全面預算管理學習心得體會(通用12篇)

全面預算管理學習心得體會（通用12篇）

全面預算管理學習心得體會（通用12篇）

當我們心中積累了不少感想和見解時，通常就可以寫一篇心得體

會將其記下來，這樣能夠給人努力向前的動力。那么寫心得體會要注

意的內容有什么呢？下面是小編整理的全面預算管理學習心得體會，

歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

全面預算管理學習心得體會 篇1

通過參加培訓，受益匪淺，使我對預算的意義有了更深的理解。

我覺得全面預算是一種系統化的長期工作，是一種集預算體系建立、

編制、控制、調整、分析的周期循環。預算管理是一種系統的管理手

段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，

監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利

潤。要做好企業全面預算管理，就要早做準備，按要求認真做好全面

預算的每一項工作。在此先談談我經過學習后對預算管理的一些認識。

1.全面預算的起點是戰略。預算管理就是要克服戰略實施障礙。

企業的管理人員很少享有與戰略有關的激勵，組織沒有將戰略與預算

聯系，往往都是為了預算而預算。企業應根據戰略規劃和年度經營目

標擬定預算目標，編制年度預算;再通過實施全面預算，不僅能將企業

發展戰略按年度經營目標分解落實，還能將企業的長期發展戰略規劃

和年度具體方案緊密結合，從而實現"化戰略為行動"，確保企業發展

目標的實現。

2.全面預算的核心在于"三全"，即全過程、全方位、全員參與。全

過程是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析績效評價及獎懲

均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理。全

方位是指預算管理包括成本預算、利潤預算、費用預算、資金預算等

各方面預算。全員參與是指全面預算管理涉及的各個部門，需要全員

參與。共同完成，任何環節出現問題都會影響整體效益。

3.預算也是需要進行調整的。楊老師有句話很得預算的精髓，即"

在劇本的基礎上進行調整執行跟沒有劇本直接操作是完全不同的"定期

將實際發生的核算與預算進行差異分析，對執行過程中出現的偏差及

時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現的問題，這樣就能

確保年度經營目標的完成。

4.預算管理也不是一成不變的，企業處在不同的發展時期，目標

也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側重點也就

不同。

5.全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執行預算情

況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中

心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如設備部門，不僅考

核業績，也要考核預測的準確性，避免預算松弛的現象發生。加強考

核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。

全面預算管理學習心得體會 篇2

通過此次培訓讓我更明確的樹立起質量第一的目標。從自身本職

工作出發，我們應在工作中堅持以質量為中心，科學的進行管理。結

合GMP努力做好本職工作，更應在工作中及時發現問題，分析原因，

解決問題，使質量真正形成于生產的全過程中。

全面質量管理就是發現問題，解決問題，以PDCA循環方法為指

導，使質量通過有持續的改進上升到更新更高的階段。就我本身的工

作而言，對于成品庫的管理，應從成品的在庫管理去抓，解決實際工

高，降低質量成本，使企業得到質量效益。

全面預算管理學習心得體會 篇3

通過參加公司 10月12日、15日晚上全面預算管理體系視頻培訓

會議，受益挺多。通過培訓，更深入的了解企業全面預算管理的一些

術語及編制內容、編制方法,明白了企業全面預算的重要性。預算是貨

幣的經營計劃，是具體化的戰略計劃，以數字形式反映企業未來一年

所有的行動計劃及其目標值。全面預算管理是一種管理工具，是為實

現企業中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應

措施做出的預期安排，是企業明確經營目標、控制經營活動、考核經

營業績、提高經營績效的重要手段。它也是一套系統的方法，它通過

合理分配人力、物力、財力等資源，協助企業實現戰略目標，監控戰

略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算

管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。全面預算按預算

期的長短分為年度預算和月度預算。公司預算編制的基本原則，圍繞

集團企業的年度經營目標展開，為實現集團企業的經營目標服務。自

上而下，自下而上，全員編制，與工作計劃緊密相關。以責任中心為

單位，以銷售為起點，確保集團企業年度經營目標的實現。總費用的

增長速度低于總收入的增長速度。

通過學習,本人有以下幾點體會:

全面預算管理具有全員、全額、全程、全面的特點。

全員：是指“預算目標”的層層分解，使人人肩上有指標，建立

“先算后干”的成本效益意識；通過各部門對預算制定過程的參與，

了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業績效的評價標準，便于考核，

強化了內部控制。

本人認為開展全面預算管理是企業強化經營管理、增強競爭力、

提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的

首要工作內容來抓，應按公司的要求認真做好每一項工作,切實加強企

業及部門的預算工作。

全面預算管理學習心得體會 篇4

通過參加培訓，我覺得全面預算是一種系統化的長期工作，是一

種集預算體系建立、編制、控制、調整、分析的周期循環。預算管理

是一種系統的管理手段，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助

企業實現戰略目標，監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，

及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。

4、預算管理也不是一成不變的。企業處在不同的發展時期，目標

也就不同，管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側重點也就

不同。

5、全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執行預算情

況的評價，針對不同的責任中心確定不同的考核指標，考核各責任中

心的工作績效、成本控制及成本預算的準確性，如銷售部門不僅考核

銷售業績，也要考核銷售量預測的準確性，避免預算松弛的現象發生。

加強考核力度，提高考核的科學性，從而可以保障預算目標的落實。

全面預算管理學習心得體會 篇5

一、癥狀

某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標，費用控不住，

出現了所謂"預算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預算"的怪

現象。

二、病原

這家公司預算不長進的原因如下：

1.公司原為國有企業，按上級要求編制預算上報主管部門——上

級所迫，不編制預算不行，只能敷衍了事。

2.母子公司討價還價，養成費用預算空而大習慣，花國家/大股東

的錢，控制不了成本費用。

3.戰略成空談，經營計劃不與預算掛鉤，兩者形同陌生;

4.中高層無預算管理理念，培訓又不到位，管理手段貧乏，整個

預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;

執行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一

張——空白，考核是和尚撞鐘——得過且過。

5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制，基層無能力，中層無動

力，高層無定力。預算出來了，費用報銷是第一個月嚴格執行，第二

個能行就行，第三月不行也行。中層不管預算，預算外費用追加不斷;

領導忘了預算，有單照簽;財務能力有限，認字付款。

結果是：年底領導急得跳，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫。

三、藥方

企業享受國家政策，暫時以高毛利為代價承擔高成本增長。但因

金融危機影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區域的經營環境

變化，勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降，如成本增長得不到抑制，

跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民。因此，針對公司預

算管理相關病因，開出如下藥方：

1.中高層管理人員必須轉變觀念：一是思想觀念，從國有變民營，

需要企業盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部

門利益最大化;三是經營觀念，降低成本，才能盈利;四是用人觀念，選

聘民營管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤考核

辦法，下放管理權限;六是激勵觀念，責權利對等，獎懲兌現。

2.必須建立公司發展戰略體系，以經營計劃為其實施護航，以年

度預算為其實施保障。因此發展戰略指導經營計劃，經營計劃緊密結

合嵌入預算管理。

3.強化年度預算執行個體責任。根據經營計劃將預算指標層層分

解到相關單位，"縱向到底、橫向到邊"，從而落實到內部各部門、各

環節和各崗位，由其制定相應的具體實施計劃，構建"千斤重擔眾人挑，

人人肩上有指標"的預算執行責任體系。

4.實行"由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡"的

預算編制程序，從而調動各預算執行單位的編制積極性、控制積極性。

5.建立全面預算一把手負責制，并在其下設立一個智囊團，尋找

一個或一批具有良好預算編制、執行、控制、考核理念與經驗的預算

舵手，打好預算編制基礎，建立預算執行的檢查、分析、考核體系，

使公司部門工作保持協同一致、資源得到最優配置、資金使用創造最

大價值。

6.加強預算編制、控制培訓，做到人人懂預算，個個會控制，實

現公司利潤最大化管理目標。

7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確預算調整、

追加概念與流程，使全面預算編制全面、合理，強化預算指標的剛性，

杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。但同時也保留部分空間(預算委

員會保留機動額度)，保障突發事件、重大經營活動預算金額不足的預

算外費用支出。

8.設置一套全面、好用、自動匯總與分析的預算的表格，降低非

財務人員編制難度，同時可對照檢查預算指標是否符合公司經營計劃

與預算目標。

9.建立預算執行單位或部門負責人為第一預算責任人，承擔利潤

指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制。對習慣國有企業大

手大腳劃錢，無節支超預算發生費用由個人承擔。

10.根據實際情況，實施月度滾動預算，根據滾動預算，結合收支

兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預算單位，

可實行預借支備用金，保證正常生產經營進行。

11.設立專職檢查、分析崗位，發現問題，及時糾正，發揮管理的

事中監督作用。

12.圍繞預算管理，結合正常考核，并建立負激勵機制，做到經濟

責任與行政責任共擔。并且營造"能者上、庸者下"的良性經營管理環

境。

13.建立預算決算與審計機制，總結經驗，不斷優化、更新、推廣。

四、感悟

全面預算管理雖然有其局限性，即無法預測編制后的經營環境變

時也因企業文化與預算管理相輔相承，如充分發揮企業文化作用也會

進一步促進了全面預算管理成功。

全面預算管理學習心得體會 篇6

推行全面預算管理，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、

增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業經濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業在一定時期內經營、資本、財務等各方面的

總體計劃，它將企業全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的

最終反映是一整套預計的財務報表和其他附表，主要是用來規劃計劃

期內企業的全部經濟活動及其相關財務結果。按其涉及的業務活動領

域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。其中，財務預算是關

于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業務預算，用于預測

考核方面的工具特性以實現企業價值的最大化。有的企業負責人簡單

地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預

算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施。

事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財

務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制

的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全

面控制約束力得不到很好的發揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于

單純的認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，

甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算

管理是集團業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出

預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業

（3）承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量

的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高

效率的作用。

事實上，預算管理的最直接目的有三個：

一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素；

二是通過預算的確定協調部門和單位關系，分清各種經濟行為的

輕重緩急；

三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。

因此，按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部

門、單位的實際情況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方

法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該希望通過標準化預算管

理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預算決策的企業不到20%。

另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以

至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和

控制，許多企業的生產、銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過

程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約

束，是預算缺乏可操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員

的參與。在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現

象。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效

的監督機制，執行的隨意性很大，在分析預算執行情況時，僅將預算

全面預算管理的過程，是戰略目標分解、實施、控制和實現的過

程，全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，企業應根

據自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數量。預算的目標、內

容及模式能夠反映出企業在不同時期的戰略重點。為使企業能夠持續

穩定發展，在制訂預算目標時，應充分體現出企業戰略目標。預算目

董事會是預算的審批機構；下屬預算管理層是全面預算管理的決策機

構，負責根據集團發展戰略的要求，審查批準整個集團的預算方案，

協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算直接人是日常管理

和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和飯

店分別設立的預算管理委員會負責組織編制和審查批準本企業預算管

理方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。各公司或飯店設立

預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預

算的調整、執行、分析和考核。以此類推，直至公司內所有層級的單

位都設立相應的全面預算機構。

（五）改進業績評價制度，建立全面考核指標體系

企業根據預算標準進行業績評價時，必須做到：

中心，加上激勵機制的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價

和獎懲。因此，建立全面預算管理考核指標的體系和科學激勵的方法，

已經顯得十分緊要。由于在執行全面預算管理時，已經建立各個責任

中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在實施全面預算結

果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執行信息

的反饋并實施相應的防范措施，可以發現和分析問題，對下一期預算

工作和經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面

預算管理情況的一種評價，對其以往的執行情況進行獎懲。

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業戰略管理的日

益深入，平衡記分卡的廣泛應用以及作業基礎觀念的不斷強化，我們

預算內的和預算外的支出，從大量的日常管理、審批中解脫出來，拿

出主要精力來研究處理公司全局的發展、規劃等戰略性的問題，捕捉

企業發展的機會；同時通過預算管理對下層的業務運作，可以進行全

過程的、動態的監控。作為執行管理層能夠按照授權范圍、目標，有

效地、自主地發揮，創造出更好的業績，同時，也有利于上層領導及

時、清晰地考核評價自己的業務成果。確定業務項目內容及實施方案

對策，從而產生相應的財務預算，測算所有業務活動最終產生的經營

效果。所以說全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的準確性。

這就是越來越多企業采用全面預算管理的原因。

集團自20xx年1月8日至25日組織新疆路橋建設集團有限公司

經營管理人員的培訓班。我很榮幸自己能參加這次培訓。我作為一名

財務人員，通時又從事北疆公司全面預算的匯總及財務報表上報工作。

集團在1月22日組織的由楊立國老師給我們培訓全面預算管理學習，

我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會。

“凡事預則立，不預則廢”。對這句話的理解在這次學習中我體

會頗深。預算是為實現公司中長期業務發展計劃，對下一經營年度的

生產經營目標及相應措施做出預期安排，是單位明確經營目標、控制

經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。

第一、我們要改變思維，全面預算是全過程、全方位和全員參與

的系統管理，而不是那個部門的事情，重在全面。領導小組作為決策

機構，工作小組作為管理機構，單位各職能部門作為執行機構。下設

子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，制定管理部門對個子公司進

行管理和監督考核。

第二、全面預算管理是一個系統的管理方法，通過合理分配人力、

物力和財力資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進

度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。來規劃公司在未來一年

的經營中可能遇到的問題，采取應對措施，并制定應對措施方案。

第三、全面預算管理總體框架是首先要制定戰略方向，然后根據

戰略方向制定戰略目標；根據戰略目標計劃公司新一年的指標，開始

編制預算；最后根據預算情況，定制公司考核及績效指標的制定。

第四、年度計劃和預算編制注意以下事項：

1、業務部門是計劃預算編制的責任主體；

2、圍繞目標開展計劃和預算編制；

3、計劃和預算一定要融合一起，不要搞成兩張皮；

4、預算不是“數據+表格”；

5、可以開展預算對話會；

6、自下而上開展計劃和預算編制，然后匯總整合形成公司年度經

營計劃和預算；

通過下午的實地演練，讓我們更加切實體會到全面預算管理是全

員參與的管理，預算對企業未來的計劃和發展的重要性。新疆路橋在

這樣系統、科學的管理模式下，一定會發展更快更強大。

全面預算管理學習心得體會 篇9

為進一步提高和推進全面預算管理工作，不斷提高預算人員的工

作效率，10月10日集團公司以現場講授及視頻會議的形式組織舉辦

了全面預算管理專題培訓，我有幸參加了這次培訓。

通過這次全面預算專題培訓，受益很多。要做好全面預算工作，

首先要對企業全面預算管理有一個正確的認識。全面預算是為實現集

團公司、各子公司、項目中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生

產經營目標及相應措施做出的預期安排，是各公司及項目明確經營目

標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。全面

預算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統管理。全過程是指企

業組織的各項經營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預算管理;

全方位是指企業一切經營管理活動必須全部納入到預算管理;全員參與

是指企業領導、職能部門負責人、各項目部員工必須全部參與預算管

理。

我認為全面預算是一種系統化的長期工作，20xx年預算調整剛剛

完成，20xx年預算即將開展，我們應該按照集團公司要求對預算中所

需數據早做準備。通過培訓讓我懂得：全面預算管理不能是盲目的，

要確定主題和目標。預算主題是預算的靈魂，可以按照預算作用設定;

預算編制過程中，各方圍繞預算主題博弈，但是主題也不能太多，做

20xx年預算之前要明白路橋公司的預算主題是什么，是強化項目管理，

確保利潤增長?資金管理?戰略支持?還是國資委考核?

全面預算要做好一些基礎工作，如：控制標準建設如控制差旅費

標準、業務招待費標準、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設如加

強價格管制，營改增后，確定價格時要參考集團下發的材料采購比價

原則，確定最優價格，已達到合理控稅降本增效的目的。子公司經營

預算內容包括業務計劃、預算基礎工作、生產預算、采購預算、費用

企業需要定期召開預算分析會議，可與目前的經濟運行分析會議

合并，突出預算偏差分析，對重大偏差預警和風險提示，并尋求對策。

在保證輕易不調整的原則下，對期初低估目標、獲得額外資源需要調

高，對出現重大意外事件、資源過度消耗的需要調低，對重大業務計

劃調整、內外部因素導致資源出現重大變化主動優化調整，與集團公

司組織每年6-7月份進行的一次中期調整要求相符。

全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按

季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算

流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。

通過這次學習我們都應該意識到全面預算管理是一個系統性的管

理，通過增強員工節約觀念，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強

和完善基礎管理工作，提高綜合管理水平。

全面預算管理學習心得體會 篇10

全面預算管理，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執行要靠基

來的錢更多的匯聚到能看見的數字上，而不是范圍。

通過兩年的嚴冬期，眼下大環境還是不怎么給力，改革和創新其

實都沒什么太大的意義，有些時候我們可能聽到的看到的都是些大新

聞，大事件，大道理，但是這些到了我們這樣的基層單位，就感覺特

別的虛。其實需要有特殊的部門和特殊的機構或權威的個人，能夠把

文件和會議精神或者領導的講話，把官腔官味去掉，能夠翻譯成我們

能夠聽懂，明白，能夠理解的并且接地氣的文字或語言。讓每個人都

能吸收，領會，最終付諸實際，不然怎么能在工作中體現出來呢!可能

有一些人能理解到其中的真諦，但是沒有人做出示范，最終大家都在

相互模仿，相互照搬沒有新意，也是浪費了改革創新的好意和改變的

愿望。所以我希望，企業在升級管理的時候其實很簡單，沒有必要藏

著掖著，把消息傳遞出去，用各級評論員的力量廣泛的開展活動和講

座，不要向上走要向下走而且走道沒有底了為止，我想這樣才會引起

共鳴，一個制度的好壞不是字面的華麗和產生的環境或國家，最重要

的是讓每個人都理解，讓每個人都能聯想到自己，就像我們今天說的

全面預算管理，其實有很多人說道時是感覺和自己毫無關系的，我覺

個人只是為了工作在工作，那么他一定不知道還有一些人是要為了

“溫暖全世界”在奮斗著，這個問題的處理很棘手，也很難受，需要

做出犧牲和表率，但還是要看我們企業的魄力，是否做好了壯士斷腕

的準備。我們缺乏人才，但我們不缺錢，我們缺少會花錢的人和會花

錢的制度，我謹此發出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理。

全面預算管理學習心得體會 篇11

為加強集團管理人員對全面預算管理的了解和掌握，不斷規范和

完善對集團戰略預算目標的執行，5月26日集團舉辦了全面預算管理

培訓。本人通過培訓，有些心得與大家分享。

全面，楊立國老師說出大家的心聲，都認為只有財務才需要預算，

但是通過學習，發現其實我們不管做什么事，都是或多或少的在進行

預算，只是大家沒有引申到具體的事例中。比如開發中心，投標前要

對項目做預算，看看成本有多少，利潤有多少，中標后對企業來說是

好是壞。比如我們在生活中，要對自己的資金進行分配計劃，預先想

好應該如何管理。

預 【釋義】作形容詞時有預先、事先的意思，比如預習、預計、

預見等。作動詞時，有參與的意思，如干預、參預。本義：先看、先

聽。引申義：在先、領先。轉義：參與。說明：預備就是準備在先。

預的精髓就在先，我們不論是在工作中或者生活中，都在為以后預先

做好一些安排。比如，工作中，我們要預見事態的發展方向、發展結

通過一天的培訓，對預算有了更深入的理解，對預算工作也有了

更明確的方向。

全面預算管理學習心得體會 篇12

中華會計的網校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企

業財務管理之全面預算管理實戰進階，由我帶領德州及縣公司xx名財

務人員參加了為期兩天培訓，本次預算培訓由中國人民大學會計學專

業碩士、著名的財務管理實戰專家周豐老師主講。參加培訓人員有

200余人，其中本系統有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人，還有其

他行業，許多學員是上市公司財務總監、經理及管理工作者，她培養

很多負責海外企業高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰專

家，具備多年海內外上市企業和集團企業財務高管工作經歷，此次培

訓內容非常適用，授課深入淺出，循循善誘，氣氛活躍，視角獨特，

內容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業

及互聯網新媒體現代管理成熟經驗，受益很大，是我增加對財務工作

思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力，倡

導綱舉目張，抓好重點、抓大放小、掌握核心，多次贏得參會人員的

熱烈掌聲。

通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰略落地的第一步，

戰略是默默的，是軟著陸，一是計劃管理，預算要調整必須先調計劃;

二是要經過博弈、預算、戰略三步曲;三是做預算不懂戰略管理，就無

法經營管理，戰略是企業發展方向。有的企業負責人簡單地把全面預

算定位為財務預算， 甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就

是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上，盡管各種預算最終

表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。預算是公司

大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原

則和方法是把預算工作承上期下融合、整合，把數字量化并對各種預

算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發

揮，公司總經理決對重視支持預算工作，各個部門工程部、技術部、

運維部、市場部、人力資源部、財務部、督查部、綜合部等必須運籌、

至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成

本與定額成本現行建立;內部制度流程、控制、授權一定要現行，必須

成立預算編制委員會，財務體系、業務體系必須到位，預算編制要有

重要性原則、意外性原則，先保障預算內，再保障預算外，項目預算

一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化，靈

活而不失控，如果資金有剩余，多了要理財，少了要融資，所有資金

調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果。

撰寫預算分析報告時要有側重點，要看結構，會解讀數據，應講

經營后的原因，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議，

財務人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過

學習使我對預算真正的全面認識，全面預算管理是個管理工作。

培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識，讓我理解了全

面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預