中國企業的戰略缺失分析

中國企業的戰略缺失

什么是戰略

戰略治理大師邁克爾·波特認為，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。

戰略的起點事關抉擇：不存在人人都中意的企業戰略。戰略的一部分不可或缺的內容

是你必須拋棄一些東西。有得必有失，集中優勢兵力是企業制勝的關鍵所在。在專門多情

況下，“不做什么”與“要做什么”同樣重要。

戰略的本質在于你必須為你預備達到的目標設定界限，一個沒有戰略的企業什么都想

嘗試。美國的西點軍校自1802年建校以來，只有一門課一直是課程打算中的主課：閱讀

地圖。戰略確實是為企業制圖。戰略勾畫出一塊領地，企業力求在這一領地做到最好。

戰略必須代表一個與眾不同的價值主張。假如你想做的一切本質上與你的競爭對手沒

什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長和最不擅長什么？哪些是

對企業引擎驅動力最大的經濟指標？我們的核心人員最熱衷什么？企業一定要選擇屬于

自己的獨一無二的道路。

正確的戰略從樹立正確的目標開始。波特認為，惟一能支撐一個明智戰略的目標是出

色的盈利能力。假如不從該目標開始，并相當直接地追求此目標，你將專門快被引向一些

有損戰略的行動。假如你的目標不只有是盈利能力──而是做大，或迅速成長，或成為技

術領先者──那你就將碰到苦惱。

最后，戰略必須有連續性，戰略不能老是更新。戰略涉及你想要傳遞給顧客的差不多

價值，涉及你想要服務哪類顧客。在此層面的定位戰略中需要有最堅韌的連續性。不然的

話，你的企業就難以把握戰略的本意，也難以讓顧客明白自身的主張。

戰略和運營有效性是兩碼事

戰略和運營的有效性完全是兩碼事。假如我們在企業中提問，“戰略目標”和“運營

目標”的區不何在？大多數經理人都會對此支支吾吾、模棱兩可。這進一步確認了一個公

行于世的觀點：一般而言，高級經理人員并不是戰略思想家。但確實是這同樣的一批人在

為企業設定運營目標時卻能力不凡。

每年，每個企業都要為其職員設立戰術性目標。那個過程是從回憶過去一年開始的，

中間充斥著各種數據，通過加入以后的價格、成本等預估變量，經理們估算出新的一年各

部門需要完成的數字。由于經年累月地重復如此的過程，經理們對此工作駕輕就熟。在全

然上，用企業戰略顧問、《超越競爭者：戰略考慮的力量》一書作者米歇爾·羅伯特的講

法，這種打算方法是一種“透過后視鏡觀看”的做法。它既可不能改變公司產品、客戶和

市場的方向，也可不能改變公司的面貌。它用組織目前的狀況可能組織的以后。

羅伯特指出，戰略目標與運營目標不同，和任何功能無關。因此，它也就不是由功能

部門確立。相反，戰略目標與企業藍圖有關，即與企業的產品、客戶、市場細分以及地理

市場有關。“戰略目標的概念起源于軍隊，相當于‘戰略位置’。在將部隊派往戰場之前，

指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰斗的勝利必須奪取的新高

地。”

同樣的概念也適用于企業。戰略離不開抉擇和權衡，它事關通過精心選擇而達到與眾

不同；運營有效性涉及的情況事實上沒有必要做出抉擇，它關涉如何樣才能使每個人達到

最佳和每項業務應該做什么。

近來，領導者傾向于依靠運營有效性。看看那些80年代后期和90年代初期興起的理

念，比如，全面質量治理、及時生產和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個企業變得更

為有效的細節問題。只是，的確有一段時刻里，一些日本企業依靠把細節做到出神入化的

境地，取得了驚人的競爭力。盡管如此，日本著迷于運營有效性已成為一個巨大問題，因

為只有戰略才能產生持久的優勢。

戰略競爭

戰略可能是當今企業界用得最多、也是用得最濫的名詞。專門多經理人會講，“我們

有戰略。”但糟糕的是，他們的“戰略”無非是：以最低的成本生產最優質的產品，或者

是：整合其所在的行業。事實上，他們只是試圖讓經營手法日臻完善，但那不是戰略。

一個企業要是認為它能提供與競爭對手同樣的產品，并在專門長時刻里比對手做得更

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好，簡直是自高自大。這在今天尤為如此，因為現在的信息流和資金流飛速流淌。把寶押

在競爭對手的無能上是極為危險的——這恰恰是靠運營有效性來競爭時所做的情況。

假如你只是在運營效率上同他人競爭，你將專門難維持自己的優勢，因為會出現成群

結隊的模仿者。運營效率上的競爭能夠是一種具有毀滅性的競爭，也確實是一種零和游戲，

每個人都試圖做同樣的情況，利潤因此被腐蝕一空。集中于運營有效性本身，容易導致兩

敗俱傷的競爭。道理專門簡單：假如每個人都想到達同一個地點，那么，這就幾乎必定造

成顧客依據價格來選擇。

運營效率競爭的對立面，毫無疑問確實是戰略競爭。依照波士頓顧問公司創始人布魯

斯·亨德森的歸納，戰略競爭的差不多要素是：

· 能夠將競爭活動理解為一個完整的動態系統，認識到那個系統是由競爭對手、客

戶、資金、人力和資源的互動過程所構成的。

· 能夠運用上述理解，預測某一特定的干擾將給競爭系統帶來的后果，以及如何造

就一種穩定的動態均衡新模式。

· 隨時都能調遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會被

永久性占用，成果卻要待日后才能體現。

· 能夠預測風險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調遣決策的正確

性。

· 精心策劃、實施上述資源調遣活動的意愿。

亨德森認為，戰略競爭能夠壓縮時刻。它能在短短幾年內扭轉競爭態勢。相反，若是

自然競爭，則需要幾代人的時刻才能取得相同的演化結果。

亨德森講：“戰略，從定義上看，就要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，

倘若未能就對手的戰略競爭作出反應，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格

局就會扭轉，競爭均衡就會發生重大變化，這確實是戰略競爭導致時刻壓縮的緣故所在。”

且，戰略競爭需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也要通過縝密的推演，而其結果往往是

在較短時刻內產生巨變，這關于適應了漸進變革的國內企業來講也是陌生的。

有種方法認為，今天一切都變得太復雜了，沒有一個治理者能解決體現企業整體戰略

的復雜問題。因此，治理者應該采納單手指打字那樣的方法來查找戰略：先試一件事，看

它是否有效，然后再進入另一件事。這差不多上確實是一系列漸進的實驗。波特認為這是

全然錯誤的，因為致使公司成功的并不是一串各自獨立的情況，而是把所有情況連接在一

起的戰略。

觀看現實的競爭我們能夠看到，贏家沒有一個是簡單的。戰略是復雜的，即便是成功

作為戰略思想家的領導者

波特講，在真正出色的戰略和真正強有力的領導者之間有著顯著的聯系。一個

組織的要緊戰略家必須是領導者。許多經營思想已強調了授權、放權和參與等觀念，

這些專門重要，但授權和參與并不適用于最終的抉擇。

同時，偉大的領導者明白，戰略上絕不可墨守成規或消極被動。這也是一個企

業不斷取勝的要點。如此，企業才能在圍繞一個明確而持久的方向時依舊產生緊迫

感和上進感。

一個領導者還必須確保每個人都理解已制定的戰略。戰略曾經被認為是某種奇

妙的遠景，只有高層人士才能理解。但那種看法違背了戰略的最全然目的，因為戰

略確實是要確定一個企業每天所做的成千上萬的情況，并確保那些情況都朝著同一

個差不多方向。

假如一個企業的職員不理解企業應該如何樣與眾不同，不明白與競爭對手相比

它所制造的價值何在，那么，他們如何能作出必須作出的多種選擇呢？每個銷售人

員必須了解戰略，否則，他將不明白向誰推銷。每個工程技術人員必須明白戰略，