華為管理變革的讀后感

華為管理變革的讀后感

一． 前言

華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業中唯一一家海外

收入超過本國業務收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內

市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球

電信和網絡領導者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年

銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創歷史新高。

華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值

觀。

二． 對企業文化的淺談

什么是企業文化？企業文化是企業個性意識及內涵的總稱，其能以企

業組織行為所體現。 企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動

力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。 目前企

業文化在理論和實踐方面已得到長足發展,企業文化學作為一門新興邊緣

學科,正在從物質的、制度的層面向文化層面不斷發展。

其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國

哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：

重視企業文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業文化的公司則僅

達16.6%;重視企業文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業文化的

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公司為74%;重視企業文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業文化的

公司僅為1%。”

很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關系

真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體

辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和

創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企

業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持

續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展

戰略、企業管理具有同等重要的作用。

正企業文化作為企業重要的軟 實力是企業生存發展的內部源動力,

它影響著企業運轉的方方面面。當前,我國企業逐漸意識到企業文化在企

業管理和發展中的價值和作用,并開展企業文化建 設。但不少企業并沒有

抓住精髓,企業文化建設往往停留在口號、標語階段,企業文化不僅沒有為

員工所普遍接受并作為日常行為的基本準則,反而由于其表面性造 成了

逆反的作用。根據自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構建舉措而

形成的企業文化,才能真正改善經營管理,培育企業核心競爭力。

三． 對企業文化的誤解

1、片面理解企業文化建設

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(1) 將企業文化等同于企業外在形象設計。很多中小型企業的領導者

在這方面存在對企業文化理解上的誤區。他們認為所謂的企業文化就是企

業的外在表現形象，所以就把更多的精力放在了企業標語口號的斟酌、企

業標識的設計上。例如，有些企業從辦公樓到生產園區，從廠部到班組，

到處都張貼或懸掛著諸如“開拓

創新”、“拼搏進取”之類的標語口號;還有很多企業設計了精致的

廠徽、統一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業的外在形象可謂被設

計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業文化等同于形象設計，并沒有采取

有力的措施把企業文化的核心——企業精神體現在企業的經營活動中，也

沒有把企業精神滲透到企業員工的思維方式、工作、行為習慣中。

(2) 將企業文化等同于企業文體活動。很多企業認為企業文化建設就

是豐富多彩的文體活動，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演

出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業精神的目的。事實

上，文體活動的開展只是企業文化建設的一個表層活動，在一定程度上可

以增進員工之間的相互了解和員工對企業的歸屬感，但如果僅僅依靠這些

表層活動，而不進行企業文化的滲透，不用企業精神塑造員工，企業文化

說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業中尤其普

遍。另外，由于中小型企業規模不大，機構設置較少，經常將思想政治工

作和文化建設歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業文化內涵

理解不深刻，經常將二者混為一談，這對企業文化建設非常不利。

(4) 將企業文化等同于規章制度。有些中小企業的管理者認為企業文

化就是企業規章制度，只要制定出企業的規章制度，組織員工學習、了解

并嚴格實施，企業的文化建設就可大功告成，企業精神也就可以培育起來

了，企業的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業規章制度的制定是企業文

化建設的一個重要方面，是企業文化建設的制度保障，但規章制度的制定

并不是文化建設的全部，絕不能將二者等同。

2、企業文化與企業的內嵌性差

企業的文化建設與企業的發展目標和經濟利是通過企業文化的導向

和滲透作用，以體現企業價值觀的行為準則和規范，引導員工的行為朝著

有利于實現企業目標的方向發展，為企業在市場競爭中的發展提供動力

源，最終提高企業的經濟效益，增強企業的實力;企業的發展壯大又能促

使員工產生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業的各項

規章制度，維護企業形象，積極參與企業文化的建設。然而，當前我國企

業的領導者在文化建設上往往與企業經濟效益之間的關系處理不當。有些

建設的根本意義。益是緊密聯系在一起的，優秀企業文化的形成與企業的

發展壯大和經濟效益的提高是相互作用的。企業文化建設 3、 企業文化

建設雷同

很多企業也重視企業文化的建設，但其中一味模仿、全盤照搬的比較

多，而

不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到

有機的融合，培育自己企業的文化特色。企業文化建設普遍缺乏個性甚至

雷同，這是目前我國中小型企業文化建設的一個特點。

四． 華為的企業文化

企業要生存發展就必須尋求更科學、更系統、更完整的管理體系。企

業文化提供了必要的企業組織結構和管理機制,當代企業要保持平穩和持

續發展,必須開發具有自己特色的企業文化。企業文化的建設和企業發展

戰略、企業管理具有同等重要的作用。“人類因夢想而偉大，企業因文化

而繁榮”。一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，

都是突出企業的文化管理。

華為企業的文化建設也歷經十一年了，在其成長的過程中，不斷與時

俱進，實時與市場環境結合。其不斷發展，形成了以“以客戶為中心，以

奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀和以“狼性文化”“床墊文化”

“軍事文化”“質量文化”為基礎的企業文化。

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企業文化一般由四個部分組成：企業理念文化、企業制度文化、企業

行為文化、企業物質文化。

(1)華為的理念文化

企業理念文化是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和

精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化體系中，它處于核

心的位置。 企業理念文化通常包括企業使命、企業愿景、企業價值觀、

企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。

愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，

提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、

團隊合作。

價值主張：為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需

求和技術領先持續創新，與業界伙伴開放合作，聚焦構筑面向未來的“智

能的信息管道”，持續為客戶和全社會創造價值。基于這些價值主張，華

為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成

為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者

喜愛的品牌。

(2)華為的制度文化

企業制度文化是得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導

體制、組織形態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工

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行為的規范性文化。它是企業文化的中堅和橋梁，把企業文化中的物質文

化和理念文化有機地結合成一個整體。

企業制度文化一般包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、

企業管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架構：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，

持續改善公司治理架構、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。

《華為公司基本法》以書面的形式表現，以制度形式的方式約束，將

核心競爭力具體的體現出來。它的意義在于將高層的思維真正轉化為大家

能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權力智

慧化的過程。

由于技術的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始采

用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，

依次循環。由于和而不同，能操縱企業不斷地快速適應環境的變化；他們

的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執帶來的公司僵化；同時可以

規避意外風險帶來的公司運作的不確定性。

(3)華為的行為文化

企業行為文化是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文

化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產

生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也

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是企業理念的折射。從人員結構上劃分，企業行為又包括企業家的行為、

企業模范人物的行為、企業員工的行為等。

華為公司初創時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、

“群眾運動”等行為文化是華為促進生產力的基石；而作為出身的任

正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。

2012年華為的新口號：

華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。

華為的品牌特質：以客戶為中心、奮斗進取、創新、全球化、開放合

作、值得信賴。

作為負責任的全球化公司，華為積極確保在業務運營中符合適用的國

際公約的要求。同時，華為將所遵循的協定要求也納入CSR戰略以及相關

活動的開展之中。2011年，華為根據ISO26000社會責任指南，進一步完

善CSR戰略。華為在運營過程中將CSR戰略融入到公司戰略之中，并進一

步確定發展方向，從而實現系統化管理。

（4）華為的物質文化

企業物質文化是指企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的

產品和各種物質設施等構成的文化現象。它主要包括企業名稱、標識；企

業外貌、建筑風格、辦公環境；產品的特色、樣式、外觀、包裝；技術工

藝設備特性、企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業的文化體育生活設施；

企業造型和紀念性建筑；企業的文化傳播網絡等。

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華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術》、《華為服務》、

《華為人》、《ICT新視界》，它是企業溝通和文化建設的穩健橋梁。

華為致力于幫助客戶構建一個更加高效整合的信息物流系統，實現人

與人、人與物、物與物的全面互聯，促進人們自由地溝通分享與思想交流。

通過將人、思想、事物緊密聯接，我們不斷為夢想注入動力，激發創新的

火花，推動科技、產業及人類互動方式持續演進，創造更美好的世界。

企業文化以上的四個層次是緊密聯系的。物質文化是企業文化的外在

表現和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質基礎；制度文化是

理念文化的載體，制度文化又規范著行為文化；理念文化石形成行為文化

和制度文化的思想基礎，也是企業文化的核心和靈魂。

五． 華為企業文化管理的重要性

（一） 企業文化是公司管理的主題

正如之前所說的“上等公司靠文化”,優秀的企業文化會促進企業的

發展，反之會將企業的組織功能減少。企業文化的形成是一個漸進的過程。

它一經形成，并為全體員工所掌握。具有一定的穩定性，不因企業產品、

組織制度和經營戰略的改變而立即改變。在企業中，新的戰略往往要求原

有文化進行配合與協調。由于組織中原有文化變革的滯后性，往往很難馬

上對戰略作出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能

成為阻力。

（二）優秀的企業文化能將資源合理運用

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只有在重視企業文化管理的企業中，員工才可獲得充分發揮自己的聰

明才智、不

斷實現和自我完善的優越條件。心理學研究表明，人們越能認識行為

的意義，行為的社會意義越明顯，就能產生行為的推動力。倡導企業理念

的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調動工作

積極性的過程。因此，優秀的企業文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要

邁向知識經濟時代，企業實施文化戰略勢在必行。

華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不

息。一切產品都是人類智慧創造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在

人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉化為物質的，

我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

（三）市場全球化的加劇使企業文化管理更為重要

伴隨著跨地區、跨行業、跨所有制企業集團的組建與擴張，實際上也

存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼并、聯合、重組

等形式形成的企業規模化擴張，對于不同的企業異質文化的整合，也將作

為文化紐帶問題而列入企業文化建設日程。

（四）企業文化支撐企業戰略管理

企業文化引導著企業的戰略選擇。企業文化代表組織成員所共享的價

值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為

企業戰略選擇提供基礎性依據。

企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業制定戰略以后，就需要全

體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發群體成員的熱情、統一群

體成員的意志的重要手段。企業文化為戰略實施提供行為導向，同時具有

獨特的激勵功能和約束功能。

企業文化必須符合企業發展戰略的要求，并與企業戰略相互適應和協

調。企業文化管理是離不開企業發展戰略的，對于尚未進行發展戰略規劃

的企業來說，企業文化管理的首要任務之一，就是要勾勒出企業發展戰略

的輪廓，或者制定企業的發展戰略，并依此作為文化管理的基本根據。

五．總結

一個沒有文化的企業是沒有頭腦和靈魂的企業，而成功的企業，都是

突出企業的文化管理。企業文化是企業生存與發展的關鍵，其作用遠高于

技術或經濟的資源，組織結構等因素。作為成功的企業，華為的文化構建

值得別的企業學習，但也存在改進的地方。企業應該因地制宜，根據自己

的情況建設自己獨特的企業文化體系，從而推動自己的企業發展。

華為企業文化讀后感之狼文化

華為的“狼文化”，并非強調殘忍和反人性，而是狼的其他一些品質

和秉性。主要有以下三個重要的品質: 1、狼嗜血，企業和員工要像狼一

樣有敏銳的商業嗅覺，有機會就撲上去；2、耐寒和韌性，強調艱苦奮斗、

百折不撓；3、狼群，講究團隊。這在華為成長初期，在“七國八制”( 20

世紀80年代，全國上下，從農話到國家骨干電話網用的全是國外進口的

設備，行業內流傳著“七國八制”的說法，就是說，當時的中國通訊市場

上總共有8種制式的機型(其中日本的NEC和富士通分別占據了兩種制

式)，分別來自7個國家：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛

立信、德國的西門子、比利時的BTM公司和法國的阿爾卡特)的環境下，

同時面對國內“巨大中華”的競爭，這種狼性文化對企業的發展是必須的，

可以說正是這種文化推動的華為初期的快速成長。下面具體闡述狼性文化

以及其對現代企業管理方面的一些啟示.

第一：像狼一樣嗅覺敏銳，指的是危機感、遠見與設計感(準)。中國

企業家光鮮一面的背后，更多的是艱難和辛酸。華為25

年的歷史，就是一個不斷應對危機、解決危機的過程。如果華為領導

者缺少對內外環境強烈的危機感和憂患意識，華為也許早垮掉了。對所處

行業、技術、市場以及組織自身的變化，企業家要具有遠見。華為能夠走

到這天，重要的一點就在于華為的領導者對5年、10年之后的發展，有一

種遠見和長遠的規劃。

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有位國企的老板問任正非，華為為什么20多年就能成長為國際化企

業？是不是靠的低價方法？任正非說你錯了，咱們是高價。對方又問，那

你憑什么打進了歐洲？回答是靠技術領先和產品領先，重要因素之一就是

數學研究在產品研發中起到的重要作用。華為俄羅斯數學研究所成立于15

年前，由一批俄羅斯頂尖的數學家組成，正是這些外籍科學家利用數學運

算為華為的3G技術、企業網產品做出了突破性的貢獻。

下面繼續列舉幾個最近華為專注于行業前言的事例：

（1）在2014年11月20日全球移動寬帶論壇(Global MBB Forum 2014)

上，華為透露，到2020年前，華為將投6億美元研發5G技術，實現5G

標準化，目前速率超過100個Gbps的5G樣機已經做出來了。

（2）今年6月份全球首款八核4G Cat6手機“華為榮耀6”正式在北

京發布，該機使用了最新的海思麒麟K920八核處理器。該處理器還是全

球首款支持LTE Cat 6網絡的手機處理器，并且支持五模全頻，下數據傳

輸速率峰值理論可達300Mbps。

（3）即將于本月16日發布的華為榮耀6 Plus主打拍照和可能采用

雙后置攝像頭、以及可能搭載的先拍照后對焦等特色功能。榮耀6 Plus

此次采用了高斯模糊的算法來實現這樣的效果。高斯模糊也是我們在

Photoshop中常見和廣泛使用的處理效果，通常用它來減少圖像噪聲以及

降低細節層次。這種模糊技術生成的圖像，其視覺效果就像是經過一個半

透明屏幕在觀察圖像，這與鏡頭焦外成像效果散景以及普通照明陰影中的

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效果都明顯不同。標志著華為手機開始更加注重軟件和算法的優化，展現

出國產手機革命性的一面。

啟示：我們部門可以平時多關注和留意一下行業未來的發展趨勢，鋼

鐵等大宗商品期貨市場的信息和動態，更加關注國家政策。提前布局資源

迎接下一個機遇或挑戰，以及必要時要對我們的商業模式做出調整。

第二：耐寒和韌性，艱苦奮斗，不屈不撓的進取精神、奮斗精神（狠）。

中國改革開放30多年的快速發展，拋開其他因素，十

分重要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面釋放，這種精神力

量就是進取和奮斗精神。任正非尊崇商場就是戰場，指揮員下達命令進攻，

其下屬就要立刻沖鋒陷陣，勇往直前，無論如何也要拿下陣地，這種狼性

文化，是華為從管理層到各個團隊成員保持對市場發展和客戶需求的高度

靈敏性，保持對市場變化的快速反應和極強的行動能力。

啟示：我們金融物流部要繼承和大力弘揚老廣鋼精神，不怕苦，不怕

累，懷著“時間就是金錢”的信念。合同的簽訂要把控風險點，花精力和

時間去優化合同，在合同審批，生效和執行過程中要及時和耐心的跟進。

除了保質保量的完成當天的任務外，如果有突發情況，如發貨和收付款等

情況，這個時候要把事情在當天搞定，有必要的話就要加點班。

第三：狼群，講究團隊合作，團隊作戰，看準對方的弱點（團隊）。

在華為最初十年中，由于既缺資本，又缺技術，更缺人才，因此倡導

一種絕地逢生的個人英雄主義。誰能讓這個組織活下來，能給饑餓中的華

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為帶來合同，誰就能夠分到更多的蛋糕。咱們把任正非比喻成一個海盜頭

子，領著一群知識型的海盜到海上去搶銀子，誰搶到的最多，誰就分得最

多。這個海盜頭子又是戰利品的分配者，在分配過程中如何把效率和公平

更好地結合起來？其實很不容易。任正非在《一江春水向東流》中就講，

早期的華為山頭林立、主義多元。中國民營企業如何破解原始積累時期的

個人英雄文化對組織健康的威脅？大多數民營企業成功之后又迅速垮掉，

多是正因沒有跨越這個坎。因此，在必須階段，企業要想進一步發展，務

必將個人英雄文化。

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華為管理變革的讀后感之華為企業文化

在一個多月時間里，逐步讀了《華為的企業文化》一書，對華為有了

較以前更多的了解，下面略談幾點讀后感想。

一、對華為的基本認識：

華為公司，創建于1987年，當時的注冊資本只有2萬元，但在2000

年銷售額達到159億元，2014年銷售額達到了驚人的2890億元，利潤突

破340億元。經過28年的艱苦奮斗，華為以1000多倍的速度飛速擴張，

在世界五百強企業中名列第285位，成為全球通訊設備行業的鰲頭。就是

這16萬人的團隊，以敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，使華為成

為了中國企業實現國際化的一面標志性旗幟，華為模式的成功在很大程度

上改變了世界對中國企業和中國產品的看法。

二、華為成功靠的是什么？

有人首先會提到“狼”性文化，有人又概括為“高工資、高壓力、高

效率”這九個字。這個文化特征是和華為的行業特點，以及它自身的資源

劣勢所決定的，但也過于籠統。華為靠的是“成就客戶、艱苦奮斗、自我

批判、開放進取、至誠守信、團隊合作”核心價值觀，這是華為文化的精

髓之處和成功之要素。

在華為的文化中，結合了中西、多元、包容、和諧的內容。正如任正

非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、

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鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息。” 華

為的文化實際上就是企業沉淀的集體人格，具體體現在：

1. 成就客戶就是成就自己。

華為以為客戶服務為生存唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力，

堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成

就客戶。為客戶提供有效服務，是華為員工的工作方向和價值評價的標尺，

在成就客戶的同時，也創造了自己的價值。

2. 唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。

華為深知沒有任何稀缺的資源可以依賴，把奮斗體現在為客戶創造價

值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充、實提高自己而做的

努力，堅持以奮斗者為本，并使奮斗者得到合理的回報。如華為的“毯子

文化”，就是一例。

3.善于總結，批判自己，不斷改進，不斷進步。

華為提倡的自我批判的目的不是自我否定，是傾聽、揚棄和持續超越，

使得更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同

發展。自我批判能力，實質上也是一個人自我領導、自我管理的理智力、

自律力和內控力的表現。自我批判與思想品德、領導能力構成了一個華為

優秀員工的三要素。

4. 以客戶需求為導向，圍繞客戶需求持續創新。

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