán)評(píng)分平均分（除去最高分和最低分）

（八）考核結(jié)果應(yīng)用

將公司年終獎(jiǎng)的30%與此次考核結(jié)果掛鉤。對(duì)此次考核結(jié)果進(jìn)行排序，分為副

總級(jí)、經(jīng)理級(jí)。副總級(jí)、經(jīng)理級(jí)的排序在各副總、各經(jīng)理之間進(jìn)行，按考評(píng)分?jǐn)?shù)

進(jìn)行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔。A、B、C、D、E檔分別占人數(shù)的10%、

30%、30%、20%、10%。 對(duì)A、B、C、D、E五檔確定系數(shù)：檔級(jí) A B C

D E 系數(shù) 1.2 1.1 1 0.9 0.5 比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％ 系數(shù)的基準(zhǔn)為

該崗位的年終獎(jiǎng)金包的30％。年終獎(jiǎng)的另外70%與下半年的績(jī)效協(xié)議考核結(jié)果

掛鉤。

四、 點(diǎn)評(píng)

360度考核在柳橋公司取得了預(yù)期效果。基本區(qū)分了優(yōu)秀和平庸的員工。我們

自己認(rèn)為這個(gè)方案是360度考核的一個(gè)本地化應(yīng)用案例，得到的一個(gè)主要結(jié)論

是：程序公平確保結(jié)果公平。現(xiàn)將整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)總結(jié)如下：

（一） 游戲規(guī)則的確定

我在方案提交時(shí)在經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議上就說(shuō)過(guò)一個(gè)關(guān)于打杭州麻醬和蕭山麻醬的

比喻，意思是先要把規(guī)則確定下來(lái)，在定下來(lái)之前可以充分討論，但確定之后就

不能輕易改變。這個(gè)方案的規(guī)則有兩點(diǎn)很重要，一是通過(guò)360度和抽簽確定評(píng)委

團(tuán)，二是去掉最高分和最低分。這是國(guó)內(nèi)較為先進(jìn)的管理方法與柳橋?qū)嶋H的結(jié)合，

是本地化的主要意思。

（二） 程序公平

程序公平確保結(jié)果公平。在這點(diǎn)上，我們比較注重細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，比如：為確

定評(píng)委團(tuán)需召開(kāi)經(jīng)營(yíng)班子會(huì)議，評(píng)委團(tuán)的名單事先密封，由總經(jīng)理當(dāng)場(chǎng)拆封；請(qǐng)

經(jīng)營(yíng)班子成員以報(bào)數(shù)字的形式進(jìn)行抽簽；由監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)公證。

（五）過(guò)程保密

評(píng)分時(shí)，由人力資源部績(jī)效專員現(xiàn)場(chǎng)公證，評(píng)分表格直接上交績(jī)效專員，由

績(jī)效專員輸入考核數(shù)據(jù)，人力資源部經(jīng)理抽查審核考核數(shù)據(jù)，總經(jīng)理抽查審批考

核數(shù)據(jù)，保證了整個(gè)過(guò)程的保密性。有效避免了相互之間的打聽(tīng)猜測(cè)和打分時(shí)的

人際關(guān)系壓力。

（六）及時(shí)反饋

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)完畢，先反饋給部門(mén)經(jīng)理作個(gè)別調(diào)整，由總經(jīng)理審批確定每位員工

的最終考核等級(jí)。人力資源部及時(shí)擬定考核結(jié)果反饋表，由部門(mén)經(jīng)理反饋。對(duì)A

等員工通報(bào)表彰，并召開(kāi)A等員工座談會(huì)。對(duì)E等員工要求部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行面談，

給予黃牌警告。

總結(jié)：

浙江民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理變革，需要引入“本地化”的概念：就是把國(guó)

內(nèi)先進(jìn)企業(yè)的管理思想與浙江本地企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，走有自己特色的創(chuàng)新道

路。我個(gè)人的職業(yè)追求就是將管理理論、管理實(shí)踐、管理咨詢技術(shù)在人力資源領(lǐng)

域的“有效”結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)造效益。

謹(jǐn)以此文與在企業(yè)里的學(xué)院派共勉。

附件一：《工作表現(xiàn)考核表》

附件二：《360度績(jī)效考核評(píng)委團(tuán)名單（舉例）》

附件三：《A等員工座談會(huì)總經(jīng)理講話》

附件三： 與時(shí)俱進(jìn)，爭(zhēng)做柳橋員工的領(lǐng)頭雁 ——A等員工座談會(huì)總

經(jīng)理講話

各位員工代表： 上午好。

在國(guó)慶長(zhǎng)假來(lái)臨之際，我們相聚在一起，召開(kāi)“2005年上半年360度績(jī)效

考核A等員工座談會(huì)”，其目的是表彰先進(jìn)，推進(jìn)績(jī)效導(dǎo)向的工作氛圍的形成。

首先，請(qǐng)?jiān)试S我代表公司經(jīng)營(yíng)班子，向獲得績(jī)效考核A等的員工表示熱烈的祝

賀！

這次績(jī)效考核，公司有三個(gè)意圖：

一是在柳橋員工中建立績(jī)效觀念；二是為上半年年終獎(jiǎng)分配提供依據(jù)；三是

發(fā)現(xiàn)一批優(yōu)秀員工。

通過(guò)本次360度績(jī)效考核方案的實(shí)施，我們基本達(dá)到了預(yù)期目的，確定了經(jīng)

營(yíng)班子、經(jīng)理級(jí)和員工級(jí)的考核等級(jí)，確定了上年年年終獎(jiǎng)?lì)~度，對(duì)A等員工

在集團(tuán)范圍進(jìn)行了通報(bào)表彰。

隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模擴(kuò)大，不同級(jí)別、不同類型的員工在各自崗位上為公司

業(yè)績(jī)作出了自己的貢獻(xiàn)。但是，如何衡量每個(gè)員工的貢獻(xiàn)大小、績(jī)效好壞，成為

公司領(lǐng)導(dǎo)班子和各級(jí)經(jīng)理面臨的實(shí)際問(wèn)題。員工工作積極性的提高需要相對(duì)公平

的評(píng)估體系和激勵(lì)措施。過(guò)去，我們?nèi)狈?duì)員工工作績(jī)效的系統(tǒng)、規(guī)范的評(píng)估體

系，主觀評(píng)價(jià)缺少對(duì)人為因素地有效控制，導(dǎo)致我們無(wú)法有效地區(qū)分優(yōu)秀和平庸

的員工，容易挫傷員工的積極性。 為此，公司委托集團(tuán)公司人力資源部，在充

分研究柳橋當(dāng)前實(shí)際的前提下，開(kāi)發(fā)績(jī)效考核方案，在我們浙江柳橋羽毛有限公

司進(jìn)行試點(diǎn)。

由于我們上半年公司缺少目標(biāo)管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和數(shù)據(jù)記錄的各項(xiàng)基礎(chǔ)，集團(tuán)

公司人力資源部提出了針對(duì)員工的工作行為進(jìn)行上下左右360度的全方位考核，

并與年終獎(jiǎng)的30%進(jìn)行掛鉤。應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)方案的考慮是符合實(shí)際的。

綜觀這個(gè)方案，關(guān)鍵是對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)管理方法與柳橋?qū)嶋H措施的結(jié)合。

比如，通過(guò)上下左右確定評(píng)委團(tuán)來(lái)評(píng)估一個(gè)人，是比較全面的；通過(guò)去掉最高分、

最低分能夠有效減少打分的誤差；通過(guò)抽簽的土辦法，確保了考核關(guān)系確定中的

過(guò)程公平；公證人員的加入、考核名單的密封、數(shù)據(jù)錄入和抽查等環(huán)節(jié)的控制，

都增加了程序的公平。可以說(shuō)，360度在柳橋的順利實(shí)施，是程序公平導(dǎo)致了結(jié)

果公平。這是我們?cè)谝胄碌墓芾矸椒ㄗ畲蟮捏w會(huì)。細(xì)節(jié)決定成敗，此話不假。

A等員工意味著什么？就是柳橋參加考核的員工中的前10%，是十里挑一；

是在工作過(guò)程中較好地體現(xiàn)出了“責(zé)任意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)和學(xué)習(xí)意識(shí)”

的員工；是在柳橋努力工作又快樂(lè)創(chuàng)造地群體；是一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的自己。 企業(yè)存

在的使命是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。員工存在的使命是為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人

價(jià)值。價(jià)值包含了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)，是自古以來(lái)人類勞

動(dòng)的三步曲。創(chuàng)造是源泉，評(píng)價(jià)和分配是手段。合理的評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)體系將推

動(dòng)更大的創(chuàng)造。獎(jiǎng)勵(lì)從哪里來(lái)？就是從創(chuàng)造中來(lái)。這是我們對(duì)激勵(lì)理念的一個(gè)更

新。

公道自在人心。付出終有回報(bào)。柳橋的文化就是“誠(chéng)信、回報(bào)、秩序、追求”。

回報(bào)是肯定存在的，前提是要懂得先去付出。這是我個(gè)人的體會(huì)，也是一條為人

處世的經(jīng)驗(yàn)，與你們共勉。 人往高處走，水往低處流。人生就是在不斷向上努

力的一個(gè)過(guò)程。毛主席有句詩(shī)說(shuō)：“天生一個(gè)仙人洞，無(wú)限風(fēng)光在險(xiǎn)峰”。希望

你們?cè)诹鴺蜻@個(gè)舞臺(tái)上，盡情地表現(xiàn)自己，不斷地自我提升，不斷達(dá)到工作、生

活的新目標(biāo)和新境界。 謝謝你們！