華為的狼性文化(案例分析)

華為的狼性文化（案例分析）

一、 新狼——概述

(一) 團隊介紹

? 隊名：新狼

? 口號：狼來啦

? Logo：

? 團隊精神核心：

不是王者，勝似王者。狼從來不崇尚孤膽英雄，不張揚做事，在紛繁中保持鎮靜，將伙

伴凝結成最強悍的力量。新狼，新生的力量！

? 團隊精神詮釋：

謹慎、低調、自知、團結、真誠、專情一直是狼圖騰得以薪火相傳的精神支柱，是狼族

得以鞏固自身地位的必要武器。

勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸氣與勇猛是其他動物可望不可即的，而新生的狼更代

表了一種年輕與無敵；

團結，狼從來不是一個人在戰斗，狼是世界上將團隊精神闡釋得最極致的動物，狼從來

不崇尚孤膽英雄，新狼團隊將演繹一場狼的團隊精神真人版；

真誠，狼與狐不同，狼是世界上最表里如一的動物，狡猾不是它們利用的伎倆，讓敵人

知道自己的剛猛是狼真誠的品質，新狼秉承始終如一，透明公正，懷揣一顆炙熱的心。

謹慎，狼是理智的，聰明的，新狼的團隊合作，是鮮活想法與智慧的碰撞，加上理智的

澆灌，凝結出最耀眼閃亮的結晶。

精選

專情，狼的溫情留給自己最親近的人，新狼團隊，不僅僅是一個為理想而勇往直前的戰

隊，更是一個感受集體溫暖的大家庭！

(二) 新狼團隊對企業文化的理解

一個企業，很多因素可以促成成功，有些因素帶有偶然和幸運的色彩，有些因素只能是

短期因素而不能持久。但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何

保持并持續成功？如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維系企業健康持續的生

命？面對同樣的課題，不同的企業選擇了不同的解決路徑——戰略重組、經營轉型、組

織變革、領導更換、人力資源開發、流程再造、質量管理……，但是，當我們在走上路

徑的時候，總是感到有一種無形的東西在牽引我們，直接影響我們的變革效率。這個無

形的但卻是堅實的組織力量就是企業文化，也就是我們說的“勢”。正如文化管理學者奎

因所說“流程再造、TQM、縮減編制在很多組織中失敗的原因是組織仍保留著原來的文化，

只是改變了技術或者程序，而沒有在組織的發展方向、價值觀和文化方面做根本性的改

變”。

那么，什么是所謂的“企業文化”？對于企業這種以利潤為最終目標的組織來說，它的

文化就是經營者為了實現其經營意志著力塑造并在經營活動中體現的企業本質特征。企

業文化包含五個要素：一是地域文化。不同的地方有可能產生不同的企業文化，正所謂“一

方水土養一方人”。二是價值觀，這是企業文化的核心。三是英雄人物，即企業的靈魂人

物，“物以類聚、人以群分”，什么樣的領導就可能帶出什么樣的一幫下屬。四是習俗與

精選

儀式。五是文化網絡。企業內部的信息是通過什么樣的渠道在傳送，這就形成了網絡，

而文化網絡一旦形成，較難改變，除非繼任者強行推翻它。而企業文化的核心是企業的

使命、愿景和價值觀。樹立了這個核心，才可以定位相關的管理理念。

華為以任正非為首的硬性狼文化強勢發展起來，敏銳的嗅覺、不屈不撓的精神、群體意

識這三種狼的特性在不同程度上讓華為得以擴張。但狼性畢竟是一種基于大自然的殘酷

的特性，在各個方面都缺少人性化，這一點使華為的員工們在不同程度上感到身心疲憊，

這樣一種矛盾勢必會阻礙華為的進一步發展，因此調和這一矛盾便是華為當下的重大課

題，到底是繼續發展狼文化，還是狼人文化？我們小組就順著華為企業文化發展的趨勢

分析華為的狼文化和它的發展趨勢。

二、 狼性—華為的企業文化

(一) 華為的狼性文化

華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性永遠不會過時。任正

非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，

二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企

業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。

作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，

創新，獲益，團結。用狼性文化來說，學習和創新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，

而團結就代表群體奮斗精神。

以下狼文化的圖示：

狼性文化

敏銳的嗅覺

學習和創新

進攻精神

獲益

群體意識

團結

對華為的狼性文化的三大文化精粹進行擴展和補充，華為的企業文化有了更全面的闡釋：

? 追求

華為在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們

成為世界級領先企業。

? 重視員工

認真負責和管理有效的員工是公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持

團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是事業可持續成長的內在要求。

? 重視技術

廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和

創造性地發展自己的核心技術和產品系列。

? 利益

我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和

合作者滿意。

(二) 華為的“狼性”與做實的企業文化

在中國，真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業并不多，而華為就是其中之一。

企業文化是華為之所以為華為的一個不缺少的東西。華為的企業文化的特點除了可以用

以上幾個詞語來概括（即團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平）。華為的企業文化還有

一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。“狼性”與做

實的企業文化是華為之所以為華為的根本。

華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬余人，其中市場人員占33%，而且素質非常之

高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。17年來，華為取得的業績是驕人的，在

中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。這么大的一個企業，急需依賴一個強大的精

神支柱來把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力，那就是狼

性文化。華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企

業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解

的。

從培養“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業文化到“做實”企業文化，華為營銷人

員用自身的發展經歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設為中國本

土高瞻遠矚企業樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵

軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業“狼性”的培養是可能

的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用

人才，最后激勵人才每一個環節都需要企業付出心血。

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，

通過互助網絡，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：

多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心

寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。

沒有專業的招聘，就不能招到良才；無系統的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；

沒有辦法讓整個銷售隊伍統一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可

依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效完善的激勵制度，企

精選

業的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！

一支軍隊假設沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么

即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰專場上揚威，對于企業

的營銷團隊建設來說，也是如此。

三、 狼群—華為的管理

(一) 華為的愿景和使命

? 愿景

豐富人們的溝通和生活

華為致力于人人享有基本通信和信息業務的權利，在進行商業活動的同時，我們亦非常

關注社會與環境的可持續發展，努力消除數字鴻溝，通過通信為人們提供更多更好的工

作、生活、教育和機會等，不斷豐富人們的溝通與生活。

? 使命

聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的

通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價

值。

? 華為以客戶為中心的戰略

為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求

是華為發展的原動力。

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶

需求，提升客戶競爭力和贏利能力。

持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值

鏈的利益。

精選

(二) 華為的組織架構（以研發組織為例）

1. 華為研發組織的發展變遷的三個主要階段

核心組

外圍組

2. 華為公司的研發組織模式重點介紹

華為公司研發組織中有許多項目團隊，在產品開發上主要有產品管理團隊、產品規劃團

隊和產品開發團隊。產品管理團隊，負責產品開發決策；產品規劃團隊：負責公司產品

市場調研分析和具體產品項目任務書；產品開發團隊：負責產品開發的整個過程，從立

項，到產品開發，到將產品推向市場，再到量產的項目管理。

華為公司研發組織中項目團隊的共同特點主要包括以下幾點：

? 包含許多跨功能的部門；

? 明確的使命、角色和職責；

? 聚焦于項目目標和團隊管理；

? 管理體系中明確的定位；

? 靈活、有效的溝通；

?

與其他團隊有明確的交互關系

3.

華為公司研發項目管理組織模式的特征要素

? 為適應市場競爭的變化，不斷優化完善產品研發項目管理組織體系，達到不斷提升研

發競爭力的效果。

? 通過加強產品規劃團隊的建設，保證產品開發的市場導向。

? 通過跨部門決策團隊和產品開發團隊的建立，加強了公司內研發資源的協同和合作。

? 建立完善的有效溝通機制，提高跨部門團隊開發效率。

(三) 華為的領導（以任正非為例）

1. 任正非眼中扁平時代的領導力

? 在新時代下，華為要求領導者具備一系列的能力與素質

包括建立客戶伙伴關系與擁抱挑戰、協同合作、橫向思維、明智決斷、承擔戰略風險、

贏得信任、促進成長和績效、培育人才、發展社團、對未來充滿熱忱等。一個領導要做

的事情，是要對在組織中所扮演的角色負責，要作為榜樣，幫助公司改變。一個領導是

不是好的領導者，核心的部分在于他的行為中有沒有顯示出公司的價值觀，因為一家公

司的價值觀到最后并不是大家怎樣講，而是看他們領導的行為和他們做決定的方式和思

維就可以知道了。

精選

? 對于跨國公司來講，需要成功地對四種領導角色進行管理。

業務主管要制定業務戰略，合理分配資源，規避風險，實現全球規模的高效率和競爭力；

國家和區域主管要與業務主管合作，根據區域特性制定區域戰略，整合資源，貼近客戶

與市場、快速反應；職能主管要成為公司專業領域內的知識中心，發現并推動跨地區的

經驗積累與共享；總部主管要成為伯樂與教練，發掘和培養業務主管、區域主管、職能

主管，并協調各個角色間的互動。

? 作為跨國公司，我們面臨的挑戰都很大。

華為要做的是在全球一盤棋的思想下，實行更高效率的、更有競爭力的管理，但同時還

要考慮怎樣才能在每一個國家、每一個地區有更靈活、更快速的反應。另外，怎么建立

跨地區的經驗分享與積累的能力，如何利用現有資源、規模、經驗做到與貼近各地區客

戶/市場的創新和快速反映之間的平衡與最優化，也是全球化背景下領導者們所面臨的課

題。

2. 任正非的在華為的狼威信

? 華為以狼性文化著稱，他屬于有“狼威”的領導。

任正非最強勢的是他的商業狼性嗅覺，這是一種對環境變化的認知能力。

他在戰略上真的是軍事家的眼光，在大的戰略上，比如對行業形勢的判斷，對競爭對手

的判斷，任正非具有強的戰略性眼光。華為原來的主要客戶是電信客戶，后來轉向企業

市場客戶，這個戰略判斷很及時。任正非的國際化是兩種走法：一種是有點兒像海爾的

直營模式；另一種是靠收購，但是他的收購模式不一樣，是先賣后買，基本上賺了大概

50%，而且是跟基金合作。顯然他已經吸收了其他公司的教訓，比如中海油的教訓，這

也是一種戰略性的舉措。

? 視野即價值。超乎常人的狼性視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。

動態競爭學創始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是

堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。任正非有自知之明。他善于

區分偽裝成機會的陷阱和裝扮成陷阱的機會

? 任正非肯定是一個偉大的戰略家，但是局部戰略上也存在失誤。

任正非是成也戰略，誤也戰略。華為在2000年之后，有兩次徘徊期，就是營業額持平或

者略有下降，主要的問題就是這兩個戰略失誤。最近，華為又出現廣受關注的“辭職門”，

任正非作為一個企業家，當外部的法律環境發生變化以后，他會快速反應以保護企業的

利益這是正確的。只不過他的做法不夠高明而已。不高明在哪里呢？他做得比較強勢，

這跟他的文化有關系，如果這個事情放在柳傳志那里，肯定比他做得更加溫和一些。

? 任正非的領導強勢是在內部貫徹客戶導向型的價值觀和理念。

從市場營銷能力、產品生產能力、技術研發能力和資本運營能力這四個層面來看，拿圍

棋的段位來做比喻，，華位現在的營銷能力是九段水平、產品生產能力是八段水平、技術

研發能力是七段水平、資本運營能力是六段水平。

(四) 華為的員工與相關機制

1. 華為的人員配備

? 員工的行為準則：

華為的經營活動準則要求公司的全體員工保持高度的職業道德行為標準。

準則的內容包括誠信宣言、基本經營原則及相關責任。

華為的誠信文化將華為打造成一個充分發揮現代企業公民價值、嚴格遵守企業公民道德、

忠實遵循所在國法律的公司。

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? 工作環境：

華為一直努力為員工提供舒適的辦公環境。華為負責員工關系的部門會定期調查員工工

作環境，如組織環境調查和客戶滿意度調查，其中包括工作場所環境的監測機制、年度

體檢。 除了華為內部的檢查以外，華為還引進外部權威機構（如DNV）執行檢查，確

保為員工提供更好的工作環境。

華為在此方面作出的努力，已經得到了相關機構的認可。到目前為止，華為已經通過了

國際OHSAS 18001:1999及ISO14001:2004認證。

? 培訓

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，其中的重要舉措是在2005

年正式注冊了華為大學，為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、

上崗培訓和針對客戶的培訓等。

為了幫助新員工盡快適應公司文化，華為大學對新員工的培訓涵蓋了企業文化、產品知

識、營銷技巧以及產品開發標準等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質，培訓時

間從一個月到六個月不等。 華為還擁有完善的在職培訓計劃，它包括管理和技術兩方面。

不同的職業資格、級別及員工類別會有不同培訓計劃，為每個員工的事業發展提供有力

的幫助。

除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格

鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒定。

? 導師制度

華為建立了一套有效的導師制度，幫助新員工盡快適應華為。部門領導為每一位新員工

指派一位資深員工為其導師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導，包括

對公司周圍居住環境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現的困難等。

在新員工成為正式員工的三個月里，導師要對新員工的績效負責，新員工的績效也會影

響到導師本人的工作績效。

除了針對新員工所開展的導師制度外，在每個部門，我們都配有一支資深的教授專家團

隊，為員工提供顧問支持；團隊成員大多為來自各所名牌大學的教授，以及一些研發中

心退休的老專家。他們將在員工在工作或生活中遇到問題時，利用自己豐富的工作和生

活經驗，向員工提出富有成效的建議，以及接受進一步的咨詢。

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2. 華為的員工激勵體系

? 任職資格

華為的任職資格雙向晉升通道，與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順

利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長

為某個專業/業務領域的專家，為員工的職業成長提供了廣闊的空間。

? 薪酬

在華為，我們不僅遵守當地法律規定的最低工資標準要求，而且還推行了極具競爭力的

薪酬體系。為使公司在市場競爭中立于不敗之地，華為人力資源部與Hay Group和Mercer

等顧問公司長期合作，定期對工資數據調查，根據調查結果和公司業績對員工薪酬進行

相應調整。

? 獎金計劃

華為員工的獎金計劃與員工業績密切相關。員工獎金支付根據員工個人季度工作所負的

基層業務人員

高層管理者 資深專家

管理人員 專業技術人員

任

職

資

格

雙

責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。根據薪酬

政策，我們每年對薪酬計劃進行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面

保持平衡。

? 福利

華為建立了一套面向所有員工的社會保障和福利機制，這一機制高于當地政策的要求，

同時還包括了強制性的社會保險和額外福利等。

四、 困獸—華為之困

任正非與狼文化為華為注入了不可思議的力量，使之迅速崛起，創下了一個個神話。無

論是看營業規模、成長速度，還是創新能力、國際化程度，華為都堪稱改革開放之后發

展起來的中國民營企業甚至中國企業的領袖。但由于狼文化作為華為的企業文化本身具

有自己的局限性，在發展的過程中遇到了許多迫切解決的問題與危機，華為在這些困境

中舉步艱難。總結起來有接班人的困境，文化的困境，激勵制度的困境等三個困境。

(一) 接班人之困

早有觀察家分析指出，華為企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非雷厲風行的軍

人性格和軍事化的作風。在華為，任正非以身作則，勤儉節約。行事低調，實行軍事化

管理。華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。而專家學者在研究華為時

接班人最終將產生于華為內部。其二，盡管華為目前擁有1500多名博士、本科碩士學位

的員工，占全員70%以上，但是大部分是技術市場人員，具有遠大的戰略眼光和出色管

理能力的管理人才卻不多見。

最重要的問題是，華為既沒有高于利潤之上的目標和價值理念可以感召員工，又無法從

管理和文化上凝聚員工，所以員工的歸屬感非常低，很多人都把華為當成跳板，干一段

時間學足了本領，就跳槽走了。頻繁的人員流動與缺乏歸屬感的員工，很難深深地接受

與發揚華為的信念。只要任正非在，華為還可以繼續采用狼文化去取得勝利；但是將來

任正非退休之后，繼任者未必能理解任正非的生存焦慮，任正非的個人經歷無法傳遞給

別人，只有他的信念可以傳遞。而他傳遞的這種信念，能不能被繼任者認同和接受就是

另外一回事了。任正非之后，華為還會面臨一種新的焦慮：我是誰？我為何而生存 ？生

存之后又為了什么？接班人的問題是華為急需要解決的問題。

(二) 文化之困

其實華為的接班人困惑，最深層的原因是華為獨特的企業文化所為。

華為文化的真正核心，其實就是任正非的意志。在《華為基本法》中，字里行間都滲透

著任正非極具侵略性的兇悍性格。在華為內部，任正非還有一篇叫《企業不能穿上紅舞

鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，但是企業穿上它就脫不了，只能在它

的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的

誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不

從眾，真理往往掌握在少數人手里”的“賢人治理”原則。實際上，華為這些著名的“土狼

文化”、“不穿紅舞鞋”、“墊子文化”，仍可追溯到軍隊的管理制度上，華為的“真理”就

是軍隊出生的任正非的決策。

華為的文化，權力獨裁、封閉管理、文化統一，這種在創業初期十分有效的文化措施，

到了企業穩定發展的時期，似乎并不合乎事宜，這種關于文化的困惑似乎在華為的冬天

顯得更為明顯。

正是在群狼緊逼之下，華為員工精神高度緊張，華為更像一個軍事化組織，是一個充滿

危機感和防范心理的企業，各個員工小心翼翼地維護自己僅有的那點優勢，好像任何一

點口風都會引來殺身之禍。高度緊張的環境，脆弱的神經一旦崩潰，“張立國跳樓事件”

也自然而然地發生。

任正非的“賢人治理”的做法也已經成為了華為發展的一個困擾。華為的文化形成很大程

度上就是老板權力獨裁的結果，對于“沒有了任正非就沒有了華為”的結論而言，顯然華

精選

為的文化是令人困惑的，這也是任正非接班人最大的困惑。

華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。1999年，被華

為無視的無線市話技術，后來被電信發展成小靈通網高速發展，同城對手中興通訊也在

這個市場分了一杯羹。顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關

系。

華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。任正非認為，每年招進的人

都受過高等教育，都有獨自的思考能力，最后難免進入分歧。所以華為會對新人進行“洗

腦”，用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常

的，包括對對手的“不擇手段”。但部分離開華為的員工則認為這種“文化統一”的制度實

質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。

(三) 激勵之困

“華為基本法”的出現奠定了華為“狼”文化的企業基礎，也確立了華為引以為豪的激

勵制度。在精神激勵方面，洗腦式的精神激勵讓他們相信華為總有一天會成為一個世界

一流的企業，所以員工們都為此堅持不懈激情洋溢地工作，經常加班，也沒有時間去多

想什么。在物質激勵方面，員工持股是華為最為關鍵的物質激勵辦法。當時公司本身沒

有上市，企業向員工許諾三年內上市，當時的企業已經在飛速發展了，這些企業內股票

一旦上市對于員工的好處自然不言而喻，每個員工都在攢足了勁地為公司發展作貢獻。

這些激勵制度隨著企業的飛速發展，逐漸褪色，露出它的弊端。

如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產生長久的熱情和動力。狂熱總有冷卻的時候，

只有理性而崇高的目標可以長久地鼓舞人心。所以員工逐漸失去了原本的主動性，陷入

了被動的，被驅動著覓食的惡性循環中，在殘酷的競爭制度中苦苦掙扎。

大多數的創業時期的老員工都相信自己每一年都累積購買的股權，最終會隨著公司的發

展變成一筆可觀的財富，直到最后離開時這個夢想才被打碎了。2003年5月27日，劉平，

一位在華為工作十年的創業元老將昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的時候，

公司以令他不可接受的結算方案分配資產給他。這種兌現方式不僅傷害了劉平，也傷害

了很多創業元老，其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。他們開始質疑與不

信任，嚴重影響著企業生產運作的效率，降低了效益。為了留住骨干，抵抗受到強烈沖

擊的激勵機制，華為又醞釀了一個新員工持股計劃。但這個新的計劃似乎也遇到了嚴重

的阻滯。如何建立一個新的激勵制度，重新挽回員工的激情與主動性，是華為急需要解

精選

決的問題。

五、 狼影—對華為的感想

(一) 我們對華為精神的評價——狼性的優劣

1. 狼性之優

? 成功的選擇

1988年，華為創立，注冊資本2萬元。2009年，華為在全球移動網絡市場中所占份額超

越諾基亞和西門子，僅次于愛立信位居全球第二。由此就可見，無論外界的褒貶如何，

華為的企業文化在其對公司業績的促進上是非常成功的。

? 高執行力

華為的企業文化帶有鮮明的軍事色彩，帶給了整個企業軍隊一樣的高執行力。制度規范、

獎懲分明、競爭公平、下級對上級高度服從、機構運作效率高、決策執行快。使得華為

能在激烈的市場競爭中抓住先機、取得優勢，并最終成為強者。

? 高效率

舉一個例子就可以看出：華為與中興在新加坡競爭建網，火拼壓價到最后，都準備免費

送了，但中興還是輸給了華為。原因是中興是國企，免費送這種事情要經過層層審批，

而華為任正非直接拍板當時就拿下了。（附：在通信業，免費送不一定虧本的，因為網絡

升級、附加服務要收錢）由此可見華為作為私企其決策和執行的高效率。

? 高度團結

團結是狼文化的一大特征。華為崇尚群體奮斗，整個組織就是一個堅不可摧的合作團體，

成員之間配合默契、合作緊密。華為市場系統流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死

相救”就是對華為團結精神的最好概括和總結。

? 遠見

作為世界通信市場巨頭，華為具備快速敏捷的前瞻性思考，制定出長遠的戰略規劃，為

市場開拓和目標市場細分做好充分的準備。

? 敏銳

精選

敏銳的嗅覺是狼最大的特性之一。華為人敏銳的嗅覺能夠洞悉市場的變化和競爭對手的

動向，捕捉到競爭對手無法發現的細節，從而先發制人。

? 艱苦奮斗

在華為每個開發人員的辦公桌下都有一個床墊，一旦需要加班加點，就睡在公司，這形

成了華為獨有的“床墊文化”。華為人堅持艱苦奮斗的作風，忍受著高強度的工作壓力，

兢兢業業，最大限度地發揮自身的聰明才智。

? 內部競爭意識

華為人注重自我價值的實現，這使得每個華為員工的身上都有一種潛在的職業壓力，激

勵這他們把壓力轉化為動力，做的更好。華為實行“全員接班制”，每個員工都可以成為

接班人，使華為內部機制永遠處于激活狀態。華為每年高于10%的人才流動率，雖然很

殘酷，但在客觀上保障了人才團隊的高質量以及激勵制度的有效發揮。

? 危機意識

華為和任正非居安思危的思考方式堪稱中國企業和中國企業家的典范。任正非并沒有因

華為的興旺發展而高枕無憂，而是一遍遍的提醒“華為的冬天”的到來。居安思危，華

為的危機文化也是華為長遠發展的不竭動力。

? 服務意識

任正非曾非常樸素地告誡員工：“天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，

還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！”這句話毫無掩飾地道出了華為文化中最為

顯的特征文化──服務文化。這里的“服務”并不僅僅是對客戶、對產品，更是對社會。

華為積極地承擔了所應負的社會責任，汶川大地震后，華為捐款2000 萬元用于災區恢復

重建，并多次派遣華為人深入災區進行通信服務救援。

2. 狼性之劣

? 過于剛性

華為文化的過于剛性體現在它的固執上。《華為公司基本法》明確規定：為了使華為成為

世界一流的設備供應商，華為將永不進入信息服務業，不要穿誘人的紅舞鞋，專注于公

司的現有領域。華為的固執使其錯過了很多機遇。華為高層認為無線市話業務沒有前途，

使得華為丟掉了小靈通市場。在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品

WCDMA上。而聯通最終采用CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招

標中落馬。

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? 狼性過重，人性缺失

華為宣揚狼性 ，導致人性的缺失。員工與員工之間、員工與老板之間關系疏遠，出現互

相提防、互相猜忌、毫無信任感的局面，過分地強調狼性而導致的人性化不足成為華為

面臨的重要問題。

? 員工身心壓力過大

85%的華為員工都有名牌大學的本科及以上的學歷，如此多的高學歷、高層次的知識分

子聚集在一起，其競爭之烈壓力之大可想而知。華為倡導的艱苦奮斗的“床墊文化”讓

很多華為人為了實現業界最佳的目標，不惜犧牲自己的身體作為代價。高薪不一定幸福，

華為的高薪建立責任無限的基礎上。華為的高績效文化迫使華為員工成熟了巨大的心理

生理壓力，華為員工跳樓自殺、過勞死亡，使得華為的員工制度受到社會各界的質疑。

? 領導人依賴

沒有任正非就沒有華為，任正非是華為的精神領袖。在企業的創立和發展時期，一個強

勢的領導者可以帶領公司迅速壯大。但企業要想長遠發展，就不可以完全依賴某個領導

人的帶領。任正非的接班人問題至今仍是個迷，是否有人能接替任正非帶領華為繼續前

行，華為能否不依賴任正非而獨立發展，關系到華為的前途命運。

(二) 我們對華為精神的理解——華為精神與中國傳統文化

華為精神，是中國傳統文化中關于奮斗和創業的現代表述。居安思危，鞠躬盡瘁，低調

處事，“齊家”與“平天下”并舉，將士同甘苦等，這都是我國自身文化的重要組成部分，

也是中國人民解放軍的精神。中國的傳統文化講求君子應鞠躬盡瘁，為事業犧牲生命也

在所不辭。這不是夸大其詞，顏回20歲白頭30歲早逝在儒家被尊作刻苦學習的代表。

華為，作為當前社會中肩負民族產業振興大旗的民營企業，其任務是何等艱巨，這注定

了它不可能斯條慢理地發展進步，它的發展需要一代人的犧牲，這是華為這類企業在中

國發展的必然。具體到行動上，就是在各大媒體上被“妖魔化”的公司規定，既包括相

對苛刻的員工考核條例，也包括成為華為企業文化之一的《華為公司基本法》。這些規定

看似不夠人性化，尤其是在外企所謂“人性化管理”、“寬松工作環境”的幌子下，顯得

更冷漠、專橫。

先看居安思危。國內大部分的公司，尤其是外企，都在不停地宣傳自己的現狀是如何如

何好，前景是如何如何光明，甚至很多的本土公司也加入到宣傳的大軍中。2000年，任

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正非在華為業績如日中天的時候，“不合時宜”地發表了《華為的冬天》一問，全國的企

業、相關事業單位的有識之士都給與了極大的關注。當時華為的“冬天”還沒有來到，

華為已經開始為自己可能遇到的“危機”做準備。居安思危，按理說正是中國本土企業

的優勢，但在中學西學相互交錯的今天，很多的中國企業卻在暫時的勝利中沖昏了頭腦，

在突然失敗時裹足不前，作為中國企業發展的旁觀者不能不說是一種無奈。

鞠躬盡瘁。鞠躬盡瘁，死而后已，這是幾千的封建王朝里的為官之道。在這種邏輯下，

為工作而奔波忙碌才是中國企業員工們的驕傲。在華為，這種精神與西方的科學管理理

論相結合，產生了華為自身的員工考核辦法。對于外界來說，這種辦法過于嚴格。但華

為作為一個將民族文化、政治文化企業化的公司，它將自己工作的目的不僅僅看做賺錢，

更大一部分是回報社會，在這種思想下，很容易忽略員工的個人利益。這也是華為的企

業文化一直被外界詬病的原因。

企業領導人的個人氣質影響企業文化。任正非的父母均為人民教師，一向低調但一家卻

在三年自然災害和文革中艱難度日，之后任正非又經歷了一段軍旅生涯。這些經歷磨煉

出任正非低調，不慕名利，以集體利益為重，不怕犧牲不怕吃苦的剛毅性格。華為，在

諾基亞、摩托羅拉、愛立信等各大廠商的聯合擠壓下仍能異軍突起，《商業周刊》稱它是

“外資企業的噩夢”，正是因為有了這種鞠躬盡瘁的精神。但鞠躬盡瘁并不是說一點人情

味都沒有，任正非《我的父親母親》一文感人肺腑，再剛毅的男子也有柔情的一面，再

嚴格的公司也應有人性的一面，只是這一方面由于華為的低調而被淹沒在泛濫的大眾傳

媒信息中。

低調處事。任正非在《華為的冬天》一文中這樣說“對待媒體的態度，希望全體員工都

要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會”。即使面對網絡上所謂專家

理理論所取代，在現代社會也越來越強調人性化管理。但作為中國的“硬漢”形象，損

失所謂的人性化倒也不是不可。古人云：“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其

筋骨，餓其體膚，行弗亂其所為”，凡成功必須先付出超越常人的辛勤與汗水，比爾蓋茨

成功的背后有多少次通宵寫代碼誰又知道？然而“硬漢”并不意味著沒有人文關懷，回

報社會，做負責人的社會公民，報效祖國，也是一種人文關懷，而且這種關懷最偉大，

最高尚。“床墊文化”被人們所詬病，難道我們就不能理解成為奮斗精神的湮沒嗎？這樣

說來，“床墊文化”卻是積極進取的表現。

華為不能過分的低調。無論是做工業產品還是日用產品，都需要有良好的企業形象，不

能由惡意輿論肆意破壞自身的公眾形象。低調固然可以使輿論平息，但這畢竟是被動的

做法，樹立良好的企業形象，還要考主動的努力。這樣一來可以吸引更多優秀的員工，

二來社會輿論環境好也能促進企業的銷售。

像任正非這樣的領導者，華為也應該開始培養。培養在當代大學生中缺少的吃苦、低調

的精神，真正做一家偉大的中國公司。

生命不熄，奮斗不止。華為是中國傳統意義上的“英雄”，但在當代，這位英雄也應吸收

一些“君子”的品質。

六、 狼跡—參考資料

1.《淺談華為企業文化以及存在的問題》 周晶

2.《文化之困》 韓成棟 載自《知識經濟》（2003-10-13）

3.《華為公司研發組織模式研究》

/manage/culture/2007/12/

4.華為官方網站——員工

/cn/corporate_citizenship/our_

5.《華為的管理模式》 海天出版社

6.《華為的冬天》 任正非

7.《我的父親母親》 任正非

9.《走出華為》 湯圣平 中國社會科學出版社

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