太和顧問(wèn)績(jī)效管理咨詢(1)

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K藥業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；組織規(guī)劃、流程管理、薪酬管理、績(jī)效管理；民營(yíng)企業(yè)

K藥業(yè)是國(guó)家新醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)化基地的重點(diǎn)骨干企業(yè)、國(guó)家中藥現(xiàn)代化示范企業(yè)、國(guó)家重點(diǎn)高新技

術(shù)企業(yè)、全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)，公司以中藥新藥的技術(shù)創(chuàng)新為核心，強(qiáng)化分銷(xiāo)與中小終端的營(yíng)

銷(xiāo)渠道建設(shè)，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線和制造工藝，增加產(chǎn)品品種和產(chǎn)能，提高中藥市 場(chǎng)占有率，形

成了獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

由于市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，使企業(yè)越發(fā)感到在現(xiàn)有組織管理和人才隊(duì)伍無(wú)法

有效地對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持，成為制約企業(yè)發(fā)展的因素。

公司希望能夠與太和公司合作，借助太和的豐富經(jīng)驗(yàn)，幫助公司建立科學(xué)、合理和可操作的人

力資源管理體系，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

太和顧問(wèn)項(xiàng)目組進(jìn)駐K藥業(yè)以后，對(duì)公司的歷史和現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的了解，先后訪談了各個(gè)

部門(mén)的數(shù)十位中高層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，從組織、流程、薪酬和績(jī)效等方面進(jìn)行深入分析，認(rèn)

為該公司在人力資源方面存在的問(wèn)題：

1、組織結(jié)構(gòu)不清，職位體系混亂，崗位設(shè)置不合理，工作職責(zé)不明確。

沒(méi)有任何一名管理人員或部門(mén)，包括人力資源部可以清楚地給出完整而詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖，準(zhǔn)

確的崗位名稱(chēng)和崗位編制；職位層級(jí)混亂，職位的設(shè)置和名稱(chēng)非常隨意，因人設(shè)崗現(xiàn)象普遍，沒(méi)

有明確的規(guī)定或程序?qū)M織結(jié)構(gòu)和職位體系及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)和管理。比如： QA、QC原本是為同

一部門(mén)的兩個(gè)二級(jí)職能，卻分開(kāi)為兩個(gè)部門(mén)。

2、業(yè)務(wù)流程有待優(yōu)化，管理制度的執(zhí)行不到位。

沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)流程要求，業(yè)務(wù)工作的傳遞主要是按照習(xí)慣或經(jīng)驗(yàn)來(lái)進(jìn)行，關(guān)注于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意

圖的執(zhí)行。這種業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行方式，從有利的方面可以使高管決策得到迅速而徹底的執(zhí)行，有

利于資源的迅速整合和運(yùn)用，不利的方面在于部門(mén)的工作圍繞領(lǐng)導(dǎo)意圖來(lái)展開(kāi)，忽視了管理運(yùn)行

所應(yīng)具有的內(nèi)在規(guī)則，部門(mén)員工忙于應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)各種各樣、源源不斷的指示，訂立的管理制度遭到

破壞。

3、缺乏有效薪酬激勵(lì)機(jī)制，人才流失現(xiàn)象突出。

薪酬長(zhǎng)期徘徊，對(duì)內(nèi)沒(méi)有與企業(yè)迅速增長(zhǎng)相一致，對(duì)外與其他企業(yè)相比，尤其是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相

比差距顯現(xiàn)。薪酬的調(diào)整沒(méi)有一定的標(biāo)準(zhǔn)，更多的是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象，無(wú)法起到激勵(lì)導(dǎo)向。

員工工作分配不平衡，突出的表現(xiàn)是有些部門(mén)的員工長(zhǎng)期處于高強(qiáng)度的工作負(fù)荷之中，有的部門(mén)

員工工作很清閑，但他們之間的薪酬差異不大，挫傷了工作量大員工的積極性。

4、沒(méi)有形成基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理體系，績(jī)效考核流于形式、走過(guò)場(chǎng)，不能起到對(duì)員工業(yè)

績(jī)的激勵(lì)作用。

每年末會(huì)進(jìn)行一次考核，考核的內(nèi)容多為定性的主觀評(píng)價(jià)。這種考核方式僅是對(duì)工作的一個(gè)橫

向、某個(gè)時(shí)點(diǎn)的衡量，無(wú)法起到工作過(guò)程的引導(dǎo)，沒(méi)有改進(jìn)的方向，是為部分員工加薪所做的例

行工作，員工在工作過(guò)程中完全沒(méi)有壓力。另外，主觀性的評(píng)價(jià)很難做到客觀、公正，采取相互

評(píng)價(jià)的方式，引發(fā)政治行為，人際關(guān)系成為決定性因素，評(píng)價(jià)結(jié)果的暗箱操作加劇了員工的不信

任。

5、除研發(fā)外，員工職業(yè)發(fā)展通道單一，除了職位的晉升之外，缺乏更多員工保留和激勵(lì)的手

段，也不能形成對(duì)技術(shù)性員工的有效沉淀。

研發(fā)系統(tǒng)建立了管理職位和專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道，對(duì)員工成長(zhǎng)起到了良好的激勵(lì)作用，不足之外在于

專(zhuān)業(yè)技術(shù)資格的定義不是非常明確和便于操作，級(jí)別的晉升沒(méi)有規(guī)范的程序，沒(méi)有得到更進(jìn)一步

的發(fā)揮。其他部門(mén)，尤其是一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)較強(qiáng)的部門(mén)，如生產(chǎn)、質(zhì)量、工程和信息等部門(mén)只有管

理職位通道。對(duì)那些優(yōu)秀的員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只能通過(guò)升職或另設(shè)職位來(lái)解決他們的發(fā)展。這樣做

的結(jié)果往往是“多了一個(gè)平庸的管理者，失去了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員”，還有就是組織結(jié)構(gòu)不斷

膨脹，變得臃腫。

1、對(duì)組織進(jìn)行調(diào)研診斷，傾聽(tīng)員工的呼聲，吸取他們合理的意見(jiàn)或建議。

K藥業(yè)是一個(gè)民營(yíng)企業(yè)色彩非常濃厚的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性深刻地影響著每個(gè)員工。大多數(shù)員

工或基層管理人員對(duì)變革采取服從或旁觀的立場(chǎng)。針對(duì)這種情況，項(xiàng)目組采取深入到各個(gè)部門(mén)、

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車(chē)間了解具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作方式，對(duì)員工進(jìn)行訪談和發(fā)放問(wèn)卷等形式，深入體會(huì)企業(yè)在人力資源管

理方面所存在的亟待解決的問(wèn)題，鼓勵(lì)各級(jí)管理人員和員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)，每個(gè)模塊推進(jìn)的各

個(gè)階段進(jìn)行培訓(xùn)和動(dòng)員，取得管理人員和員工的理解與支持。各層次管理人員或員工的充分參與，

消除了他們的不信任或者對(duì)立情緒，事實(shí)證明對(duì)項(xiàng)目中后期的順利推進(jìn)起到了重要作用。

2、根所職能分類(lèi)框架的思路，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理、分析和優(yōu)化；完善崗位職責(zé)和任職條件，

撰寫(xiě)并匯編職位說(shuō)明書(shū)。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目咨詢的難點(diǎn)，一是企業(yè)目前沒(méi)有完整的組織框架，尤其是基層職位更是

不清楚；二是如何進(jìn)行定崗定編，沒(méi)有合適的方法進(jìn)行操作。針對(duì)這種問(wèn)題，項(xiàng)目組沒(méi)有一開(kāi)始

從職位入手，而是先理解公司的發(fā)展方向，然面開(kāi)始對(duì)部門(mén)的職能進(jìn)行分解，分解的原則是：分

層分類(lèi)、窮盡獨(dú)立。對(duì)最基本的職能進(jìn)行分析，按照相似性或流程性進(jìn)行合并，然后對(duì)應(yīng)設(shè)置基

層職位。管理人員崗位則按照管理的幅度和職能的重要性進(jìn)行設(shè)計(jì)，直至高管層。

3、進(jìn)行職位評(píng)估，建立基于職位的薪酬體系，同時(shí)考慮個(gè)人能力、績(jī)效和市場(chǎng)因素。

以職位付薪為核心，首先要對(duì)職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，評(píng)定職位的級(jí)別。我們提供太和職位評(píng)估工

具，從影響力等6個(gè)因素12個(gè)維度，組織客戶管理者和員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，之后對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分

析統(tǒng)計(jì)，再客戶做最后的調(diào)整，最終形成職位矩陣，確定所有職位的級(jí)別，即薪酬等級(jí)。然后對(duì)

企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行分析，包括現(xiàn)有薪酬的分布趨勢(shì)和行業(yè)的薪酬比較，確定薪酬調(diào)整的重點(diǎn)，

薪酬的水平定位，薪酬結(jié)構(gòu)、帶寬和套檔模型等。基本的原則確定之后，將所有員工的薪酬放入

新的體系中進(jìn)行測(cè)算，給出薪酬設(shè)計(jì)的方案，由企業(yè)高管理確定。制定薪酬制度推行新的薪酬體

系。

4、建立基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理的績(jī)效管理體系。

改變企業(yè)現(xiàn)有的只是進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)的考核方式，轉(zhuǎn)向以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)關(guān)鍵成功因

素提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)注于對(duì)目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)的考核方式。從公司指標(biāo)進(jìn)行分解，各部門(mén)建

立起自己的指標(biāo)體系，包括可以數(shù)量化、度量化的指標(biāo)體系，輔之以行業(yè)、能力和態(tài)度等指標(biāo)，

建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。統(tǒng)一使用相同的績(jī)效合同，確定部門(mén)負(fù)責(zé)人的指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重；使用績(jī)

效考核表，確定員的指標(biāo)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。此外，針對(duì)研發(fā)部門(mén)以藥物研發(fā)為核心，形成基于

項(xiàng)目管理的績(jī)效考核方式。

K藥業(yè)的咨詢分為兩期，一期重點(diǎn)是生產(chǎn)系統(tǒng)，二期是行管系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)和市場(chǎng)部。咨詢的

模塊包括人力資源管理診斷、組織優(yōu)化與業(yè)務(wù)流程梳理、職位分析、職位評(píng)估、薪酬體系設(shè)計(jì)和

績(jī)效體系設(shè)計(jì)。

1、對(duì)公司人力資源管理診斷，使我們重點(diǎn)了解到，生產(chǎn)系統(tǒng)的核心問(wèn)題是薪酬的激勵(lì)性出現(xiàn)

問(wèn)題。企業(yè)快速發(fā)展，而員工薪資不能得以調(diào)整，員工感到不滿，認(rèn)為沒(méi)有得到利益的分享。較

低的薪酬也使生產(chǎn)系統(tǒng)基層員工的流失過(guò)于頻繁，薪酬差異不合理不能真正體現(xiàn)按勞分配原則。

行管系統(tǒng)的問(wèn)題主要是工作職責(zé)和流程不清，員工始終圍繞著上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示在進(jìn)行工作，破壞

了部門(mén)管理應(yīng)有的規(guī)律，使應(yīng)當(dāng)做好事情沒(méi)有做好，無(wú)法形成規(guī)范的體系。研發(fā)部門(mén)的重點(diǎn)是沒(méi)

有建立研發(fā)項(xiàng)目管理體系，雖然成立了項(xiàng)目管理部，但考核方式還是基于部門(mén)職責(zé)，無(wú)法對(duì)項(xiàng)目

管理起到推動(dòng)作用

2、以經(jīng)典的組織原則和新的管理理念為指導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，各部門(mén)不同的運(yùn)行

方式，優(yōu)化部門(mén)的組織架構(gòu)、崗位和人員編制，達(dá)到既立足于企業(yè)現(xiàn)狀，又能預(yù)留空間應(yīng)對(duì)未來(lái)

發(fā)展變化的需要。 對(duì)一些結(jié)構(gòu)較復(fù)雜的部門(mén)，如財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷(xiāo)管理部、招標(biāo)辦等創(chuàng)新采用職能

分類(lèi)框架進(jìn)行職能的分析綜合，再確定崗位和編制。完成了生產(chǎn)、研發(fā)與行管40多個(gè)部門(mén)的優(yōu)

化。客戶各部門(mén)參與，撰寫(xiě)200多份職位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)崗位的目標(biāo)、職責(zé)和任職條件。

在運(yùn)用職能分類(lèi)框架的基礎(chǔ)上，為使崗位編制設(shè)定更加科學(xué)合理，采用其他方法進(jìn)行補(bǔ)充：

A、確定直接人員數(shù)量

直接人員定編采用勞動(dòng)效率定編法并結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法。具體操作是利用工作記錄法和觀察

法記錄某個(gè)員工整個(gè)工作日的工時(shí)消耗情況及工作成果，通過(guò)記錄的數(shù)據(jù)運(yùn)用下列公式計(jì)算出直

接人員的數(shù)量：

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人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量÷(員工勞動(dòng)定額×出勤率)

如果財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)生變化，可根據(jù)預(yù)測(cè)定額采用勞動(dòng)效率定編法及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法計(jì)算出直接人

員的具體數(shù)量。

B、確定直接人員與各類(lèi)人員比例

首先，我們運(yùn)用公司數(shù)據(jù)庫(kù)中其他重要的中藥制藥行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，運(yùn)用回歸分析得出中藥行

業(yè)直接人員與其他各類(lèi)人員的比例，通過(guò)分析明確xx公司間接人數(shù)與直接人數(shù)比例在1：8～1：

12之間（比例越大說(shuō)明管理效率越高，管理機(jī)構(gòu)不臃腫）。

其次，同樣運(yùn)用行業(yè)比例法。我們參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，二是市場(chǎng)上的參照數(shù)

據(jù)，取二者的加權(quán)平均值，明確各類(lèi)人員比例 ：管理人員與直接人員比例；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員與直

接人員比例；研發(fā)技術(shù)人員與直接人員比例。

C、采用同樣的方法，確定各類(lèi)間接人員中的管理人員與非管理人員比例。這包括：現(xiàn)場(chǎng)管理

人員中管理人員與非管理人員比例；職能管理人員中管理人員與非管理人員比例；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員

中的管理人員與非管理人員比例；研發(fā)人員中的管理人員與非管理人員比例在明確了上述比例

后，我們運(yùn)用已經(jīng)明確的直接人員數(shù)量，根據(jù)比例計(jì)算間接人員的總數(shù)，其中包括研發(fā)、市場(chǎng)、

管理人員的編制，以及各類(lèi)人員管理人員與非管理人員的編制。根據(jù)計(jì)算后的數(shù)據(jù)我們結(jié)合預(yù)算，

重新對(duì)人員編制進(jìn)行了調(diào)整，運(yùn)用定編的一般原則對(duì)人員在部門(mén)之間進(jìn)行分配，完成了定編工作。

3、職責(zé)優(yōu)化以過(guò)程管理思想為指導(dǎo)，將部門(mén)職責(zé)放置于“投入—產(chǎn)出”或“輸入—輸出”分

析中，強(qiáng)調(diào)工作的協(xié)作與結(jié)果導(dǎo)向，打破孤立地看待部門(mén)職責(zé)，使之成為部門(mén)相互協(xié)作的環(huán)節(jié)，

重視與其他部門(mén)的工作接口。優(yōu)化的方式有明確、增強(qiáng)、補(bǔ)充或取消，并進(jìn)行解釋和分析。

4、隨著企業(yè)的快速發(fā)展和目前所處的階段，應(yīng)逐步樹(shù)立從基于職能為驅(qū)動(dòng)的管理模式向基于

流程為驅(qū)動(dòng)的管理模式轉(zhuǎn)變的觀念，打破部門(mén)之間的限制與分割，盡可能實(shí)現(xiàn)工作流的快速傳遞。

太和顧問(wèn)對(duì)公司價(jià)值鏈進(jìn)行分析，對(duì)公司的決策流程、管理支持流程和運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行分析，構(gòu)建

了企業(yè)整體性的流程分類(lèi)框架，具體生成的一級(jí)流程包含戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、年度預(yù)算、

人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理、信息管理、市場(chǎng)管理、研發(fā)管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理和

銷(xiāo)售管理等。根據(jù)U/C關(guān)聯(lián)矩陣原則，對(duì)一級(jí)流程的創(chuàng)建者與使用者進(jìn)行了明確界定，繪制了

60多個(gè)關(guān)鍵子流程。

5、建立規(guī)范化的崗位管理體系，形成完整的職位價(jià)值體系，建立不同類(lèi)別員工的晉升通道，

規(guī)定崗位管理方法。太和顧問(wèn)采用自主開(kāi)發(fā)的評(píng)估軟件，組織企業(yè)高級(jí)管理人員對(duì)研發(fā)和行管的

49個(gè)基準(zhǔn)崗位，生產(chǎn)的8個(gè)崗位，從影響、解決問(wèn)題、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、知識(shí)和工作領(lǐng)域等六個(gè)

因素進(jìn)行評(píng)估，以分?jǐn)?shù)排序分級(jí)、討論溝通等方式，結(jié)合一期對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)職能崗位評(píng)估結(jié)果，最

終形成了研發(fā)、市場(chǎng)、行管和生產(chǎn)職能的職位矩陣。初步建立技術(shù)通道，涉及到研發(fā)、質(zhì)量、工

藝、技改和信息管理等類(lèi)別的技術(shù)資格。

6、以體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性，符合企業(yè)支付能力為原則設(shè)計(jì)薪酬體系。根據(jù)崗位級(jí)別

矩陣確定崗位薪級(jí)，采用太和顧問(wèn)的行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，確定每級(jí)的薪酬基準(zhǔn)值；根據(jù)每級(jí)設(shè)定的帶

寬，級(jí)內(nèi)分檔，形成薪酬矩陣。薪酬實(shí)現(xiàn)了縱向基于職位和橫向基于能力績(jī)效的變動(dòng)方式，使員

工不但重視職位的晉升，而且更加注重技能開(kāi)發(fā)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。改變了原來(lái)薪酬管理不合理的

方面，規(guī)范了薪酬結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)了薪酬的保健與激勵(lì)作用。

7、體現(xiàn)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)為核心經(jīng)營(yíng)和管理模式，基于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，按照分類(lèi)分級(jí)的方式，

建立完善績(jī)效管理體系。將績(jī)效管理重點(diǎn)從階段性或時(shí)點(diǎn)性的橫向評(píng)估，轉(zhuǎn)向以目標(biāo)管理(MBO)

為主的縱向評(píng)價(jià)，要求管理者和員工不斷保持或提升績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和提

高（PDCA）的循環(huán)管理。 績(jī)效考核方法采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核方法，根據(jù)績(jī)效行為劃分

為定量與定性指標(biāo)，對(duì)定性指標(biāo)創(chuàng)新采用行為錨定方法，進(jìn)行5級(jí)度量。 研發(fā)系統(tǒng)的績(jī)效管理

以項(xiàng)目管理為核心，著重于對(duì)新藥開(kāi)發(fā)的激勵(lì)。

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1、職位與資格的雙通道員工薪酬晉升管理

2、績(jī)效指標(biāo)成果

1) 定量績(jī)效指標(biāo)

2) 定性5級(jí)度量績(jī)效指標(biāo)

3) 態(tài)度、行為和能力指標(biāo)

項(xiàng)目在進(jìn)行的過(guò)程中就已開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行實(shí)施，例如組織結(jié)構(gòu)的方案被立即由各部門(mén)開(kāi)始

執(zhí)行，新的部分業(yè)務(wù)流程開(kāi)始由信息部門(mén)在OA(辦公管理)系統(tǒng)中實(shí)行。新的薪酬方案在咨詢過(guò)

程中充分考慮了各種因素，最后的方案經(jīng)客戶調(diào)整后，成為新的薪酬發(fā)放的依據(jù)。客戶進(jìn)行問(wèn)卷

調(diào)查，有90%以上的員工感到滿意，認(rèn)為新的薪酬方案反映了他們的訴求，具有激勵(lì)性。

生產(chǎn)系統(tǒng)的績(jī)效管理在二期咨詢過(guò)程中就開(kāi)始實(shí)行，轉(zhuǎn)變了管理方式，獲得了員工的認(rèn)。行管

理和研發(fā)的績(jī)效管理，在項(xiàng)目結(jié)束后我們進(jìn)行輔導(dǎo)跟進(jìn)，對(duì)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題積極進(jìn)行調(diào)整，也

已完全獲得了實(shí)施。研發(fā)關(guān)于項(xiàng)目激勵(lì)的方案，研發(fā)部門(mén)表示在建立完善的項(xiàng)目管理體系之后，

擬進(jìn)行實(shí)施。

太和顧問(wèn)在過(guò)程中和咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，始終關(guān)注客戶實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，向人力資源部門(mén)

積極提供建議予以指導(dǎo)，防范了實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的

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項(xiàng)目經(jīng)歷了許多波折，但在項(xiàng)目組堅(jiān)持之下，最終取得了成功?？蛻魧?duì)項(xiàng)目的成果表示滿意，

并且在一、二期項(xiàng)目結(jié)束后，決定與太和進(jìn)行為期三年的戰(zhàn)略合作，提供長(zhǎng)期的人力資源管理指

導(dǎo)。

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