變革型領導理論

2024年1月9日發(作者：巴爾扎克葬詞)

摘要

變革型領導理論的研究是近年來領導理論研究的熱點。迄今為止，學界對變革型領導理論的基礎概念、維度、測量量表和相關作用機制的研究取得較完善的成果。本文在回憶近幾年來國內外關于變革型領導理論的研究文獻基礎上，分別對變革型領導理論的內涵、維度、測量以及主要中介變量進行歸納，最后提出變革型領導理論研究的不足與未來研究的展望。

變革型領導理論的內涵

自20世紀80年代以來，變革型領導理論成為現代領導理論研究的焦點，它是“新領導理論”的一部分。它關心的是價值觀、社會準則、標準和長期目標等問題，它包括評價追隨者的動機。滿足他們的需求、視他們為完整的人，變革型領導過程吸收了魅力領導和理想領導的內容。

在1973 年，由 Downton 在《反叛領導》 中首次提出變革型領導理論概念，而將變革型領導理論作為領導學重要理論的是在 1973 年由 Burns 的經典著作《領導學》中提出。隨后，Burns 在1978 年提出的變革型領導理論概念是建立在對政治型領導作定性分析的基礎上，他只是給出了概念，將政治領導分成了兩類型，即變革型領導(Transfor-mational Leadership)和交易型領導(Transactional

Leader-ship)，但沒有給出明確的定義；變革型領導理論定義的正式提出，是 Bass

在1985 年在組織情景中對Burns的研究成果發展而來的，變革型領導是領導者與成員問相互提升成熟度及動機水平的過程(Bums，1978)，從字面含義上來看，有關變革型領導理論定義有一定差異，但其內在本質是一致的，都重點突出了情感、愿景激勵的作用。其中，Bass 所提出的變革型領導理論定義是國內外學者使用最廣泛的。

變革型領導理論維度

綜合學者有關變革型領導理論維度的研究成果，主要有三維度因素、四維度因素和六維度因素。

三維度因素：在Burns 的變革型領導理論中，包含了個人魅力、智力激勵及個人化三因素。早期，Bass 在對南非的實證調查中得出，變革型領導理論是由魅力—感召領導、智能激發和個性化關心三方面構成。

四維度：Avolio 發展了 Bass 的三維度學說，認為“魅力—感召領導” 應區分為領導魅力和感召力兩個維度，即得到四維度因素：魅力或理想化影響、感召力、個性化關心和智能激發。我國學者李超平和時勘建立在我國本土文化背景學習文檔 僅供參考

下，運用歸納法，總結出適用于我國國情的變革型領導的四維度：即愿景激勵、領導魅力、德行垂范及個性化關心。

六維度：1990 年，Podsakoff 等人總結了前人的研究，提出了促進合作、榜樣示范、個性化關心、提出高期望、表達愿景和智能激發六大維度。

變革型領導測量

國外研究中，Waldman、Ramirez、Hou、Puranam〔2001〕認為可以從兩個方面來測量變革型領導風格，這兩個方面為：領導者的行為、領導者對職工產生的積極影響。領導者的行為又包括對組織成員描述組織愿景，傳達使命感，在職工面前表現出決心以及對職工高績效的期望。領導者對職工產生的積極影響又包括職工對領導者產生信心并由衷欽佩，職工尊重領導，職工情緒狀態得到提升。關于變革型領導的問卷國外多采用采用多因素領導問卷〔MLQ；Bass，1985；Avolio，1990〕。國內研究中，李超平的研究內容較多。李超平，時勘編制了適合我國國情的變革型領導問卷，經過測驗具有良好的信效度。他們的問卷將變革型領導劃分為四個維度，即：德行垂范、愿景激勵、領導魅力和個性化關心，問卷分別從這四個方面來對變革型領導進行衡量。該問卷適應我國國情，在我國關于變革型領導的文獻研究中得到了廣泛的應用。

對變革型領導風格中的四個維度的解釋如下：

領導魅力，領導者通過自己的模范作用來感化職工，職工認同領導者的價值觀、道德標準以及處事原則，職工信任并尊敬領導者，并通過模仿領導者的行為來提升自己。

感召力，領導者通過向組織職工描述組織愿景來感染職工，向職工解釋工作的意義及挑戰性，提升職工的內在動機和工作積極性，鼓勵職工完成工作并克服工作中遇到的困難和挑戰，從而為組織作出奉獻并從中體會到成就感。領導者通過不斷向職工描述美好的未來來提高個人和團隊的士氣。

智能激發，領導者鼓勵職工以創新性的思維方式來解決問題，領導者給予職工充分的自主性來挖掘自己的智能和潛力，鼓勵職工嘗試新的事物，并不會因為職工的失敗而對其進行懲罰，鼓舞他們的斗志，最終提升職工的績效水平。

個性化關心，領導者針對職工個人的需要進行相應的回應。領導者根據職工個人的特質、成長階段及潛力來指導他們的工作，對他們進行培訓，制定職工個人在組織中的發展計劃。職工在組織中體會到一種被重視的感覺，并有一種對自我成長的滿足感。

學習文檔 僅供參考

領導魅力、感召力、智能激發、個性化關心從不同的角度解釋了變革型領導的內涵，對于變革型領導的解釋和測量具有重大意義。

變革型領導與交易型領導的區別

Burns在對政治領導力研究時不僅提出了變革型領導的概念還提出了交易型領導的概念。在交易型領導理論中，領導者與職工之間的關系是建立在經濟、政治、心理的價值互換基礎之上的，領導者的主要任務是設定職工達成組織目標的途徑以及獎懲措施以保證職工實現預先設定的績效水平。而變革型領導者則注重通過激勵職工提升職工的士氣，鼓勵職工為了組織利益犧牲個人利益。變革型領導和交易型領導并不是領導連續體的兩個極端，而是兩個不同的概念。領導者的行為有時可以同時表達這兩種領導風格。

對于領導方式與領導有效性的研究中，Howell和Avolio〔1993〕認為變革型領導能夠在長期更有效地對下屬進行領導，而交易型領導則對組織成員的績效有消極作用。Bass認為交易型領導與變革型領導并不是兩個對立的概念，它們并不互相排斥，交易型領導能夠彌補變革型領導的不足，在效果上變革型領導和交易型領導能夠進行疊加。當領導者不僅擁有變革型領導力還同時擁有交易型領導力時，那么該領導者的領導有效性強于僅擁有變革型領導力的領導者的領導有效性。Judge和Piccolo( 2004) 的研究結果顯示變革型領導力與交易型領導力在不同的方面的有效性不同，兩者并不矛盾，同時擁有變革型領導力與交易型領導力可以提高領導有效性。

一般認為，變革型領導比交易型領導更加有效，但徐長江、時勘認為領導有效性還受到職工以及組織環境的影響，所以哪種領導方式更加有效應該從權變的角度進行考慮。他們分析了替代領導、領導下屬關系、組織文化在領導方式與領導有效性之間起到的調節作用，并得出了相關結論，例如，領導下屬關系較好時應采用變革型領導風格，當領導下屬關系較差時應采用交易型領導風格。

劉小禹、孫健敏、周禹分析了變革型領導與交易型領導對團隊創新績效的權變影響機制。研究結果說明，當團隊情緒氛圍為積極氛圍時，變革型領導風格與團隊創新績效呈正相關關系，交易型領導風格與團隊創新績效呈負相關關系；當團隊情緒氛圍為消極氛圍時，交易型領導風格與團隊創新績效呈正相關關系，變革型領導風格與團隊創新績效呈負相關關系。

張澤梅、陳維政對交易型領導、變革型領導與組織氛圍的關系進行了比較研究。研究指出，領導風格會影響組織氛圍，根據不同的領導風格，組織應采用的學習文檔 僅供參考

沖突管理策略也不一致，這導致組織氛圍類型的不同。他們將沖突管理作為基點，將交易型領導、變革型領導的各個維度與組織氛圍進行了比較分析，從交易型領導的三個因素〔權變性獎勵、積極的例外管理、消極的例外管理〕和變革型領導的四個維度〔領導魅力、個性化關心、愿景激勵、德行垂范〕分別進行分析。研究結果說明，交易型的領導風格比較容易形成控制性的組織氛圍，而變革型的領導風格比較容易形成支持性組織氛圍。

總之，關于變革型與交易型的比照研究在國內較少，現有研究內容主要關注與變革型領導與交易型領導方式的領導有效性以及它們在何種情境下更加有效。國內研究的重點主要集中于對變革型領導的研究，對于交易型領導的單獨研究內容較少。

在變革型領導的相關實證研究中，領導者的變革型領導行為與下屬的相關工作態度及行為等后果變量之間的關系及其內在機制是研究的重點，學者們對此進行了廣泛而深入的探索，并獲得了許多非常有價值的結論。下面對這些研究做一簡要回憶和總結。

變革型領導與工作態度和動機

根據Bass的觀點，變革型領導者能夠積極關注、理解并試圖解決每一個下屬的需要，并通過感召力將這些需要提升為更高層次的追求；感覺自己受到關注的下屬更有可能為了長遠的目標而努力工作以不負領導者的高度期望，這將最終導致工作滿意度、承諾等態度變量的改善和提高。這些觀點得到了諸多實證研究結果的佐證。例如Judge(2004)采用元分析技術(meta-analysis)對1995~2003年間有關變革型領導、交易型領導及放任型領導的87個研究樣本進行了分析[3] 。這些研究樣本廣泛涉及企業、大學、軍隊和公共部門等多個職業領域及情境。結果說明，變革型領導與下屬的工作滿意度、對領導的滿意度以及工作動機等變量之間均存在顯著正相關。近幾年的研究開始重視對變革型領導與工作態度之間的調節及中介因素的考察。例如Avolio(2004)的研究發現結構距離(structuraldistance)對變革型領導與組織承諾的關系具有調節作用：直接領導者(directleader)的變革型領導行為與下屬的組織承諾并無顯著相關；間接領導者(indirectleader)的變革型領導行為與下屬的組織承諾則存在顯著正相關，并且心理授權在二者之間擔當中介角色。Walumbwa(2004，2005)的兩項跨文化研究探討了效能感(efficacy)在變革型領導與相關工作結果關系中的作用。效能感分自我效能感和集體效能感兩個層面，前者是個體對自己順利完成某項任務的能力的自信心；后者指團體成員對學習文檔 僅供參考

于團體成功地完成特定任務或取得特定 水平成就的能力的共同信念。2004年研究的樣本取自中國和印度，結果發現變革型領導對組織承諾、上級滿意度、總體工作滿意度均存在顯著正向影響，并且集體效能感對上述關系具有部分中介作用；2005年的研究樣本取自中國、印度及美國，結果說明變革型領導與組織承諾及工作滿意度均呈顯著正相關，并且自我效能感對變革型領導與組織承諾及工作滿意度之間的關系均具有顯著的正向調節作用，集體效能感對變革型領導與組織承諾的關系具有顯著的正向調節作用。Nemanich(2007)以收購整合情境中的職工為研究對象，發現目標清晰度(goalclarity)和支持創新的氛圍對變革型領導與工作滿意度的關系具有部分中介作用。此外，一些研究還考察了變革型領導的具體維度對工作態度和動機的作用效果。如Keegan(2004)的研究發現，生產團隊中，生產線經理的感召力和智力激發與動機及承諾存在顯著的正相關；個性化關心與壓力呈顯著負相關； 但在項目團隊中，這些相關均不顯著。李超平(2006)的研究說明，愿景激勵與德行垂范對組織承諾及職工滿意度均具有顯著的正向影響，而領導魅力與個性化關心只對職工滿意度有顯著的正向影響；心理授權對變革型領導與職工工作態度的關系具有一定的中介作用，愿景激勵與德行垂范通過心理授權中的工作意義維度影響職工滿意度與組織承諾，而愿景激勵則通過自我效能感維度影響組織承諾。綜上可以看出，領導者的變革型領導行為對下屬的工作滿意度、組織承諾以及動機等變量均存在一定的正向作用，而這種作用的發揮有時需要通過一定的中介變量，并受到某些調節因素的影響。

變革型領導與工作績效及行為

在工作績效方面，Judge(2004)的元分析研究顯示，變革型領導與領導者工作績效、群體或組織績效均存在顯著的正相關；Rowold(2007)以某公共運輸公司的職工為研究對象，發現變革型領導對部門利潤(profit)存在直接且顯著的正向影響。另外，同工作態度類似，變革型領導與工作績效之間也存在一些調節及中介因素。例如Bass(2003)的研究發現，在具有挑戰性和不確定性的條件下，集體效能感和群體內聚力對變革型領導與團體績效的關系具有部分中介作用。Piccolo(2006)的研究說明，職工的核心工作特征知覺(如技能多樣性、工作意義、自主性和反饋等)對管理者的變革型領導行為與下屬的任務績效之間的關系具有部分中介作用。Howell(1999，2005) 的研究發現，物理距離對變革型領導與下屬個人績效及部門績效的關系具有顯著的調節作用，具體而言：在物理距離較近的情況下，變革型領導與下屬績效存在顯著的正相關，而在遠距離的情況下，變學習文檔 僅供參考

革型領導與下屬績效存在顯著的負相關；在近距離和遠距離兩種情況下，變革型領導對部門績效均具有顯著的正向預測力，但后一情況下的預測效度更高。還有一些研究檢驗了變革型領導對下屬的某些具體工作行為的影響。在積極工作行為方面，李超平(2006)的研究說明，變革型領導對組織公民行為具有顯著的正向影響，這種影響主要表達在上級表現出的個性化關心能夠顯著地預測下屬的利他行為、責任意識、公民美德以及文明禮貌行為；Wang(2005)的研究發現，領導對變革型領導與組織公民行為的關系具有顯著的中介作用。在消極工作行為方面，Walumbwa(2004)的研究顯示變革型領導與下屬的工作撤出行為存在顯著的負相關，并且集體效能感對這一關系具有完全的中介作用。Richardson(2005)的研究發現，變革型領導行為能夠顯著減少下屬的曠工行為，且工作群體的卷入氣氛(climateofinvolvement)是變革型領導與下屬曠工行為之間的完全中介變量。總的來講，變革型領導不但對團體或組織績效、領導者和下屬的個人工作績效以及下屬的組織公民行為等積極行為變量具有一定的正向影響，而且能夠減少下屬的撤出行為和曠工等工作場所中的消極工作行為，當然上述效應也會受到某些中介或調節變量的影響。

變革型領導與職工創造性及組織創新

Bass認為變革型領導者的一個重要特征就是善于創造一種鼓勵創新的組織環境和氛圍，能使下屬感到自己可以探索和嘗試使用新穎的方法去執行特定的任務，而不用擔憂會受到懲罰。因此，變革型領導應會激發職工的創造性和革新精神，進而提高組織的創新水平。在實證研究方面，Ozaralli(2003)的研究說明，變革型領導與下屬的創新性(innovation)存在顯著正相關，變革型領導者的下屬表現出了更高水平的創新精神；另外下屬的授權知覺對上述關系具有顯著的中介作用。Shin(2003)的研究發現，變革型領導與下屬的創造性(creativity)存在顯著正相關，并且保持性(conrvation)對這一關系具有調節效應，保持性較高時，變革型領導與下屬創造性之間的相關亦更為顯著。Jung(2003)的調查顯示，變革型領導與授權、支持創新及組織創新存在顯著正相關；支持創新與組織創新呈顯著正相關，但授權與組織創新卻呈顯著負相關。研究者認為這可能與研究對象(取自中國臺灣)的高權力距離的文化價值觀有關。

變革型領導理論研究的不足與展望

變革型領導理論通過三十幾年的探究與發展，受到了學術界和企業界的深度關注，這一主題的研究成為領導研究的熱點，被稱為是“新領導理論”。但在理學習文檔 僅供參考

論和實踐領域中，仍存在不足。

研究方法的多樣化與精確化

目前，眾多學者在資料收集方面，主要采用橫斷面研究的方式，途徑單一、收集時間重疊，這容易導致同源偏差的產生。因此，在日后的研究中盡可能擴寬獲取數據的來源，通過縱向、跟蹤調研、深度訪談等研究方法來防止橫截面研究的弊端，以便獲得更可靠、更真實的研究結果。

變革型領導結構維度和測量明晰化

目前，應用比較廣泛的變革型領導維度MLQ的四維度。但某些學者的研究指出：這些項目的相關系數過高，維度劃分不明晰，這就需要進一步明晰化維度項目。領導學大師Yukl 也指出，變革型領導未能包含諸如授權等應涵蓋的維度，效度不全；我國學者李超平等也說明，變革型領導維度的跨文化一致性較差。因此，在未來關于變革型領導維度與測量的實證研究中，需要進一步對它進行跨文化的驗證，形成一個更為完善、全面的變革型領導評測系統。定量研究與定性研究綜合發展

就現有的研究成果來看，在研究方法上，實證研究過多，缺乏有深度的理論研究，指導理論的缺失使領導風格影響效果和作用機制的研究呈現“多而雜”的特點，定量研究必須在理論的指導下才有意義和價值。因此，在今后的研究中需要進一步加強對領導風格的理論研究，以便更系統、深入地分析變革型領導對組織管理的影響。

變革型領導中介變量系統化、層次化

如今，變革型領導對職工工作態度與行為產生的各種影響是否依賴于中介變量的研究已逐步走上深入，但在有關變革型領導理論各層次中介變量的研究尚單一，且不均衡。如，早期關于變革型領導的研究，學者更傾向于關注從個體層面來探究，在團體和組織層面沒有得到均衡的發展；并且有關中介變量研究的現有成果的梳理與作用機制的整合上尚缺乏理論的系統整合。為此，在今后的研究中可以多嘗試探究團體層面和組織層面的中介變量作用機制，明確每一具體維度究竟是個體層面、團體層面、組織層面的作用，還是不同層面交叉發生的作用等。

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