全面預算管理該由哪個部門 牽頭兒

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全面預算管理該由哪個部門“牽頭兒”?

標簽： 分類： 預算管理

預算管理

財務部

計劃部

人力資源部

財經

全面預算管理是一個復雜的系統，在操作層面上是由企業內部各個單位協同作戰的結果。這

些組織單位包括預算單位、決策機構、辦事機構、牽頭部門和配合部門。預算單位表明給誰

編預算或者編誰的預算，通常是指現有組織結構圖中所有的單位，從會計的角度看，可以區

分為成本、利潤和投資三類責任中心。決策機構就是預算委員會，表明誰是預算事務的最高

決策者，由主任和委員組成，在一個法律或經濟主體內，主任通常由該主體的行政首長或總

經理擔任，委員則由總會計師和其他副總經理擔任。預算辦公室作為預算委員會常設辦事機

構，負責預算事務的日常管理，通常設在財務部門，由總會計師或財務經理擔任辦公室主任。

“牽頭兒”部門通常是財務部，通過預算辦公室發揮作用，其余相關部門諸如價格、人力資

源、內部審計等，都是配合部門。

但是，在預算管理實務上，并非所有企業的牽頭部門都是財務部門。本人在一個大型集團公

司調研時詫異地發現：該集團公司所屬的子公司中，預算牽頭部門有的是財務部、有的是計

劃部、有的是人力資源部、有的是企業管理部、有的甚至是總經理辦公室。根據這種個案的

觀察，再去看其他企業，結果基本相同。

那么，我們遇到的第一個問題就是誰應該是預算管理的牽頭部門？

我們認為，財務部門作為預算管理的牽頭部門，最合乎邏輯、也最經濟、最有效率。

理由之一：在企業整體上看，算編制的結果可以轉化為三張預計財務報表（資產負債表、損

益表和現金流量表），英文所謂 Pro Forma Financial Statements——盡管預算編制的目

的遠遠不是事先編制財務報表。也就是說，預算的內在邏輯關系或構造是會計的，不僅具體

體現了復式記賬方法，而且作為業績評價標準也體現了可稽核責任（Accountability）或受

托責任。托管責任），是財務會計可稽核責任在管理會計中延伸。

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理由之二：對預算執行過程的監控以會計核算為基礎。目前我國企業預算管理中的最大問題

是將預算管理僅僅當作預算編制，嚴重忽略了對預算執行過程的監控，不僅削弱預算管理的

作用，而且也為企業的計劃、人力資源和企業管理等部門介入預算管理遺留了空間。因為所

謂對預算執行過程的監，無非是（1）計量或反映預算執行的進度和結果——這就是會計核

算；（2）將計量的進度和結果與預算比較——這就是會計中差異分析；（3）反饋報告——

這就是期末的會計報表；（4）根據預算執行情況對責任者實施獎懲——這就是以會計信息

為基礎激勵制度。

基于上述兩點理由，可以預見：當預算管理的牽頭部門不是財務部門時，其他部門一定會遇

到財務和會計方面的麻煩。請看下面兩個案例：

1、幾年前本人曾到某大航空公司下屬的省分公司調研。本來是因我們認識該分公司財務部

副經理的緣故才得以到該公司調研，但到了以后發現，這位副經理朋友已經調到人力資源部

擔任副部長。我們問他原因，他說主要是原來人力資源部管業績考核，但沒有人懂得財務與

會計，他調過去主要負責預算和其他財務指標的業績考核。當時我們問這位經理朋友：既然

人力資源部不懂得預算和其他財務指標，為什么不建議領導把業績考核的工作交由財務部門

負責呢？他說，人力資源部負責的業績考核不局限于預算和其他財務指標。實際山，在我國

絕大多數企業中，預算或者財務指標在整個業績考核指標體系中所占的比重超過50%，有些

企業達到60%，這家航空分公司的預算及其他財務指標的比重也在40%以上。結果，財務部

門先把數據算出來給人資源部，人力資源部再報總經理批準；而執行結果也是財務部門把數

字算好，給人力資源部，由人力資源部算好獎金報總經理批準，批準后再返回財務部門發放

獎金。太麻煩了！

2、我們還到另外一家制造業企業調研。該企業一直是行業的龍頭老大，但去年有家新企業

來勢兇猛，以較低價格，奪走了我們調研企業一部分市場份額。這家企業的績效考核是總經

理辦公室負責，上年末，辦公室主任認為下年度必須降低成本，從而降低價格，最終把失掉

的市場份額重新奪回來，并設計了以成本為基礎的激勵制度。報告給總經理并得到批準。其

中除了考核采購部門的采購成本，輔助生車間的費用之外，還有一項是針對生產部門經理的，

它規定：生產部門全年直接人工成本每降低5%，年末生產經理可以獲得相當于工資2%的獎

金。開始實施好像還行，但最后結果是：全年直接人工成本降低了6%，生產部門的生產總

成本上升了3%，成本不僅沒有降低反而上升了?？梢哉f，如果一個合格的財務經理或總會

計師，不肯能出現這樣錯誤！對生產部門經理考核的問題在于：一是考核直接人工不能用總

成本，應該用單位成本，不然它減少產量就可以降低總成本；二是不能只考核直接人工成本，

應該考核完全成本中可控的部分，包括直接材料和制造費用中的變動部分。仔細分析發現，

該生產部門產量下降，不合格平率增加，返工產品增多，存貨增加。

有人以為，預算是財務指標，即使實行全面預算管理也還需要非財務指標作為業績考核指標，

于是乎，超出了會計的范圍而應該由人力資源部門管所有的業績考核，包括預算。其實這是

一種誤解。美國著名管理會計教授卡普蘭創立的平衡記分卡說的就是如何將預算或財務指標

與非財務指標結合起來，其邏輯在于：非財務指標恰恰是財務指標的動因（Drivers），財

務指標是出發點也是歸宿，只有弄清楚財務指標的動因，才能弄明白財務指標的內涵。實際

上這里涉及到企業財務部門、總會計師或首期財務官的地位問題。在美國公司高層，絕大多

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數總會計師排名“老二”，個別排名“老三”，在我國企業高層中，無論有多少人，總會計

師基本排名老末，個別的也許能排到4、5、6位。

對我國企業的初步考察，還三個問題需要討論：

1、在預算管理不是有財務部門牽頭的企業中，絕大多數是財務和會計人員的知識淺、能力

低、素質差。站在總經理的立場，企業要搞預算管理就要搞成，財務部門能做當然更好，財

務部門不能做，計劃部門、人力資源部門或者總經理辦公室，如果能做就讓他們做，先做起

來再說。實際上如果財務部門做不好，其他部門仍然做不好，好像閱讀，“錯行了”。怎么

辦呢？首先要把預算任務交給財務部門，其次要培訓財務人員，特別是財務經理和總會計師，

最后如果培訓還不行，那只能換人了。

2、如何認識人力資源部門和計劃部門的職能？我國企業的人力資源部門是由原來的人事部

門和組織部門“脫胎而來”，管人管干部是它的“老把戲”，依然殘留著。于是乎，包括預

算考核在內業績考核自然歸人力資源部門負責。實際上是誤解了。從實際情況看，不僅預算

而且其他非財務指標的考核都應該集中到財務部門，人力資源部門的作用主要是招聘、培養

和在企業內部調配人才，能夠使企業保持一個高素質、適合本企業發展需要的職工隊伍，任

務十分重大。至于計劃部門，是由計劃經濟條件下企業運轉的核心部門脫胎而來，“指揮一

切，調動一切”，但市場經濟條件下的企業主要目的是賺錢，因此財務部門的作用很大，也

就是一切工作都要圍繞著賺錢展開，財務信息、以財務信息為基礎的決策尤為重要，但是這

并不是說，財務部門可以取代計劃部門的所有功能，計劃部門的重點應該放在制定戰略規劃，

著眼于企業的長期發展的目標和路徑，財務部門著眼于短期的年度的經營。

3、預算管理的地位問題。預算管理就是按照財務指標管理，而財務指標所代表的是股東的

利益。實際上將預算作為業績考核指標，就是將股東的利益作為經營目標。所以預算管理的

重要性是不言而喻的。更深一層的意義是說，企業的所有的活動都要直接或間接第服從于股

東的利益，非財務指標是實現財務指標的動因、杠桿或手段。正因為如此，中國石油蔣潔敏

提出“大預算戰略”，學術界也有以預算為主導的企業管理控制系統的研究，都是強調了預

算的重要性。

2010年讀書節活動方案

一、 活動目的：

書是人類的朋友，書是人類進步的階梯！為了拓寬學生的知識面，通過開展“和書交朋友，遨游知識大海洋”系列讀書活動，激發學生讀書的興趣，讓每一個學生都想讀書、愛讀書、會

讀書，從小養成熱愛書籍，博覽群書的好習慣，并在讀書實踐活動中陶冶情操，獲取真知，樹立理想！

二、活動目標：

1、通過活動，建立起以學校班級、個人為主的班級圖書角和個人小書庫。

2、通過活動，在校園內形成熱愛讀書的良好風氣。

3、通過活動，使學生養成博覽群書的好習慣。

4、通過活動，促進學生知識更新、思維活躍、綜合實踐能力的提高。

三、活動實施的計劃

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