對需求分析和范圍界定的認識
摘要：需求分析和范圍界定是范圍管理的關鍵部分，有了清晰的需求分析和范圍界定，才能避免產生爭議，讓項目順利進行.本文根據項目實施過程遇到的問題和解決經驗，分析論述了需求分析和范圍界定的作用. 關鍵詞：范圍管理需求分析范圍界定
項目的范圍管理就是要明確項目中應該做的工作是哪些，哪些工作不應該包括在項目內，還有工作要做到什么程度.在整個項目管理中，范圍管理的工作要在項目前期完成.沒有定義好范圍，項目實施起來就沒有方向，沒有指導，很容易讓項目人員覺得什么都要做，又或者是什么都不用做，在實施過程中造成多方扯皮，互相推諉，嚴重影響項目的實施進度。
有很多項目在實施過程中，經常有這種經歷：當工程出現需要多方配合的多工序時，因為項目實施前沒有界定好，一開始都沒人管。而做信息系統的工程總是項目的最后工序，項目是否完成在信息系統中直接體現，等到項目工期逼近，而前面工作又沒人處理，在多方溝通都沒有結果的情況下，只能不情愿地把前面工序做完，好讓自己的工序可以開工，導致成本超出預算.還有一種情況也比較常見：在項目實施過程中，客戶不斷提出新的要求，讓施工方疲于應付，感覺客戶在無理取鬧，影響互相之間的溝通配合，結果是不但項目的周期拖長，項目成本增加，還降低了客戶的滿意度，影響公司信譽.上述對項目不
利情況出現的原因都涉及到范圍管理，都是在范圍管理方面做得不夠，需求分析不足、范圍界定不清造成的后果.因此，做好項目的范圍管理，是項目管理的重中之重，是項目成功的前提。
在前不久，我擔任項目經理一職負責完成客戶的生產調度決策系統.該系統需要對客戶的生產數據采集并儲存，各數據組合形成不同的數據庫。在生產過程中采集到的實時數據代入相關數據庫進行比較，利用特定的計算方法分析在當前環境下最優的生產組合，并產生報表供客戶管理者參考。管理者在分析結果的指引下作出正確的判斷，讓生產效率提高，減少生產中的損耗，從而降低生產成本。
該項目的提出是基于客戶管理者在多年生產管理的經驗中總結出來的，同行業還沒有相關的成果可供參考，而且因為客戶的生產模式比較獨特，其它行業經驗可借鑒的地方也不多。還有項目中由于需要大量的生產數據和收集客戶的有關
生產經驗值，客戶也需派人員參與項目的實施。因此，該項目前期的工作量最大，包括項目的主要目標、我方和業主方的工作界定、實施結果的指標量化等等，這些都要在項目前期確定并形成文字讓各方確認后，才能減少項目中產生糾紛的可能性，讓項目得以順利地執行下去，這些都屬于范圍管理的主要內容。在項目實際操作中，我運用了范圍管理的有關知識，把項目范圍界定清楚，使各方在實施過程中有清晰的指引，加強了相互之間的溝通，避免了扯皮的現象，讓項目從啟動到驗收結束都非常順利。
范圍管理有五個過程，包括范圍管理計劃的編制、范圍定義、創建工作分解結構（WBS）、范圍確認、范圍控制.
項目確定由我負責后，我馬上著手編寫初步的范圍說明書，明確了項目在“可交付物"層次上需要做的相應工作，也明確了項目及相關產品和服務的特性，還有范圍控制和驗收方法。然后初步制定了項目的管理計劃，對項目中主要實施內容作了大致的分工，規定了項目不同階段應完成的工作。上述內容都是在項目合同的基礎上編制，還沒涉及到項目的細致分工，組織項目各干系人開會研究，很快就得到認同，也沒耽誤太多時間。
接下來對項目進行需求分析、范圍界定是項目初期的重點和難點工作。在信息系統項目中，存在兩個有相互關聯、相互影響的范圍：產品范圍以及項目范圍。產品范圍指的是項目承諾交付的產品或者服務所包含的功能，項目范圍指的是為了完成項目所必須做的工作，如何確定系統范圍被稱為“需求分析”.需求是每個項目的開端，是項目實施的基礎。而信息系統項目本身存在項目周期長、涉及業務多的特點，項目經常會出現需求不穩定的現象.如果在需求分析上沒有控制好，需求不明確，范圍界定不清，項目范圍就會失去可控性，隨之而來的就會出現盲目的現象，事情越做越多，毫無止境，嚴重影響項目進度和成本，更有可能導致項目的失敗。出現這種情況主要有幾個原因：
第一，項目管理者對范圍管理的控制認知不足，沒有意識到范圍管理的重要性。有的項目管理者認為
合同就等同于項目的需求，沒有對其細化就按照自己對合同的理解開展工作，有的項目經理因為是技術出身，沒意識到自己是項目管理者的角色，項目開始就埋頭于自己喜歡的技術工作，這些導致的結果是顯而易見：因為需求不明確造成項目計劃不周，工作任務分配不均，項目進度時快時慢不受
控制，項目組成員只能憑自己經驗各做各的，有的很忙、有的很閑，浪費人力資源.
第二，項目經理與客戶溝通不足。有的項目管理者已經認識到范圍管理在項目管理中的重要性，但在進行需求分析、界定范圍時只在內部討論，或只與客戶的項目管理者商量，得出來的結果就認為是項目范圍，項目按照該結果實施就行了.但隨著項目的實施，客戶方的技術人員、維護人員和操作人員陸續進場，他們的知識背景不同，對項目的理解也就不一樣，所以他們根據自己的經驗習慣會對項目的實施結果提出不同意見，由于項目完成后系統平時的運營維護都是他們來負責，客戶的項目管理者必須要接受他們的意見，如果意見和實施結果有沖突，施工方還是需要重做，也就增加了項目的成本和進度。
第三，項目管理者對項目實施中的需求變動估計不足。根據以往項目的經驗，隨著客戶對項目的認識加深，還有對項目相關專業知識的了解加深，他們會在項目的不同階段對項目提出新要求，也就是需求變更。如果項目經理對這些需求變動估計不足，沒有在需求分析時防患于未然，盡可能地把穩定的需求和易變的需求分析清楚，以便在系統設計時，把系統的實施建立在穩定需求的基礎上，同時也要
留出變更的空間。在出現需求變動時就會措手不及，為了滿足需求變動而倉促改變施工計劃，容易造成返工.
第四，項目范圍定義不明確，沒有量化。在確定項目需求時，很多時候只是定性要求，而不是定量的。如“界面友好，操作方便”等，這樣的要求模糊不清，讓各人對其結果可以有不同的理解，驗收時就容易造成扯皮。這些要求應該有定量的說法，如說清楚界面上需要多少按鈕，控制界面分多少等級，界面中設備不同狀態的顏色標識等，這樣在項目驗收時可以根據相關規定逐條確認，不會產生異議。
針對這些原因，我在項目啟動初期，經過與客戶方的項目經理溝通后，組織雙方的領導小組、雙方技術負責人、客戶方運營部負責人、客戶方維護部負責人共同召開項目動員大會。在會議中，我首先指出范圍管理的重要性，讓大家都認識到只有明確了項目需求、范圍界定清楚后才能走下一步，而界定范圍不止是施工方的責任，還需要客戶方努力配合，才能大大縮短界定時間，項目得以早日進入實際操作階段，保證項目工期。有了這樣的共識后，雙方很快定下各自名單組
成項目管理小組，由我方為主導，客戶方大力配合，負責確定項目的需求、界定項目范圍。有了這個管理小組，使項目范圍確定的工作效率大大提高，當在需求分析有爭議時，可以在短時間內召集有關人員開會討論，得出的就是權威的結果，不會在項目后期產生爭議。在確定項目需求時，我強調項目
管理小組要提出定量的要求，如：要形成多少個數據庫、每個數據庫包含多少個數據、數據采集的頻率、通過不同的計算方法可以得出的結果有哪些等等，總之凡是項目管理小組通過的要求都要具體量化，不能含糊不清。由于各人早已取得共識，雖然工作量大，時間很緊，但他們都盡心盡力去做，偶爾還因為某個需求還沒取得共識加班加點。在這樣的工作氛圍下，項目需求、范圍界定得以在短時間內確定.在此基礎上就可以創建工作分解結構，把項目分成細小的、易于管理的工作包，充分利用了項目的人力資源，項目進度也更容易控制。有了充分的前期工作，項目在有序的環境下進行，編程、調試很快完成，而且由于有了定量要求，各人按要求檢查，沒有扯皮的現象，項目最終按時驗收，受到客戶好評。
該項目能順利完成，清晰地確定項目需求、范圍界定是主要原因.但在前期工作中還是有些做得不夠的地方，如在確定需求時，我們只是互相討論，比較耗時，如果能盡早請有關專家作指導，會大大縮短確定時間，項目有更充足的時間完成。以后還要多充實自己，多吸收項目管理知識，讓項目能按時保質完成.
