縱觀中國的洗發水發展歷程

2024年2月9日發(作者：離職申請模板)

縱觀中國的洗發水發展歷程

中國的洗發水行業看來又要進入一個以品牌為陣地的戰亂時期了。

這么說不僅僅是因為這個行業的集中度越來越高，動輒就是這么幾個品牌短兵相接；還因為中國本土的洗發水品牌日漸衰落的時候，還能讓國人稍感安慰的絲寶集團旗下四大品牌的被收購；更因為行業的黑馬霸王正在香港融資20個億用以研發、擴充產能和銷售網絡……可以預見：這個行業將要在紛亂中度過一個多事之秋。

中國洗發水行業的前世今生

縱觀中國過的洗發水發展歷程，這個行業經歷四個比較明顯的階段：

1、 市場萌芽階段

上世紀70年代末，中國誕生了第一瓶洗發水------蜂花洗發露。當時中國市場上流行的諸如海鷗、美加凈等各種洗發香波，基本上只具備簡單的清潔頭發的功能；并且由于當時經濟環境的因素，市場化程度不高，缺乏市場競爭。這種局面一直持續到1986年才開始改變。

2、 市場培育階段

1986年聯合利華開始進入中國生產力士洗發水，由此開啟了中國洗發水行業的培育和發展階段。1988年寶潔公司進入中國后，僅用不到4個月的時間便推出了國內第一只去頭屑的洗發水----海飛絲，跟著又推出了顛覆國人洗發、護發分開的使用習慣的飄柔二合一洗發水，緊接著就是以養護為定位的潘婷營養洗發水；由此開始了寶潔在中國洗發水行業老大的征途。

在這一階段，聯合利華、寶潔、花王等跨國公司的產品以高質高價的形象占據了一半以上的市場份額，國產品牌在中低端市場中不斷地萎縮。

3、 市場發展階段

中國的洗發水市場在跨國公司的帶領下向高品質、多品種、功能化的方向不斷地發展。到了上世紀90年代中期，由于巨大的市場容量和利潤空間，不斷地由新進入者進入中國的洗發水市場，向已占據壟斷地位的寶潔發起挑戰。其中有兩次將載入中國洗發水行業的史冊：一次是重慶奧尼，奧妮利用植物的概念直接開辟了后來的中草藥洗發水市場；另一次是絲寶的舒蕾，舒蕾的終端營銷策略將系統競爭的優勢展了出來，改變了中國洗發水市場的營銷面貌。

在這兩次挑戰的沖擊下，一些企業開始運用創立品牌或品牌延伸搶入市場，老大寶潔在推出沙宣、潤妍品牌同時，也通過產品包裝的多樣化進行區隔。中國的洗發水市場競爭空前激烈起來。

4、 成熟階段

聯合利華在1999年發動的，由夏士蓮植物系列引發的價格戰中取得了巨大的勝利。面對市場占有率的不斷下滑，寶潔宣布飄柔降價30%，并且推出黑飄、藍飄等品牌，開始構筑品牌壁壘和價格壁壘。形成了

直至目前的洗發水行業的三種陣營：

第一陣營：寶潔的海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡璐等品牌占了約60%的市場份額；加上聯合利華的力士、夏士蓮、清揚等品牌，兩者相加占領了75%左右的份額。

第二陣營：絲寶的舒蕾、霸王、廣東名臣（蒂花之秀、美王、依采等）、拉芳等共占有15%左右的市場。

第三陣營：大部分國產品牌，如采樂、好迪、奧妮等分享剩下10%的份額。

中國的洗發水行業發展到現在，已經有了300個億市場容量和平均每年15%的增長率；有2000多家生產企業和 3000個品牌在這個市場上競爭。但無論是寶潔還是以寶潔為首的第一陣營的市場占有率幾乎沒有發生太大的變化，也就是說其余的幾百個品牌只是在爭奪余下的小部分份額。

從產品的分類上看，多數人將洗發水分為五種類型：

1、 基礎型：這種類型的產品比較適合家庭使用，對頭發起到基本的護理作用；

2、功效型：能夠實際消除發質存在的問題，比如去屑、防脫、止癢、修復等；

3、天然型：含有一種或幾種天然提取物或成分，比如首烏、生姜、黑芝麻、皂角等；

4、美發型：高品質的護發產品，給與頭發加倍的營養和滋潤，展現頭發美麗的光澤，比如焗油系列產品等；

5、綜合型：即上述幾種類型的綜合產品，比如天然首烏去屑洗發水等。

各個生產企業除了通過這幾種分類來規劃產品線外，還通過產品包裝的規格來確定產品的長度。目前市面上最多的包裝主要分為瓶裝和袋裝，其規格包括5ml、150ml、200ml、250ml、355ml、400ml、750ml等幾種，；其中200ml和400ml兩種規格是市場上的主流。此外，大家還不斷的在包裝瓶的外觀上進行創新，以其在視覺上吸引住消費者的眼球，同時還能在貨架排列上產生視覺沖擊力，達到促銷的效果。

姍姍遲來的戰略

在這樣的大環境下，洗發水生產企業，特別是國內的洗發水生產企業應該如何有效的參與競爭，成為這些企業首先需要解決的問題。

從企業的角度而言，首先要解決的問題是“做什么”的問題，然后才是“如何做”的問題。或許，在“做什么”的問題上會有人認為不屑一顧：就是做洗發水的嘛，還有必要問嗎？！他們認為現在最需要解決的是“應該如何做”才是正題！

德魯克曾經說過：企業存在的唯一價值就是創造顧客。

企業所做的一切都是為了要獲得顧客的認可和信任，從而不斷的產生購買行為，企業由此得到利潤。

為此，企業所有的資源和整個系統都要圍繞著企業所確定的目標顧客來運行，包括產品研發、物流配送、生產、營銷、服務等等。

那么企業如何來劃分確定自己的目標消費群體呢？

比如說生產美發類型洗發水的企業，他們的目標消費群體基本上是以18—25歲的，經常出沒發廊，希望自己的發型保持發廊出來時的光鮮、有形的年輕人；同樣的，生產防脫洗發水企業的目標消費群體也是可以確定的。這些企業就是要獲得這些確定的目標顧客的認可和信任，從而不斷的產生購買行為。從這個角度上來說，決定要生產什么樣的洗發水就是這些企業“做什么”的問題。

縱觀洗發水行業的發展過程，這個“做什么”的問題直接決定了企業能夠做到什么的規模和地位。在市場萌芽階段，中國的洗發香波消費者清潔頭發的基本需求，在那短期時期內蜂花和美加凈可謂是洗發水的代名詞。到了市場培育階段，這個代名詞換成了海飛絲、飄柔和潘婷；這除了寶潔的整體戰略營銷體系的成功之外，還有一個原因就是蜂花、美加凈沒有能夠及時明確自己的定位，利用自己在洗發水行業的影響力豐富產品的功能，進一步滿足消費者日益明確的需求。我們可以假設一下，如果當時蜂花及時劃分出去屑、柔順、營養的產品系列，寶潔要成為中國洗發水的老大或許還要花費更多的功夫。在市場的發展階段，奧妮以植物的概念成功的將這些國外大佬們定義成了“化學產品”，這在中國這個講究“天人合一”，以人與自然和諧共處為文化根本的國家里，滿足了國人內心最深處的欲求。可惜這個植物的概念沒有往前多走一步，進一步明確“植物洗發水”可以為中國的消費者帶來什么樣的利益；加上企業發展思路、營銷手段、內部管控等多方原因，奧妮還是沒有達到自己的目標。不過，就是這個奧妮已經把這些國外大佬們嚇出了一身冷汗，并且也開創了一個新的洗發水品類。進入成熟階段后，市場的格局暫時穩定了下來。但這時的市場也充滿了新的機會，霸王就是很典型的例子。霸王自我定位是“中草藥洗發水”，實際上是繼承了奧妮開創出來的用以區別國外大佬們“化學產品”的新品類洗發水。從品類的區別上而言，某一確定的品類，其目標消費群體的需求是明確的，消費群體的數量也是確定的，市場規模也確定下來了；比如防脫洗發水的市場規模和美發洗發水的市場規模將在很長的時間段內比不上基礎型洗發水的市場規模。

將產品的品類劃分出來后，還需要進一步明確具體品類目標消費群體對于該品類的認知。這種認知是可以塑造的，比如以往西方人提到印度，首先想到的是孔雀和大象；為了改變這種認知，印度政府花了十年的時間，將國家在西方人的認知改變成了軟件大國。這種認知實際上也就是明確的讓消費者知道你是做什么的，并且你做的東西一定是為消費者帶來了明確的利益的；比如你是生產榔頭的，那么這個榔頭一定是用來砸釘子或者是用來砸大石頭的；如果你說你的榔頭既可以砸釘子，又可以砸大石頭，還能夠用來砸樓房的基樁，那么消費者一定會被搞糊涂，不知道你究竟是做什么的。如果消費者不知道你是做什么的，你也就自然無法得到消費者的認可和信任。

當我們從品類和品類所代表的消費者利益來重新對洗發水行業進行劃分時，或許能夠得出這么樣的一個圖形：

這樣的一個圖形，或許會讓人充滿了期待。

企業的戰略是要解決往企業什么方向和目標走的問題，這個問題的核心就是企業定位。當企業定位確定下來后，就要根據這個定位來合理配置其余的資源，也就是研發、生產、營銷、管理等相關的工作。

從目前的洗發水競爭格局上來看，國內品牌企業無論是資金上還是管理上，都無法與跨國大佬們相提并論；這在對資金、管理要求都比較高的洗發水行業里來說，國內企業的弱勢是很明顯的。這種弱勢決定

了中國的企業無法正面進攻國外的大佬們，只能從側翼發動攻擊，而且最好是選擇一個哪些大佬們無暇或無法顧及的陣地發動攻擊。

如果上面的圖形能夠成立的話，那么中草藥洗發水將是中國洗發水企業像國外大佬們發起攻擊的最好的陣地，而且這塊陣地很有可能成為中國甚至全球最大的洗發水品類，當然首先是在中國這個認同中草藥的市場上獲得品類上的成功。

而從目前中國的洗發水品牌中，能夠將此品類做大的非霸王莫屬。

戰略目標清晰的營銷將不再迷茫躑躅

營銷作為戰略的延伸，它要解決的是如何競爭的問題。

如果說霸王確定了要在中草藥洗發水行業發展的話，那么他首先要做的是集中資源，將這個品類的產品定位加以明確，并且使這種定位不斷地在消費者的印象中得以加強，最終成為這個品類的領導性品牌。

由于實力的不對等，霸王要實現這個目標還需要一段時間的發展才能面對面的與跨國大佬們抗衡。這時霸王需要做的是首先選擇幾個容易接受中草藥洗發水的區域市場作為重點，精耕細作，從渠道到終端，從導購員培訓到店面促銷……利用精心策劃的營銷組合一點一點的從這些跨國大佬們的市場中擠出自己的份額，讓這些重點區域成為自己的根據地；同時把中國市場分成不同重要層次的區域，按梯次的通過不斷建立起來的根據地輻射出去。這樣的布局有兩個好處：一個是能夠集中自己的資源有效地打擊這些大佬們的側翼，二是能夠培養渠道的忠誠和鍛煉營銷隊伍，建立自己的根據地的同時也為企業的發展構建了必要的人員梯隊和管理模式。

從產品推出的策略上講，寶潔在中國市場第次推出去屑、柔順、營養、美發……不同定位的產品的案例，實際上就是一個很好的樣板。同樣的，奧妮的植物概念之所以后續無力，在營銷上就是沒有能夠及時的推出明確這個品類定位的產品來加強消費者的印象，最后奧妮所代表的“植物”成了缺乏明確利益概念；這也從反面提醒了我們，無論什么樣的定位，都需要不斷鞏固和加強。

霸王國際的網站上公布的產品結構分為功能系列、中藥精華系列和天然植物系列三類。功能系列的主要功能是固發防脫，中藥精華系列的功能包括黑亮、養潤修復、去屑止癢、烏發固發，天然植物系列營養、去屑、修復、烏亮等功能。這樣以產品原料來定位的方法，與寶潔以產品功能來定位的方法，在占領消費者認知的角度上來說，明顯的無法與寶潔抗衡，也就談不上“有效地為企業創造顧客”了。

從具體的營銷戰術上看，自打當年舒蕾啟動了“終端攔截大法”后，國內企業的戰術創意和運用并不比跨國大佬們差，甚至有青出于藍而勝于藍水平。但在實際市場表現上，我們看到的總是曇花一現的表演，并沒有持續的戰斗力。這除了戰略定位上已經失去了優勢以外，還有的就是營銷策略本身也是一個體系，除了區域市場布局、4P之外，還有與之相匹配的人力資源、流程、制度、管理機制等保障措施，而且這個體系是圍繞著公司的戰略目標來構建的。

當我們在靠近一點看寶潔時，會看見寶潔在經營管理上的四項基本原則：1、消費者至上；2、發展優異產品；3、創造獨特品牌；4、放眼未來。

消費者至上讓寶潔的市場人員大量運用市場調查，并通過各種渠道收集市場信息，以深入了解消費者；

探明消費者的認知/需求缺口，累積對消費者的認知和了解，從而提煉出消費者的心智，以此作為對品牌和企業管理的重要依據之一。在這種充分了解消費者欲求，辨明消費者心智做法的基礎上，持續提供物有所值甚至是物超所值的產品，才是真正的消費者至上的表現，也才能持續贏得顧客的認可和信任，并由此建立起穩固的市場地位和品牌忠誠度。

如果說舒蕾的“終端攔截大法”是中國洗發水行業單點制勝的營銷手段，那么現在必須要依靠從戰略開始的體系制勝了。

結語

戰略是企業的基礎，營銷是核心，制度是保障，企業文化是血液。只有構建了這種體系化的發展模式后，中國的本土洗發水品牌才能真正的與跨國大佬們抗衡

（信息來源：中研網）