【優質】華為自我批判,有感

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華為自我批判,有感

篇一：要學會自我批判--讀《華為的企業文化》有感

要學會自我批判

——讀《華為的企業文化》有感

偉大領袖毛澤東說過“人不能沒有批評和自我批評，那樣一個人就不能進

步。”一個能夠進步的人，必定是能夠不斷自我反思、自我批判的人。只有能

發現自身的缺點并能正視缺點，然后不斷加以改正，以追求完美的態度去做事，

才能不斷地超越自我，走向成功。所謂自我批判是一個人自我剖析，重新審視

自我價值觀和心智模式的過程，同時也是一個向別人學習，不斷完善自我的過

程。

在《華為的企業文化》一書中，作者談到了華為的自我批判精神。自我批判的

確是一種精神，不是人人都能做得到。熟話說“只會說別人不會說自己”，這

是大多數人的通病，只能看到別人身上的缺點，卻總也看不到自己身上的缺點；

亦或是看到了自己的缺點而不去正視它，而是選擇逃避，對自己身上的缺點視

而不見。當然，我也是患有這種通病的大多數人之一。通過看了這章書，我知

道自己要學會自我反思和自我批評才能夠做更好的自己。所以我通過對近段時

間的工作表現的回顧，也做一個自我反思、自我批判。

我們平時在審核施工方案的過程中，施工單位提交上來的施工方案大致都是沒

有問題的，我們在審核的過程中也是大致看一下重點，如果重點沒有問題就草

草通過了。就如前段時間的一份施工方案一樣，幾位審核人都只是將施工方案

的重點部分進行審核，而沒有一個審核人發現在方案里有一點明顯與施工當天

天氣不相符的安全措施，明明是寒冷天氣方案里卻有著防高溫的措施。最后這

份方案在施工過程中被局安監人員否決，原因很簡單，就是一個很小的細節，

讓這份施工方案最終結果等于零。所以我今后一定要吸取這次的教訓，不能再

這樣因為一時的疏忽大意而白費功夫。

在今后的工作中，我還會時常反省自己，用自我批判的精神不斷改進和完善自

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這是一篇發人深省的文章，主要講述了，華為在成功路上曾經遇到的組織管理

難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自我批

判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化大革

命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一個

“真”字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是善

意與建設性是大前提。

一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

生理學家認為，每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從

出生之日起，就大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、

社會組織、企業概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的

各種病癥也都相伴而發生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的，懶惰

的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些

攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成了對組織從發

生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

最大的挑戰是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，

一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激

情與活力，大概是組織領袖們所隨時面臨的難題。

員工疲勞癥。一個新員工剛進到公司，開始是積極、向上的，八點上班他七點

半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個”兵

痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，

這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領袖是一幫什

么人？是一幫永遠富于妄想癥的冒險家， 中國社會最缺乏的是企業家精神，企

業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續的冒險精神，也

就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領袖是否能夠保持

持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個 第 1 頁 共 1 頁

組織的關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、

追隨者們持續的夢想，持續的激情。

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活下去是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救

命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎

所有的中國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。

這樣一種個人英雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到

1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當時的巨大中華，巨龍是軍

隊企業，大唐是國有企業，中興是處在深圳的國有企業），然后成為中國第一。

但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時山頭林立，主義盛行，

真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下

一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，有一些財富的時候，英

雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，

就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社

會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是普遍存在

的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，十年前

也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里面當然

就會產生關聯交易問題。201X年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一

次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有

關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的干部廉

政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有？我相信現在少多了，

但是，關鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構，任正非有一次到日本去出差，被審計出來

在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回

來，退回來還得寫檢討。

華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭

等艙，對 第 2 頁 共 2 頁

不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而

是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什

么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗

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在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全

球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片??華為也是一個沒有功

臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，

也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在

乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進

行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在

看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。

領袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安

全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，

這種放松跟悠閑可能的結果是：

在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的

崩潰掉。 我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危

險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就

悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭

上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆

弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和

固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企

業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。

第 3 頁 共 3 頁

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這

樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄

托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分

的指揮權、決策權，和打仗的主動權呢？

愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里的干部只

有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，

看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，

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由山頭文化衍生出游擊隊文化，而與之對應的正規軍文化則是把野馬變成戰馬，

把一幫土匪變成戰士。中國歷史，尤其是中國共產黨的歷史，給我們現代的組

織領袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業歷史和商業管理理論的

國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博

大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應該說都

提供了大量的關于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經

驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企

業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先

起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區司令員對調，只準帶一個勤務兵，

其他的一兵一卒不準帶，然后再宣布鄧小平做副主席，兼總參謀長。

在華為，1996年，搞了一次市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主

要是正職干部，集體辭職，寫兩份報告，一份 辭職報告 ，另外一份是 述職報

告 。過去30年，大多數有一點兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變

的現象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什么

呢？形成了華為組織文化中的”能上能下”，這是非常關鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能

做四到五年，除了極個別的，調動的時候不準帶一兵一卒。我們現在經常存在

的問題是兩個現象，一 第 4 頁 共 4 頁

個現象是某個人在某個地方營造了一片市場，然后就說這個關系是我的，很多

企業都有這個問題。第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去

碰撞他，就是因為他擁有很多的什么關系資源、銷售資源，等等。

我們講華為把15萬知識分子，15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦

匪性大張，就是野火遍地燒的時候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成

有紀律、守規則的戰士。

軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個

性、自由精神，但是你看哪一個是沒有個性的？如果沒有個性，沒有

血性，怎么去戰場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性

中軍隊的共性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企

業組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰斗力一

定要強大許多。

四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產黨學到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但

是，這兩個法寶，其實也是人類普適普世的觀念與文化。

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三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個人，從歐洲的海

岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進森

林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可能有十八個人，十九個

人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結果重返的過程中可能

又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種

精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。

所以，奮斗精神不只是中國人，不只是共產黨，是人類普適的價值追求，不管

你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個

最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判，西

方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷

清洗。它整個的制度設計，比如美國的兩黨制，媒體對政府的監督，學者們對

政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏

鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非

中非西、

非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現代的，軍隊的，等等，凡是對

華為的組織建設，文化建設有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，

實用主義為綱領，拿來主義為原則。

第 5 頁 共 5 頁

篇三：華為自我批判

任正非自我批判

這是一篇任正非欽定的文章，這里主要講述了華為在成功路上曾經遇到的組織

管理難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎上的華為的自

我批判有這樣幾條規定：第一條是不搞人人過關，不發動群眾，這顯然跟文化

大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。 第三是強調一

個“真”字，要實事求是。 第四是不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五是

善意與建設性是大前提。 一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠 生理學家認為，

每個人與生俱來都是帶著病毒來到這個世界。馬克思說“人從出生之日起，就

大踏步地向墳墓邁進”。一個組織又何嘗不是如此?政治組織、社會組織、企業

概莫如此。當它生機勃勃的誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相

伴而發生了。 組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學認為，人天生是

自私的，懶惰的，貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，

所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成

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領袖們所隨時面臨的難題。 員工疲勞癥。一個新員工剛進到公司，開始是積極、

向上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當一

個新士兵變成一個”兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當一匹馬從戰馬變成懶

馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會出現類似于傳染病一般的普遍惰怠與散

漫，普遍的不想作為。 比員工疲勞癥更可怕的是領袖疲勞癥，也就是管理者的

疲勞癥。領袖是一幫什么人?是一幫永遠富于妄想癥的冒險家， 中國社會最缺

乏的是企業家精神，企業家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠

的持續的冒險精神，也就是說領袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組

織的領袖是否能夠保持持續的激情與活力，持續的奮斗精神，才是一個組織的

關鍵，但是光有這個關鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨

者們持續的夢想，持續的激情。 我們把組織的惰怠現象稱作“組織黑洞”—類

似于宇宙中的“黑洞”—任何接近于天體黑洞的物質與能量都會被瞬間吞沒掉。

所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量以戰勝“暗能量”。 組織黑

洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組

織變革的大多數指向是圍繞著鏟山頭而進行的，山頭是人類心理、生理現象的

必然產物。這一問題在華為早期的十多年曾經也是嚴重的，這跟華為早期的歷

史有很大關系。兩萬人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去

是這個企業的唯一使命。怎么活下來呢?誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰

能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中

國民營企業，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導的。 這樣一種個人英

雄主導的文化帶來了企業的高速發展，從1988年成立，到1998年這十年時間，

華為超越了中國的所有對手(當時的巨大中華，巨龍是軍隊企業，大唐是國有企

業，中興是處在深圳的國有企業)，然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶

給任正非的是什么呢? 任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當時

山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大

家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當它稍稍有一點兒基礎，

有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之

間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝

聚力

扭曲了。 第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國

家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標的功利性組織中，腐敗更是

普遍存在的現象。華為歷史上這種問題也不少，比如關聯交易，每年的銷售額，

十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應商支撐的。這里

面當然就會產生關聯交易問題。201X年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召

開了一次高層會議，專門討論清理關聯交易。從任正非開始，所有公司高層跟

華為有關聯交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎上進行從上到下的

干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天還有沒有?我相信現在少

多了，但是，關鍵還需在制度上解決問題。 華為的審計部是一個很厲害的機構，

任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服放在報銷里面，審計

部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。 華為所有的

人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對不

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怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什么錯

誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失

敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當這個組織有了歷史，組織就

開始慢慢變的板結起來。控制多一點兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解

的話題。 二、警惕意識與自我批判 一個企業，一個組織，如果總是背負成功

與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷

史的公司。 在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非

的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領導視察華為的照片……華為也

是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，

老板也是，也就是說當任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在

乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進

行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善于妥協的精神，同時在

看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領袖。

領袖不是選拔出來的，是打出來的。 恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如

果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，

你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結果是： 在一個

猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。

我們生存于一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻實際上都在被危險所包圍

著。如果你不始終保持對危險的警覺，變的麻木，麻痹，危險可能就悄無聲息

地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，

戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。 華為今天是

事實上全球電信制造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。

為什么呢?成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自 。精

美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。

警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業加固未來。 華為過去的成功靠眼睛對著

客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化?今天的華為是不

是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢?今

天的華為是不是還是那種前方作戰的人有充分的指揮權、決策權，和打仗的主

動權呢? 愛立信是這個行業的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關里

的干部只有一萬多人，華為的機關里有三萬多人。三萬多

人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那

華為未來能不倒下嗎?所以，這幾年任正非反復講，要讓聽得見炮火的人來指揮

炮火，也多次講，我們現在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國民黨風氣。

三、警惕意識的源起 首先是現實因素。華為由當年的那種海盜文化、草寇文化，

個人英雄主義主導的文化發展到后來十年以后，企業做起來了，有一定規模了，

山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業長期保持對山頭文化的警覺，是必

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觀點與經驗。 在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。

很多中國企業家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。 十多年前經常聽任正非講，

1974年，毛主席把八大軍區司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以

后就宣布各大軍區司令員對調，只準帶一個勤務兵，其他的一兵一卒不準帶，

然后再宣布鄧小平做副主席，兼總參謀長。 在華為，1996年，搞了一次

市場部大辭職，一千多人，市場部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，

寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數有一點

兒規模的中國公司都發生過銷售團隊集體嘩變的現象，在華為25年的歷史上卻

從來沒有發生過。市場部大辭職的結果是什么呢?形成了華為組織文化中的”能

上能下”，這是非常關鍵的第一步。 第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是

更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調動的時候

不準帶一兵一卒。我們現在經常存在的問題是兩個現象，一個現象是某個人在

某個地方營造了一片市場，然后就說這個關系是我的，很多企業都有這個問題。

第二個就是對曾經成功過的英雄，護著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他

擁有很多的什么關系資源、銷售資源，等等。 我們講華為把15萬知識分子，

15萬秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地燒的時

候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀律、守規則的戰士。 軍隊是

一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上的很多所謂的個性、自

由精神，但是你看哪一個是沒有個性的?如果沒有個性，沒有血性，怎

么去戰場廝殺呢?所以，軍隊文化賦予了一個戰士，一個將軍的個性中軍隊的共

性，就是服從精神，統一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企業組織如果

能把軍隊文化中這樣一些東西學到十分之一，五分之一，戰斗力一定要強大許

多。 四、自我批判：戰勝組織黑洞的法寶 任正非向中國共產黨學到了兩個重

要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普

適普世的觀念與文化。 三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了

一百個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下五十人，這五

十人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了二十個人，這二十個人可

能有十八個人，十九個人對現實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。

結果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一

磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執著的奮斗精神。 要忌諱什么呢?

運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批

評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人

人，導致人與人之間的互相傷害非常可怕，后果是很嚴重的。 所以，

自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，

講的“運動”是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步的像馬克思所

說的，向墳墓邁進，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長一點兒，

健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補充營養，五

谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內積累了毒素。同時，飲食不當，帶來高血

壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節奏的、有規律的體能運動，

大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最大的生命保健藥方，

這跟政治運動是兩碼事兒。 即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有

遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現一些大的病癥，這時候就要動手術，

住醫院。我們把動手術、住醫院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變

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革既是激發組織活力的重要武器，同時，變革也是雙刃劍，也可能會殺傷組織

的良性細胞。很多組織搞了一次變革以后就發現士氣低落一次，搞了第二次發

現組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當組織出現大規模病變時，才成

為必需。 華為歷史上兩個詞兒講的最少，一個是“創新”，一個是“變革”，

但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，是

市場部集體大辭職，涉及到一千多人。201X年又搞了一次七千人集體大辭職，

貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業領

袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風平浪靜地渡過，而

且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當重要的一點就是華為

長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導、奠定了一

種心理基礎、文化基礎。當然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7

萬多人持股，企業里一半以上的人都是股東，都是老板或者準老板。那么，你

就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。 所以，支持變革、參與變

革在華為就成為它的習慣性文化。但是不輕言變革，不輕易啟動變革的手術刀，

是任何組織都要謹慎對待的。問題在于你不進行規律性、經常性的體能運動，

組織不進行經常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會積成大病。當你

進行變革時，就會發現到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要

失敗。 軍隊文化對華為的影響很深，過去十多年美國的軍事變革文化對華為的

影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在201X年講，美國軍隊未來的核心思維

是批判性思維。適應不斷變化的互聯網時代，新型的時代特點，進行美國

軍隊的組織變革，這是美國過去二十年來一直在進行的事情。所以，那么富裕

的國家，卻有一批強悍的不畏生死的，這在人類過去兩千多年的歷史上也

是不多見的。靠的是什么?亨利中將講的批判性思維。這個觀點對任正非和華為

是有很大震撼和啟發作用的。 六、自我批判的方法與手段 民主生活 會是華為

25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產

黨學來的。現在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任

正非都必須參加民主生活會。 民主生活會是中國式的，而且是中國共產黨式的

一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學著作時，一定看不到類似于像民

主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基

督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這

是不被提倡的。所以，西方管理學更多強調的是組織批判，更多是通過制度來

約束人性中某些惡的方面。 為什么在中國，在華為要用民主生活會這樣一種自

我批判方式呢?我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內，企業的成功，

根本上是戰略的成功，是戰略家帶領一個商業組織獲得的成功，很少有西方的

企業家同時是思想家。 為什么在中國的很多商人都是思想家?任正非是，柳傳

志是，馮

侖是，相當重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業，一個人的

隱私，個人心理問題，等等，他有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在

牧師面前可以把自己內心任何真實的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得

【優質】華為自我批判,有感-推薦word版

問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會里主

要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，

高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓練，打坐念經。 華為找到的方法是向共

產黨學來的民主生活會，包括自律宣言、整風大會等，這些都是中國式的。如

果說華為在對人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會這

樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也

恰恰是這個作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對

手們在西方市場上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰勝他們的很重

要的思想武器。 流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國學來

的，向IBM學來的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子

塌一點兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的…… 但是任正

非沒有給外國人講我們中國的密碼—民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺

得你是侵犯人權，侵權個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領

導者的激情與活力的重要的手段。 我們千萬不要走入一種誤區，認為任何西方

的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學這么多年的歷史，對人性的

研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、

理論觀點，盡管是對 政治 組織、社會組織研究的結果，但是我們講組織是相

通的，中國的 歷史 文化積淀為什么就不能對中國企業有用呢?當然，對西方的

要很好學習，華為能走到今天是向IBM學習，向美國學習的結果。但如果只學

IBM，只學美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。因為很簡單，你面對的都是

有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學了他的東西，你再跟他一起競賽，大概必

死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學到了他的東西，也有自己的東

西，結果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競

爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。 各位可以關注

一下華為的心聲社區，這是華為的內部網站。互聯網時代，要靠十多年以前那

種高度集權的方式去管理十幾萬知識分子，對于任正非和華為的管理層來說，

其實是巨大的挑戰。所以，適應變化，迎接變化，主動的追隨變化是華為必須

要面對的選擇。在中國的企業內網中，很少有像華為“心聲社區”這樣開放的

氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內網上指手劃腳，有時批

評的很尖銳，很刺耳。 任正非遇到過這樣的事情，心聲社區的負責人找他，說

有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發信息的員工的工號。老

任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發現是

老板的工號。在這個平臺上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。

我們把華為的心聲社區稱作“透明的玻璃社區”。 什么叫透明的玻璃社區呢?

全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區，看員工們怎么批評自己的公司，

批評公司的方針決定政策，同時，也在看群眾怎么斗群眾。當然，真理會越辨

越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營養，這樣一種廣泛