【實戰案例】事業部績效管理難以統一?!“人效”了解一下

【實戰案例】事業部績效管理難以統?？！“?效”了解?下

◎ 作 者 / 何俊萍

◎ 來 源 / “誠合益管理咨詢”微信公眾號

近年來，“?效”這個詞越來越多地出現在管理者的視野中，成為企業衡量?員效率的?種?具。那么?效究竟如何計

算，?如何在實際管理中進?應?呢？接下來，我們將通過?個實戰案例進?詳細解說。

案例背景

S企業成?于2011年年底，是?家專業從事電商代運營的公司。隨著電商?業618、雙11等各類購物節的逐漸繁榮，S

企業也迎來了蓬勃發展。S企業主要聚焦于知名家電?業。根據家電產品品類的天然劃分，分別形成了以?家電、洗?

機、冰箱為主營產品的項?部。

為了充分給予三個項?部快速發展的空間，管理層決定采?“分公司”的?式發展，于是三家分公司就這樣成?了。在這

么多年的經營中，分公司?直都是相互獨?的狀態，只要管好??那塊業務就好。近兩年，為了進?資源整合，形成整

體發展，管理層決定取消“分公司”形式，改為事業部的形式，由S企業統?進?管理。但事與愿違，事業部與事業部之

間依舊是相對獨?的個體，?法統?管理。

?案設計思路

很顯然，此次項?的主要?的就是進?統?，對不同事業部采?相同標準與要求進?管理。?般來說，可以從這?個?

???：職級體系、任職資格、薪酬體系和績效管理體系。在項?的前期，項?組主要是對S企業的職級、任職資格以

及薪酬體系進?了梳理，形成了統?的職位等級體系以及相匹配的任職資格，并設計了適?于三個事業部的薪酬體系。

上?這些模塊地完成都相對順利，但是在績效管理體系的統?上，我們遇到了?些阻礙。?開始，我們嘗試著從以下兩

個?度去設計?案：

將公司整體關注的指標分解指標到各事業部

從BSC的?度出發，常規做法就是先確定公司整體的?標，然后通過層層分解，最終確定事業部的指標。但是由于各事

業部經營的家電品類不同，在經營過程中所關注的重點也不同，因此?法將企業整體關注的重點直接進?分解。否則，

事業部的負責?也會產?不滿：這個指標對我們來說并不重要，為什么要給我們設置這樣的指標？

統?各事業部之間同類別崗位的考核指標

事業部之間雖然經營的產品不同，但是同屬于電商?業，?部分崗位都是相同的，對同類的崗位進?績效指標的梳理，

形成統?的考核，也能達到我們的?的。但是，由于不同的品牌?對于運營過程的要求和管控深度并不相同，因此在設

置指標的過程中，即使是相同的崗位，關注的重點不相同，就?法設置相同的指標，即使關注的重點相同，對?標值的

要求可能也不同，因此也?法設置相同的?標值。最終，我們只能退?步，設計了?個按照崗位進?分類的指標庫，這

樣在具體應?的時候，就可以根據??的需求在指標庫中選取指標，但這樣的設計還是?法貫穿對三個事業部的績效管

理。

既然在個體指標上?法做到統?，是否可以考慮從整體上對各事業部進?考核呢？

對于S企業這類電商代運營公司來說，公司的主要成本就是??資源成本，這也是三個事業部的共同之處，因此我們在

?案中引?了“?效”的概念。所謂?效，就是指企業??資源的效率，同時也是衡量企業??資源價值、企業盈利能?

的重要指標之?。

?案具體是怎么做的呢？?先，我們需要明確?效的計算規則以及數據的?徑。

整體?效=整體營業收?/??資源成本

?整體營業收??徑：

?指客戶（品牌?）對上佰集團提供的勞務所?付的所有收?（第三?銷售平臺產品銷售所得暫不計?）。

???資源成本?徑：

?指企業中??資源管理中產?的成本費?，主要包括：?員?資、獎?、提成、津貼、福利、企業承擔的社保、公

積?部分、離職補償?、培訓費?、團建活動經費、招聘費?以及從事以上活動產?的?切費?等。

考慮到電商?業的特殊性，經營業績會受到“618”，“雙11”這樣特殊時期的影響，?效指標采?年化指標計算，即累計年

度，每?遞推，例：2019年10?A事業部整體?效=（2019年11?-2019年10?A事業部營業收?）/（2018年11?-

2019年10?A事業部??總成本）。

“?效”的落地

在具體應?的時候，各事業部?效指標不僅橫向進?對?，還需要與公司整體進?縱向對?。為了確保?效指標的考核

起到作?，我們將?效?標的增長與各事業部的利益緊密相連。

1、?效與管理層晉升之間的關聯

當事業部的?效出現負增長的時候，項?/部門負責?就會在?定的時間段內失去晉升的資格，負增長越多，不得晉升的

當事業部的?效出現負增長的時候，項?/部門負責?就會在?定的時間段內失去晉升的資格，負增長越多，不得晉升的

時間就會越長，這就會讓中層管理者去更多關注下屬的?效。

2、?效與薪酬調整?數的關聯

S企業每年都會有調薪機會，??資源部會根據統?的規則核算出各事業部的調薪?數。當?效保持增長時，薪酬的調

整?數保持不變或者是按照?定的?例增加，當?效出現負增長時，調薪?數會按照?定的?例有?個折扣。

3、?效與員?績效等級分布?例關聯

員?績效考核的等級分為A、B、C、D四檔，根據?效的增長情況，我們設置?定的強制分布?例，?效增長越多，則

可以得A的?越多，?效負增長越多，則可以得到A的?越少，甚?是沒有，并且項?/部門負責?績效等級都不得評為

A。

編輯

4、?效與員?淘汰的關聯

以事業部為單位，若該事業部全年?效未增長，則必須主動淘汰10%績效評價處于末尾的員?。這樣的設置可以幫助事

業部進?適當的?員流動，為事業部的發展帶來?定的動?和活?。

將?效與管理層晉升、員?調薪?數、績效等級分布以及末尾淘汰相關聯，最終的?的都是為了讓各事業部從上到下都

開始關注?員的效益。S企業當下?臨的統?管理的問題，短時間之內?法完全改變，但是S企業從未放棄這種改變的

想法，采??效考核在?定程度上能夠貫穿對三個事業部的管理。

“?效”帶來的間接影響

另外，采??效考核之后，對事業部負責?的管理?式也會產??些影響。因為“?”在這個考核中的影響實在是很?，

所以他們會希望??資源部提供?些例如?才盤點、晉升標準把控、?員定薪調薪標準??的幫助。以往可能會認為做

這些都是??功，有了這樣的考核之后，他們的管理意識會得到提升，?定程度上會加強與??資源之間的配合。

最后，對于其他??成本占?頭的公司，也可以考慮通過這樣的?式去考核事業部/部門，希望此次案例中“?效”的這種

?法能夠帶給?家?定的啟發。