人力資源二級案例分析題海

第三部分實務技能試題

（一）項目策劃題

項目策劃第1 題

背景綜述：

H 公司是一家集紡織品研發、生產、銷售為一體的集團公司，經向社會公開招聘，經過層層面試、考核、體檢，準備錄用陸先生擔任公司

華東地區銷售經理，主要負責華東地區的業務拓展。拓展目標是每年市場占有率比上年提高5 個百分點，當年銷售資金回籠率達90 ％。

公司與陸先生約定的勞動合同期是2 年，自2008 年1 月1 日至2009 年12 月31 日，因陸先生在其他公司有出色的業績，故公司不為

陸先生設置試用期。公司與陸先生約定，在合同有效期內，每月底薪6000 元，地區津貼1000 元。獎金則按完成公司下達的拓展目標，

在業績考核并經確認后，根據考核業績確定。另公司所有銷售職位均己申請不定時工時制。陸先生在與H 公司充分溝通，雙方達成一致的

情況下，簽訂了勞動合同。

策劃要求：

請按以上有關的基本信息，以最簡潔的形式設計一份勞動合同。

項目策劃第2 題

背景綜述：

張某系本市A 公司職工，2008 年7 月3 日進入A 公司工作，雙方簽訂了為期三年的勞動合同，合同約定張某從事電話銷售工作，工資

為1500 元／月。2009 年3 月10 日，A 公司向張某發出通知，稱“由于你不在公司銷售部薪資規定文件上簽字，故無法繼續擔任市場部

銷售專員一職，經研究決定，對你的崗位作以下調整：市場部銷售專員張某調至配送中心任工地銷售員，工資按配送中心工地銷售員標準，

如有不同意見請在三天內書面提出，如無意見請于2009 年3 月14 日上午9 點準時到配送中心報到，逾期不到做曠工處理。”

張某收到該通知后，前往配送中心工作至2009 年4 月13 日，A 公司每月發放張某工資1000 元。2009 年5 月張某申請仲裁，要求恢復

工作崗位及履行原合同約定的工資待遇。

策劃要求：張某的仲裁申請能否得到支持？請說明理由。

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（二）案例分析題

案例分析第1 題

背景綜述：

某企業職工劉某與企業簽訂了為期六年的勞動合同。在合同執行了四年半的時候，企業出資9000 元送劉某進行專業技術培訓，雙方簽訂

了培訓協議。其中規定，劉某結業后在企業服務的年限不得少于三年，原勞動合同的期限也隨之延長，若結業三年內劉某要求解除勞動合

同，應按分攤遞減原則承擔相應的賠償責任。劉某結業后，在企業工作一年就提出要解除勞動合同，企業同意其請求，但是提出要劉某賠

償9000 元培訓費，劉某認為企業提出的賠償數額過高，而且雙方協商解除勞動合同，企業還應支付他經濟補償金。雙方僵持不下，企業

遂向勞動爭議仲裁委員會申請仲裁。

分析要求：

你認為仲裁會如何處理？

案例分析第2 題

背景綜述：

某咨詢公司通過校園招聘，錄用了一批大學畢業生到公司工作，李小姐就是其中之一。2009 年8 月1 日，李小姐到公司報到，并簽訂了

兩年期的《 勞動合同》 ，其中2009 年8 月1 日一2009 年9 月30 日為試用期。

新員工入職后，公司組織進行了為期一個半月的培訓，并于9 月18 日進行了書面考試?？荚囶}型30 ％客觀選擇題和70 ％主觀簡答題，

李小姐的成績為56 分，未能達到公司規定的合格分數線。2009 年9 月22 日，公司以“不符合公司錄用條件”為由，決定解除李小姐勞

動合同，李小姐提出再延長3 個月的試用期，請求公司不要與其解除勞動合同，公司未同意。

2009 年10 月，李小姐以公司違法解除勞動合同為由，向勞動爭議仲裁委員會提起申訴，要求某咨詢公司恢復勞動關系。

分析要求：

公司的解除理由是否合法？為什么？

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管理師技能考試練習題

一、背景描述：

W 先生是某國營機械公司新上任的人力資源部部長，在一次研討會上，他了解到一些企業的培訓搞得有聲有色。他回來后，興致勃勃地

向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批準了W 先生的全員培訓計劃。W 先生深受

鼓舞，躊躇滿志地“對公司全體人員― 上至總經理，下至一線生產員工，進行為期一個星期的脫產計算機培訓。”為此，公司還專門下

撥十幾萬元培訓費。培訓的效果怎樣呢？據說，除了辦公室的幾名人員和45 歲以上的幾名中層干部有所收獲，其他人員要么收效甚微，

要么學而無用，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。一些員工認為，新官上任所點的“這把火”和以前的培訓沒有什么差

別，甚至有小道消息稱此次培訓是W 先生做給領導看的“政績工程”，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而W 先生對于此番議論感到

非常委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎么效果不理想呢？W 先生百思不得其解：“當今競爭環境下，每人

學點計算機應該是很有用的呀！"

分析要求：

1 ．你認為W 先生組織的培訓為什么沒有收到預期效果。（15分）

2 ．要把培訓工作落到實處、獲得實效，應該把握好那幾個環節？（15分）

二、背景描述：

太行電子公司是以軟件開發、技術支持與系統集成服務為主要經營范圍的外商獨資企業，成立于1997 年10 月。公司本著“專業、專注、

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專精”市場經營原則，以滿足用戶的需求為己任，為用戶提供決講實用的軟件產品，實現其全國商業管理系統領導者的發展目標。太行公

司一向重視人才和創新，棄致力于完善研究發展基地的同時，建設全國性的市場營銷網絡及技術支撐網絡。

公司先后成立了遼寧太行電子公司、河北太行電子公司和江蘇太行電子公司，建立了四川、廣西、新疆、山東等辦事處，已有數十家大中

型商業企業成為其軟件用戶。目前員工人數：145 ，其中80 ％是技術人員。

隨著公司規模的不斷增大，一些公司運行管理問題，開始困擾總經理，除了年終財務指標，他不知道公司的運作情況，市場狀況，員工在

干什么等。為此，總經理決定要人力資源部門做一個績效管理項目，對公司進行季度考核，在此基礎上形成年終考核· 公司決定先從總

公司試點，然后推廣到分公司。HR 部門經理經過和領導溝通，決定采用BSC 進行績效考核，項目的開展由績效管理科科長李柯牽頭。

問題：根據上面提供的材料，如果你是李柯你該如何開展此項目？( 30 分）

三、背景描述：

中塑集團是中國規模最大的塑化集團，董事長王大華白手創業，對人才的引進非常重視，并形成自己的一套“招聘哲學”。

中塑集團在剛剛起步時，在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術管理人才的廣告，一時間，200 余名專業技術人員前來報名，自薦擔任中

塑集團的經理、部門主管、總工程師、總會計師等職位。王大華專門從北京大學聘請來人力資源管理方面的專家組成招聘團，并由自己親

自主持招聘。隨后，招聘團對應聘者進行了筆試、口試等選拔測試。

過幾輪激烈競爭的考試，自薦者各自顯示出自己的才干。王大華高興地說：“我在這里看到了人才流動將會給集團輸送多少優秀的管理人

才和技術人才啊！”最后經過多方面的考察和調查，一批人才被集團高薪聘用。

這次公開招聘人才的嘗試，確實給中塑集團帶來了新的生機和活力，使中塑集團迅速地成長壯大為國際知名的企業集團。

企業的興衰人才是關鍵，所以大多數企業都爭相到企業外去招攬人才。王大華不完全同意這種做法，他認為人才往往就在你身邊，因此求

才應首先從企業內部去尋找。他說：“尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得

做事，單位主管有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的尋人之道?！蓖醮笕A指

出：“企業家對自己企業內有無人才渾然不知，對人才不給予適才適用的安置，人才也是枉然。身為企業家，應該知道哪個部門為何需要

此種人才呢？”基于這個道理，中塑集團每當人員缺少時，并不對外招聘，而是調任本企業內部的其它部門的人員。

分析要求：

1 ．你是否認同王大華的“招聘哲學”？請說明理由。（10 分）

2 ．請分析內部招聘與外部招聘的優缺點并說出外部招聘方法的種類。（10 分）

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四、背景描述：

在美國廣告業界赫赫有名的美達廣告公司，基于對亞洲經濟的巨大潛力，早在十年前就在香港、新加坡、東京設立了辦事處，開展部分業

務。幾年來業務發展迅速，公司也更加注重在亞洲的投資。目前香港作為公司亞太地區業務的總部，統一領導亞太地區業務的拓展。亞太

地區總裁陳女士對新世紀的業務前景很有信心。她說：“亞洲巨大的消費市場以及許多國家蓬勃發展的經濟正預示著‘亞洲世紀的到來。”

5 年以前，直屬于香港總部的中國上海辦事處成立了?？偛恳婚_始便對中國的業務前景抱有很大期，這來自于中國穩定的政局，持續高速

的經濟增長以及上海地區良好的投資環境和萬商云集的業務發展空間。派往上海任首席代表的是一個美國人托米，具有豐富的廣告業經驗，

在美達公司任職期間業績表現極佳，可以說，托米身上完全體現了美達公司的優良傳統。

開始的頭兩年，公司業務蒸蒸日上，很快就在上海灘站穩腳跟并開拓了市場。公司一開始便注重員工的本地化，現在除高建宏先生是總部

派來的之外，其他員工全部是在當地招募并逐步提拔上來的。

但3 年前，國內廣告業迅速崛起。上海地區的各類廣告公司猛增至2000 多家。當然，其中有不少是小打小鬧，但也真有數十家廣告公司

發展勢頭迅猛，把市場搞得烽煙四起。在激烈的競爭壓力面前，美達公司的業務量不但下滑，許多客戶轉而選擇其他公司，客戶的流失和

業務量的減少使得經營利潤也逐年下降。顯然，前幾年那種因市場不完全而引致的業務高速增長局面一去不復返了。美達公司許多潛在的

經營管理問題也逐步顯露出來了。

在托米的經營下，美國本土的那一整套管理方法被完全搬到了上海。廣告業是一個極需創意的行業。因此，必然要求管理方式靈活、寬松，

注重在員工內部塑造融洽的氛圍。在美國，廣告業務的接洽以項目小組的形式完成的，每個項目小組有3 一5 人組成，共同負責文案、

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設計、創意、客戶溝通等全套工作，這種工作方式被證明是相當有效率的，也是能極大發揮員工創造性的。

在業務飛速發展時期，這種高校靈活的運作模式顯示出了它的優越性，得到了公司的客戶和業務員的歡迎。然而，問題也在其中孕育：這

種高效的運作重視了速度，但另一方面，卻導致了質量下滑；員工渙散；業務員缺乏主動開拓市場的意識。

公司業績持續下滑，因此，香港總部決定進行了人事調整，任命在中國本土長大的高先生接任了首席代表。

高先生仔細思索了公司的歷史和現狀。他認為，這是長期形成的不良的公司風氣和人力資源管理模式在日常行為中的體現。具體說來，業

務繁忙時期的那種寬松自由的風格在業務危機面前是不合適的，公司需要重新塑造它的文化，特別是使美達優秀的傳統和中國當地的現狀

相結合，重新使大家積極振作為公司的成長盡心盡力。

高先生就此問題和部門主管進行了探討，并邀請專家一起進行了論證。最終的一致意見認為，公司缺乏貫徹具體明確的核心價值觀。因此，

業務員除了拿到項目后就去完成之外，不知道自己該干什么以及該怎么干，沒有項目了就對自己放任自流。基于以上考慮，在保留國際美

達公司優良傳統基礎上的重新強化公司價值觀念的思路漸漸形成了。

美達公司的核心價值觀念有以下八個方面：

1 、顧客。給予顧客高質量、高價值的產品和服務以獲取他們的尊敬和忠誠。

2 、利潤。獲取足夠的利潤額為公司成長提供融資和資源，以及以此達到我們其他的核心價值目標。

3 、增長。我們的增長只有依靠我們有能力提供具備競爭力的服務使顧客滿意才能獲得。4 、領域。在我們的技術、特色風格及顧客興趣

上建立起我們獨特的業務領域。

5 、團隊。在原有團隊的基礎上強調團隊的目標和績效。

6 、創新。鼓勵團隊及個人的創意和革新并在全公司推廣。

7 、績效。注重績效評估，評估重點在于對顧客滿意度的理解要從長遠方面著手，績效所達到的目標是使每一項合作都讓顧客成為下次的

潛在的顧客。

8 、公民角色。重視公司對社會的責任，使公司的存在和運作能為所在的國家、所在社區增添不僅是經濟的，而且是社會的、文化的價值。

這些核心價值觀念如何切實深入地貫徹下去？高先生認為，這需要在制度安排和日常經營管理中進行徹底變革，特別是對人力資源管理的

徹底變革。有了專家的幫助和下屬主管的支持。高先生對今后業績的改善充滿信心。

分析要求：

1 、你認為美達公司的人事經營管理存在哪些問題？對高總的分析你是怎么看的？( 10 分）2 、請對公司的制度安排及經營管理的變革

提出自己的實施方案？( 10 分）

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五、背景描述：

天龍公司被視為中國的無線通訊巨人，支配尤線遇訊巾吻已月步牛腳岑。巡琳爸剎勻千汗件盡大龍公司的兩大支柱。移動電話有高達40 ％

的市場占有率。此外，在電話交換機、警用無線電話、特殊宇宙無線電話等方面也享有極高的聲譽。

天龍公司在招聘時非常注重個人素質：看這個人有沒有發展意識，既要發展自己，同時也必須發展別人。因為員工在天龍公司發展到某一

階段，他就有發展別人的義務。天龍公司在招聘時，從他以前的工作經驗來看他在這方面的素質。

對應屆畢業生，則看他的社會活動，看他愿不愿意學習，從書本還是從實踐中學習，了解他的團隊精神，以及這個人是否能適應變化和正

確地看待這個變化。

天龍公司非常喜歡應屆畢業大學生，在高峰期，天龍公司招聘的應屆大學生占總招聘人數的50 ％。天龍公司認為，從長遠來看，應屆大

學生是生力軍，他們有很多長處。這幾年，天龍公司招聘的應屆畢業大學生只占總招聘人數的10 ％一20 % ，主要原因是應屆大學生流

失嚴重，有很多畢業生工作幾年后想出國。目前，天龍公司雖然用應屆大學生的比例有所下降，但是長遠的目標是應屆大學生畢業生人數

達到占總招聘人數的50 ％。

策劃要求：

1、人力資源策略必須與公司長遠目標配合，假如你是天龍公司人力資源部主管，總經理請你負責策劃一個校園招聘活動，希望提高校園

招聘的效率，實現公司長遠的目標50 % ，請問你將如何策劃校園招聘？( 15 分）

2 、經過你精心策劃的校園招聘活動所引進的應屆畢業大學生，總經理希望能夠把他們留下來，要求你策劃留才項目，避免造成公司人才

流失的情形。（15 分）

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六、背景描述：

小徐是某醫學院畢業的高材生。2007 年7 月，剛剛走出校門的他經過幾番艱辛與努力，終于進入一家著名外資醫藥公司擔任市場銷售代

表。上班第一天小徐歡歡喜喜地到公司人力資源部簽訂了一份為期兩年的勞動合同（2007 年7 月26 日至2009 年7 月25 日）。

初次踏上工作崗位，小徐將全部熱情和精力投入銷售工作，再加上他的聰明與機敏，很快他完成的銷售額在同事中名列前茅，但是突出的

工作業績也伴隨著風險，當小徐感到工作越來越得心應手時，但是他為了擴大銷售額，在銷售地過程中沒有很好地按照公司的規定控制應

收貨款的金額，他的一些做法己經偏離了一名銷售代表的行為規范。

2008 年10 月，醫藥公司以小徐嚴重違反銷售紀律及規定致使較大數額貨款不能及時收回為由，責令小徐停職檢查3 個月。醫藥公司的

這一決定無疑使小徐從云端跌到地面。在檢查過程中，小徐承認自己在工作中存在一些問題，給公司帶來損失，并表示負責解決不能收回

的貨款。在停職檢查期間，小徐不再發展新的客戶，每天腦子里只想著怎么能夠收回壞帳。

可惜三個月時間如白駒過隙，小徐雖然想盡辦法，還是不能替公司減少損失。此時他已覺得無顏再留在醫藥公司。

2009 年2 月，小徐以無法勝任市場代表為由提出辭職，并不要求公司給予補償。但是醫藥公司卻不善罷甘休，雖然同意小徐辭職的要求，

但提出要小徐賠償全部壞帳損失52699 . 87 元。小徐越想越不對勁：我在替公司做銷售，為什么賺了錢全歸公司，損失卻要我一個人賠呢？

天底下哪有這樣的道理！

問題：請問醫藥公司的要求合法嗎？( 5 分）為什么？( 25 分）

七、背景描述：

大明公司是國內知名的大型家電企業，成立于1998 年，原有員工人數800 人，經過幾年苦心經營，規模不斷擴大，到1995 年在全國各

地都設立了分公司。尤其在1999 年公司股票公開上市以后，公司的發展更是異常迅速。人力資源迅速擴展引進了大量高級人才和銷售人

員，逐漸發展成為擁有固定員工3524 名，臨時促銷員500 名左右。年銷售額達到幾億元的大型上市企業。

由于國內家電銷售行業競爭已經白熱化，幾家大型家電銷售企業，競爭相斗爭。如何在未來獲得競爭優勢，是大明公司首先面臨的問題。

因此2001 年底，公司與外部人力資源研究機構合作，對組織機構進行了重新設計。從各個管理崗位上精簡下了200 人，使得機構更加精

簡而富有效率。2004 年公司對該機構合作，將公司建成了學習型組織。尤其重視人力資源開發，把公司的發展建立在人員素質的普遍提

高上；

其實，大明公司在進行1509001 認證前后已經進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA 課程的培訓。但公司總感覺到已有的培

訓效果不理想。例如，經過2001 年年底的組織結構重構，每個管理部門雖大大精簡，但每個人的工作量增加了。2002 年初，公司抽調了

幾十名中層管理人員進行了MBA 的課程培訓。

由于他們都是各部門骨干，導致很多人常常沒有時間參加培訓，效果很不明顯，而且由于部門之間的工作職責與人員的專業都不一樣，放

在一起培訓缺乏針對性。而如果針對性培訓又因每個部門的人數較少而造成培訓成本太高。這是對中層管理人員進行培訓遇到的難題。

公司領導發現培訓有些走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果，到底怎樣培訓才能起到理想的效果呢？鑒于這種情況，公司的領

導要求人力資源部門盡快出臺一系列方案；問題：

1 、該公司的培訓存在哪些問題？( 10 分）

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2 、請你提出解決這些問題的思路？( 10 分）

八、背景綜述：

新巴克百貨公司在中國各地有25 個銷售點。上海總部的人力資源部門負責每個分店經理的雇用。然后這位新店的經理被賦予為該店鋪雇

用必要人員的責任。

人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經理。在開始經營的頭6 個月，店鋪中人員流動率達120 % o 助理經

理的職位已經換了3 次，一般的銷售人員平均只呆2 個月。李勇被派往廣州市調查這個問題。

李勇詢問并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，關濤做了以下答復：“我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所

有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發問，恰當

地說，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經歷。通過

這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試?！比缓罄钣聠栮P濤，他是如何

確定哪一位求職者可以被雇用的，關濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及

他的服飾都很重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，

那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果

一個求職者得到雇用，他必須對新巴克公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題是：‘你為什么想要為新巴克工作？' ，

我對那些己知道很多新巴克事情的求職者印象很深?！?/span>

策劃要求：

l 、假如你是李勇，請你為關濤策劃一個完整的面試過程。（15 分）

2 、你會向關濤提供哪些改善面試決策建議？（15分）

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九、背景描述：

國華鑄造鋼鐵廠為一家多年的國有企業，在70 年代為華中地區非常知名的鑄造加工廠。剛開始，公司主要生產一些當地居民需要的插銷、

水箱、火爐等等，并且為一些汽車公司生產零部件，包括保險桿、門把等。當時薪資體制是由國家經濟管理制度來決定，尤其在1966 至

1976 期間的文革時期，員工的工資都按照國家給定的標準執行，一般工人每月可得大約兩百元人民幣。直到了1978 年逐步實施改革計劃

經濟體制，開始引入新的管理制度，例如：競爭機制的建立、薪資制度的調整、用人制度的革新以及社會保險制度的建立等。國華鑄造鋼

鐵廠也開始以企業作為用工主體，以勞動合同確立勞動關系，以雙向選擇為手段。員工薪資逐步調升，管理者平均每月工資可得八百元，

工程師平均每月工資可得六百元，一般工人每月可得大約四百元人民幣。

1990 年代初期，國家開始破除有關傳統做法，按照勞動法，實行全員勞動合同制，宏觀配套改革，向現代企業制度下的人力資源管理轉

變。公司因勢利導，也開始進行差異化工資，除了每年提升工資水平外，也逐步進行差異化工資，加強人才的競爭機制。1990 年代中期，

隨著產能的擴增，全廠員工人數突破一萬人，其中包含管理階層人數共五百人，工程師一千兩百多人。但在連續五年，隨著市場民營企業

競爭者加入，人才的競爭日益劇烈，開始有了公司薪資逐漸偏低的現象。此時公司薪資水平工程師為3000 元，而一般工人則為2000 元。

2000 年初員工結構變動不大，但公司整體營運不佳，究其原因在于征才的困難與公司人才的流失。經調查發現外界同業管理者薪資差異

不大，但新進工程師一般起薪為4000 元，而一般工人則為1200 元。此時公司雖經多年來的薪資調整，但依舊大約維持90 年代末期的情

況。

策劃要求：

1 、請你分析該公司薪酬結構存在的問題。（15分）

2 、提供一個薪酬結構調整項目策劃，并略估總薪資成本效益增加或減少多少。（15 分）

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十、背景描述：

前不久，在文案設計方面已小有名氣的小林被一家廣告公司高薪“挖走”。在同新公司進行工資數額協商時，該公司老總說：“我們公司

的員工都經協商一致不繳納社會保險，因為大家都是高素質人才，在人才市場中十分搶手，如果他們離開公司，肯定能馬上找到工作。

幾年來，公司沒有一名員工離開公司后失業，既然不會失業，繳失業保險費不是白繳嗎？而且，公司給員工的工資都很高，里面就有買商

業壽險和商業醫療保險的錢。所以希望你也就此與公司達成一致。小林想想公司給出的工資數目自己相當滿意，而且也相信自己這樣的人

同學聚會時，大家頗為關注小林在新公司的待遇。當得知小林沒有按照規定繳納社會保險時，小林的一位同學提醒說：“這好像是違法的，

而且對你也不利，未來的事誰說得準，今天的熱門人才明天找不到合適的工作不是沒有可能，還是多點保障好。”

“老板說，雙方協商一致就可以了，這是你情我愿的事，應該可以吧？再說，我己經答應了，再去說不是出爾反爾沒信用嗎？”小林說。

問題：

1 、公司和小林的想法正確嗎？為什么？（15分）

2 、小林如果想通過法律途徑來解決問題，應該注意什么問題？（15分）

十一、背景描述：

三木裝演公司成立于1998 年，是一家以家庭裝飾、裝修服務業務為主營服務項目的公司。公司經過2 年的發展，已經在上海市家庭裝飾

行業小有名氣。隨著企業的發展，企業的創始人開始意識到：只有通過個人不斷的學習與提高，才能帶動企業的蓬勃發展。于是，利用業

余時間參加高層管理人員培訓和MBA 課程的學習。在公司創始人的帶領下，2 年之后，三木裝演公司已成為業內數一數二的企業。此時，

企業的創始人意識到：要想使企業不斷的發展不僅依靠領導者的個人能力和魅力，還需要通過企業中核心領導層成員的團體力量。而加強

和提高中層領導團隊的能力是企業的當務之急。于是總經理會同人力資源部的人員一起召開了會議，共同探討這個問題。人力資源部根據

總經理的要求并結合企業的實際情況與需求，為中層經理人設計并安排了相應的公開課和企業管理人員內部培訓課程。同時結合企業的特

點，安排了設計部門主力人員的定期出外考察、尋訪計劃。經過一年多的推行，大大提高了中層管理人員的能力。同時減輕了總經理的工

作壓力，企業的經營業績持續攀升。由于業務的不斷提升，公司的業務經營不再受到地域的限制，公司計劃將業務經營地點擴散到全國各

主要城市。公司需要更多的既了解公司的發展經歷、熟悉公司的運作模式，又精通管理的經營管理型人才在支持該計劃的實施。此時人力

資源部的人員與公司的高層管理人員們共同探討，同時邀請外部的人力資源專家（顧問）協助公司共同解決問題。通過一段時間的研究，

外部的人力資源專家（顧問）協助該公司總結和歸納了公司的核心人員的素質要求標準，同時為公司開展整理內部流程、內部業務規范、

經營運作模式等工作提供了必要的建議。人力資源部在這些工作之上，在業務部門的配合下進行了更細致的工作。針對公司經營計劃和企

業本身的特點設計了符合公司需要的培訓模式：不同級別集訓的方式。依時間、分級別，按期舉行。在公司經營計劃推進期（半年）的時

間里，成功地舉辦了兩期集訓。為公司篩選、培訓、輸送了符合公司要求的10 名外埠分公司經理候選人和15 名設計分部主管，確保了

公司經營計劃的順利實施。同時，人力資源部制定了公司的有關培訓制度，為公司業務的不斷發展提供了人力資源的保障。

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問題：

1 、隨著三木公司的不斷發展，公司的培訓模式在發生什么變化？( 6 分）

2 、在公司有小到大發展的每一階段：發展初期、成長期、青壯期、成熟期，培訓工作的重點是什么？( 8 分）

3 、對三木公司的培訓工作，你有什么好的建議？( 6 分）

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十二、背景描述：

Ds 公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors ) ，另一個是工作結果( Performance / outcome ）。

每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前DS 公司是每年訂一次目標，現在發展的速度變快，市場的變化也加

劇，所以DS 公司對員工的考核是隨時的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部

門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業績考核不是一個人說了算，不是一個方面的反映，而是很多方面

的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價。

對員工的行為和結果的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終

總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（Surpri ）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非

常積極的認識。Ds 公司許多不同級別的領導層是在評估中發現的，通過評估發現員工的這種潛能，員工有可能被選為發展下一代領導的

計劃。

Ds 公司評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負責，也是對別人負責。評估雖然跟員工的

薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。

用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質水平提高

了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產率不是絕對成正比的關系。對員工進行發展規劃，幫助員工制定他的職業

計劃，會更加激勵員工進步。

Ds 公司在激勵員工方面更注重員工的職業發展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation ) ，讓他們能夠發展。“我們是一個關懷員工（caring ）

的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發展員工的責任，員工也有積極參與的責任?！?/span>DS 公司稱主管為“Pe 叩

le Manager " ，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發員工的潛能。

績效評估結果是員工升職的一個參考。DS 公司對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛

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能。DS 公司認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，認為一名員工的學習能力比他的知識和經驗可能更重要，因為市場

在發生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關鍵的素質；二是去贏得工作成績的能力，領導不但要善于計劃，而且要贏取

結果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領導者的基本素質，每個經理人要有發展別人的能力；四是對公司業績的貢獻。

要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業績和行為表現（outcome / Behavi 。r ）。為了使

員工積極向上富有朝氣，DS 公司對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層

評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。

問題：

1 、DS 公司的績效評估體系，主要采用的什么方法？( 6 分）

2 、DS 公司的績效考核是不是只關注工作的業績？為什么？( 9 分）

3 、輪崗制對培養領導者的好處。（5 分）

十三、背景綜述：

華日公司的前身是一家主要經營地毯等紡織品的集體所有制性質的工廠，由于經營觀念落后，以及經營體制等各方面的束縛，企業連年虧

損，瀕臨倒閉。1995 年，企業改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業相比，從組織結構到管理體制等各方面都

作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分別生產服裝、地毯、以及其他工業

用紡織品。應該說這種改革順應了當時的經濟潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉變經營理念，及時把握商機，改制后兩年多來，華日公司取

得了長足的發展。企業的規模也得以擴大，員工人數達900 多人，管理人員也增加為140 人，此外還有產品開發與設計人員10 人，營銷

人員20 名。華日公司的總經理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經理。錢明從一開始就強調公司包括管理人員在內的所有

員工的受教育程度和學歷很重要。公司制定了詳細的規章制度，為管理人員和員工的培訓和學習提供了有利的條件，錢明本人也經過兩年

多的在職學習，獲得了工商管理碩士學位。在華日公司，受教育和培訓的經歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。

華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質和技能來提高工作的質量和效率。員工

之間的人際關系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。

但到1998 年，公司的效益出現了大幅度的滑坡，1999 年年底的財務報告顯示，公司己經出現了嚴重的虧損。

導致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環境來看，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產品的市場萎縮，消費需求的下降

也是公司產品銷路不暢的一個原因；從公司內部的原因來看，產品的質量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產品暢銷，

產品的質量問題也就被忽略了，遲遲沒得到徹底解決。如今，隨著競爭的加劇，許多競爭對手價廉物美的產品贏得了消費者的青睞，相比

之下，華日的產品更顯得質次價高。另外，公司產品缺乏創新也是華日產品日漸失去消費者的原因所在。

處于窘境的華日公司總經理錢明向董事會提出了精簡組織結構以及裁員的報告，獲得了董事會的同意。但華日究竟應該保留多少員工？這

是錢明面臨的一個難題。在前幾年中，由于公司發展迅速，人力資源部的主要任務是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工

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的薪酬福利等事務服務，至于人力資源規劃上的問題，從來沒有提到人力資源部經理的議事日程上。

經過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結構，新的公司有兩個主要的生產部門：家具部主要生產各類

家庭及辦公用家具；紡織部有兩個分部：一個分部生產地毯；另一個分部以來料加工方式制作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員

工625 人，其中家具部400 人，地毯分部125 人，服裝分部100 人。此外，公司將削減管理人員至S8 人，產品研發人員的數量增加至

32 人，營銷人員36 人。錢明深信，在具體執行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。策劃要求：

1 、華日公司的人力資源計劃存在什么問題？

2 、如果你是華日的人力資源部經理，你將采用哪些人力資源供求的預測方法？

十四、背景綜述：

凱悅公司成立于1993 年，公司創始人黃鳴和夫人楊紅剛剛開始創辦的。當時只有一家名為悅達的飯店，通過艱苦創業，努力奮斗，在上

海己經擁有17 家頗具規模的飯店、茶樓而且發展前景十分看好，但是繼續使用目前所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分

的發揮。

1995 年凱悅設立的組織結構是一種集權制的直線管理方式，將所有重大決策集中在黃鳴和楊紅手中，但到03 年己經不再有效。黃鳴和楊

紅越來越難管理好公司。比如想要約見他們的人得早上8 點就在辦公室外排隊等候，員工們越來越得到日常很多要求快速反應的重要事情

而擱置；黃鳴和楊紅認識到了這個問題，研究決定著手重組組織架構，他們將公司分解為幾個模塊，這些經理都被授予足夠的權利去經營

和擴展他們各自的部分。各板塊的日常工作的負責人在人事和財務方面有一定的決策權，但要定期向他們進行匯報工作，在重大決策上還

需要由黃鳴和楊紅決定；

組織變革上的變革為企業帶來了明顯的效果，效益和利潤增長明顯上升，營業款達到8500 萬元。公司的年收益增長率達到25 % , 06 年

后公司規模進一步擴大，在全國8 個省市都建立了營業部，網點營業額達到了3 億3 千萬。這時凱悅公司在管理上又出現了問題。如由

于地區差異，在績效和薪酬方面，存在許多不同，而凱悅要求實施統一的管理模式。造成管理人員與員工很多不滿。且各地的業務在迅速

發展，人員的增加跟不上業務發展人員不如以前那么穩定?？蛻舻耐对V越來越多，他們二人又開始新一輪變革。變革開始，要求人力資源

部經理拿出一個符合公司新發展的人力資源規劃方案。（2008 年5 月考題）

問題：

1 、請問凱悅公司的組織結構這些年的發展變化？

2 、假如你是人力資源部經理，請提出公司出現問題的解決方案？

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十五、背景綜述：

新世紀攝影公司的主要業務是攝影、沖印底片和制作藝術照片。公司由50 名雇員組成，有8 位管理人員。藝術部（8 名雇員和1 名管理

人員）的基本工作是挑選相片，進行藝術處理，并裝訂成冊。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。在工作設計之前，主管人員接收

所有的任務，將它們歸類整理，然后按工人的技術水平分派任務，指定完成期限。工作負擔過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完

成工作后，他必須檢查所有的產品，并修補有問題的部分。

對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍

有積壓，以至顧客和其他部門經常抱怨變質拖延，結果他忙得幾乎沒有時間培訓和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越

多，工作的效率也越來越低下。

同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務的數量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經驗的工人從事耗時多

的復雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到高收入。職工的不滿情緒日益增加，2 個月內，有3 個職工離開了該部門。

于是對藝術部的工作進行了重新設計，共分成兩個組：普通藝術照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓練新工

人，除了剛來的新人，每個工人負責自己的工作質量，一旦出現錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復，加工過程出現問題時員工直接

與顧客協商，工資支付方式在原有數量基礎上乘工作難度系數，工作難度越高，系數也越大，工資也越高。這些改變使藝術部的月產量增

加了30 % ，質量也大大提高，工人也安心工作。

分析要求：

1 、該攝影公司是如何進行工作設計的？

2 、工作設計后，會有什么樣的結果？

3 、是否有其他更好的工作設計的方法？

十六、背景描述：

sAM 公司是一家大型的跨國公司AM 在上海投資建立的子公司，總部設在美國。該公司主要從事工業用機械制造。AM 在全球該行業中排名

第一。

處于初創時期sAM 幾乎是從頭開始，需要招聘大量的人才，包括各層管理人員、市場開拓人員、技術工程師、機械工人等。人力資源部的

人員肩負著重大的使命。他們制定了一個“精英計劃”。其指導思想是招聘最優秀的人才為公司服務，寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘

職員與工作的熟悉、磨合期，為公司趕超對手爭取時間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰，他們要在短短的一年時間里招聘大量人員，

保證公司正常運作需要，又要保證人員的高質量。他們唯一的優勢就在于AM 擁有一批非常優秀的人力資源工作方面的人才，在招聘方面

具有豐富的經驗。

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總部派來的人力資源部專業人員們制定嚴密的招聘計劃。他們的思路非常清楚，雖然要在短短時間內招聘大量最優秀的人才，就需要最大

范圍的發布招聘信息，使信息觸及面最大，吸引最廣泛的人員參加應聘。然后，通過科學的測試過程，嚴格把關，保證最后所招聘人員的

質量。（2009 年12 月考題，稍改編）

策劃要求：

1 ．假設你是sAM 公司總部派來的人力資源部專業人員，公司指派你為SAM 公司制定嚴密完善的招聘計劃流程，以期在一年內能招聘大

量人員，保證公司正常運作需要及人員的高質量，請你策劃詳細的招聘流程步驟。

2 . sAM 公司為了更有效地實現企業員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓、獎懲、報酬等項勞動人事管理職能，請你策劃工作崗

位分析內容。

十七、背景描述：

位于上海市松江區的王象企業，是一家中小型企業，員工只有72 名。三年前有一位營業人員離職，遂開始應征補進該名營業人員。經過

了兩個月終于補進一名營業人員。該名營業人員姓周，在經過產品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶? ? 等訓練后，終于能夠出師

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作戰了。周姓營業員進入公司不到一年，業績一直停滯在那）L ，不能往上突破。該公司李總經理設法從中激勵，并派他接受企業外的營

業人員訓練。不料，訓練回來不到兩周，周姓營業員遂向王象企業提出辭職，原因是不堪困頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，

王象企業只得重新招募營業人員。

三個月后，招募到江姓營業員，也同樣經歷產品認識、推銷技巧、市場分析、認識客戶? ? 等訓練后，擊鼓三道，出師作戰。江姓營業

員對營業之工作有所排斥，僅負責營業人員全部工作的一半；于是在情非得己之下，王象企業只好再招募馬姓營業員。再經過必要的訓練

后，馬姓營業員也到市場去推銷。此時，以前一位營業員能完成的事，現在卻要兩位營業員來完成，成本倍增，李總經理莫可奈何。

其后又過了七個月，春節即屆。新春上班，兩位營業人員不約而同，都沒來上班，原來是嫌總薪兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也

沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營業人員，大多數新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。

今年五月間，王象企業又招募一位新進營業人員，試用了三個月，又提出辭職。公司栽培營業人員三個月剛可以派上用場，卻又受到營業

人員提出辭職的打擊。今年后半年，王象企業發現業績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業人員招募、錄用、安置等

費用約5 萬元的成本節省下來。待景氣的春天來臨再來重新招募營業人員。

策劃要求：

1 ．假如你任職于管理咨詢公司，王象企業向你咨詢營業人員離職的原因，請你分析原因并提出解決問題的方法。

2 ．王象企業請你依該公司員工服務期間不同階段（分成引入、成長、飽和和衰落四個階段），策劃留才的措施。

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十八、背景描述：

衛康制藥公司創立于1987 年，公司與工廠位于華中工業區，員工約有1000 人，主要產品為家庭、荷爾蒙之類為該公司主要收入。歷經

15 年慘淡經營，該公司符合藥類與治療藥類，治療藥如抗生素、荷爾蒙之類為該公司主要收人。功經巧年慘淡經營，該公司付臺國際水

準藥品己達二百多種，獲得醫藥界一致贊譽，且屢獲國內衛生單位頒獎，對國民健康有相當的貢獻，年營業額達1000 萬人民幣。由于該

區過去只有這一家制藥工廠，且因工作環境好，待遇與福利在該工業區亦屬上等，因此過去員工流動性甚低。

后來公司附近新設立一家藥廠及H 公司，并大肆向外招聘員工，衛康公司員工流動率邃然增加，尤其是中層干部，如：生產課長、組長、

品管課長及業務專員等均紛紛提出辭呈。

公司人力資源部初步了解該批離職人員大多轉往新設立公司工作；公司生產作業頓時受到嚴重影。于是人力資源部積極向外招募人才，既

以性格測驗、注重學歷是公司的招聘傳統源李經理研商對策。；但是此一措施仍緩不濟急。能力測驗還有學歷條件等做為公司招募條件，

公司王總經理見事態嚴重，立即召喚人力資

制藥產業具有下列特性：

1 ．制藥產業屬于研發密集產業，有時還不一定會有成果。

2 ．制藥產業屬于知識密集產業，營收一部分的來源是靠收取專利權利金。

3 ．制藥產業的產品生命周期短，其它競爭者易于模仿。產品一問世，毛利還很高，但因為易于模仿，導致許多廠商或潛在競爭者大幅度

擴產，使其成為大量化商品，利潤隨即下降，遭到侵蝕。

分析要求：

1 ．假設你是人力資源部李經理，總經理要求你就衛康公司員工流動率邃然增加問題，速擬定長期、短期對策，以安定人心，并速聘所缺

人才。

2 ．依制藥業產業的特性，干部流動率增加，性，你有什么相應措施？對衛康制藥公司會造成怎樣的影響？考慮制藥產業特性，你有什么

相應措施？

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十九、背景綜述：

華中公司是國內知名的大型家電生產企業，現有員工3400 左右。自公司股票公開上市以后，公司的發展非常迅速。1997 年底，公司與某

大學合作，對組織結構進行了重新設計，從各個管理崗位上精簡下了200 多人，使得機構更加精簡而富有效率。

1998 年，公司又與該大學合作，將公司建成學習型組織，把公司的發展建立在人員素質的普遍提高之上。因為目前國內家電行業競爭己

經白熱化，幾家大型家電廠家競相角逐，如何在未來獲得競爭優勢，是每個生產廠家都面臨的課題。華中公司在進行工509001 認證前后

已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA 的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著

業務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優勢的取得要依靠人員素質的大幅度

提高。對于目前公司出現的問題，領導層希望能夠通過培訓加以解決。

公司培訓存在與面臨的問題：

1 、中層管理人員工作繁忙，經過上次組織結構的重構，每個部門的人員大大精簡，使每個人的工作量增加了。例如：1997 年初抽調了

了幾十名中層管理人員進行MBA 課程培訓，由于他們都是各部門的骨千，導致很多人常常沒有時間參加，效果自然不理想。公司在對管理

人員進行培訓時還面臨一些其他困難；部門之間的工作職責與人員的專業都不一樣，放在一起培訓，缺乏培訓的針對性，單純培訓又因每

個部門的人員較少而造成培訓成本太高，這是對中層人員進行培訓所遇到的另一個難題。2 、對成批進來的人員可以一下子集中培訓，但

對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數湊到一定數量以后再集中進行進廠培訓，這會產生有些人進廠以后很

長時間對企業都不甚了解的情況。由于過去的培訓系統性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效

制度，激勵與監督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果，到底怎樣培訓才能起到理想的效果，

一直是困擾公司的難題。

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策劃要求：

1 ．如何解決中層管理人員的培訓問題？

2、如何解決新進人員的培訓問題

二十、背景描述：

李娜是滬上一家醫療器械公司的人力資源部經理，公司最近找了一名銷售員李勇，在經過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛

力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒牵瑑尚瞧诤箐N售部經理卻告訴她，李勇提出一個月后離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提

出辭職一事進行面談。李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。

李勇：我不這樣認為。

李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業給你的薪水更高嗎？

李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。

李娜：你沒有新工作就提出辭職？

李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。

李娜：能夠告訴我為什么？

第二天，有人告訴我在徐匯區有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產品培訓課程開課的前一天，有

人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起

訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。

李娜：李勇，在我們這種行業里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。其實你的境況比我好多了，你看看我前幾個月都做

了些什么。

策劃要求：

1 、你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？

2 、針對此案例，結合相關工作經驗，就如何避免上述問題提出你的建議。

二十一、背景描述：

又到年底了，萬鄺公司人力資源部的高經理又為公司里管理人員的績效評估發愁。雖然績效評估的重要性己經被絕大多數企業認識到，但

是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效評估尤其是一個讓人頭痛的問題。

二十二、背景描述：

A 公司是一家著名的鄉鎮化工企業。2001 年10 月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設計和引進一套科學高效的績效

評估系統。該系統包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發展系統四部分。然而該系統在實施過程中，人力資源總監

卻遇到以下五個問題：1 、雖然整個系統非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

2 、每當考核完畢，被考核人經常以結果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監疲于應付而影響了其

他工作；

3 、一部分員工對績效評估提出質疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是為了找員工的不足與缺陷？

4 、管理者對評估結果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；5 、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時

間。

咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現的問題進行了總結，打算在公司實施大規模的績效評估培訓。計劃由人力資源部負責，管理

者和員工共同參與來完成。希望從三個方面實施培訓。( 1 ）使管理者和員工認識績效評估系統本身。對管理者而言，通過評估，可以不

必介入到所有的具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節省管理者的時間；減少員工之間因職責不

明而產生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業績情況和工作現狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么

要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。( 2 ）培養責任感。績效評估是一項從公司總體戰略著眼，本著提高公司整體業績為目的，

從員工個人業績出發，對員工和整體進行考核的業績管理制度。培養管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。

( 3 ）掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，使管理者能制

訂出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；

如何實施對部屬的輔導。例如，可以設計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會

的審核和監督，并且整個執行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果

的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監督來進行調整。績效評估是一件

復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統運行了2 一3 個周期以后，

考評雙方會發現通過上下級之間的業績目標合作，可以實現更有效的工作受權；通過考核中的監督和指導，可實現管理者對部屬的工作指

導；通過溝通，可以找出工作中的優點、差距，有效確定改進方向和措施。

績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR 顧問和內部人員的大量溝通來實現?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產生重

大影響。

問題：

l 、該系統在實施過程中，人力資源總監卻遇到五個問題，你認為A 公司的績效考核工作主要存在什么問題？

2 、如何改進公司的績效考核工作？

3 、評價對有關人員的培訓在績效考核工作中的意義。

25

二十三、背景綜述：

德博公司是一家生產塑料家用產品的公司。公司技術部門負責新產品研發。生產技術部門負責產品的生產。市場營銷部負責產品推廣。由

于這個行業客戶需要非常大。公司發展的經濟效益一直不錯。每年總經理都會提取部分獎金，進行員工激勵。獎金的分配方式也很簡單和

直接。按照職能不同設定一個分配系數。技術部門分配比例1 . 3 ，市場營銷部門1 . 2 生產部門1 . 1 行政人員1 . 0 ; 公司發展到

了一定的規模，行業競爭也越來越激烈。開始出現部分產品銷路不佳的情況。市場部說技術部研發不出市場需要的產品。技術部說市場部

推銷能力差，好產品賣不出去。生產部動輒進行新產品試產，打亂了生產計劃還造成原輔材料的浪費。公司研究發現，要提高競爭力必須

順應甚至領先市場的變化，公司必須提高創新能力。為此，公司決定實行項目組的工作方式，每個項目組由市場研發生產及相關人員組成，

共同研發新產品。為了保證大家之間合作，公司又針對項目組成員構成特點，分別設立激勵獎金。比如，生產人員實行計件獎勵，研發人

員實行項目獎勵，市場人員實行銷售獎勵，同時公司規定各項目組展開競賽，完不成或者排名最后的項目組被處以經濟處罰；項目組的方

式運行了三個月，公司發現除了生產人員樂此不疲地試產各種新產品外，整個工作小組的效率并不高，沒見有質量的新產品開發上市。到

底原因出在那里呢？公司領導再一次陷入思考之中。（2008 年5 月考題）

策劃要求：

26

1 、德博新實行的薪酬激勵存在什么問題呢？

2 、德博公司該如何完善和提升薪酬激勵機制呢？

二十四、背景綜述：

在進入上海復旦大學時，莊家明的職業目標就是獲得一個小企業管理學位，畢業后開創自己的公司。他人生目標就是自己當老板，并且把

自己對于體育愛好與市場營銷的興趣結合起來，開一家以高爾夫初學者為目標市場的高爾夫器具郵購公司。

1994 年2 月家明運動公司正式開張，基于強調送貨快速、顧客服務無錯誤、高折扣定價的市場營銷計劃，公司成長非?？焖佟５敼?/span>

成長到目前階段時，成長開始趨緩，人員爭取公司績效的態度也較為減緩。

目前公司人數已有33 人：其中18 位顧客服務代表，每小時工資為45 至50 元之間；8 個貨運代理人，每小時工資為45 一50 元；六

個文員，工資均為每小時46 至50 元；一個副經理，工資為每小時68 一73 元。經理和副經理均是從原來的顧客服務代表提升上來的，

這樣的薪酬體系主要是參考一般服務業公司，而并非自己按照同行業的參考標準。

莊家明希望新設一個管理職務：采購代理，處理在眾多的供貨商中進行選擇，采購高爾夫器具方面的復雜事務。而且，公司還希望把經營

范圍擴展到網球器具上。由于此職務是新設的，所以他還不知道需要支付多少工資，他希望雇用一位在體育用品采購方面有5 一6 年經

驗的人來擔任這一職務。然而目前公司沒有參考標準來找出其該給多少薪酬。

在上個月有兩個代表都表達了對其小時工資的不公平，并抱怨相對于他們對公司所作的貢獻太少，相較于競爭對手薪酬偏低。另外，有些

管理級的干部覺得他們的薪酬制度并不能完全反映他們工作的復雜與辛苦程度。

策劃要求：假如公司希望你對其目前現有薪酬體系進行評估，并重新規劃制定一個新的薪酬設計的執行步驟，并且用圖加以表示。

27

二十五、背景綜述：

蘇惠珊對她在東方銀行的新職位一人力資源主管，感覺很好。蘇惠珊在東方銀行服務七年，她感謝前輩安娜讓她有機會擔任現職。

安娜最近才離開東方銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得東方銀行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任用系統化，于

安娜決定要完成兩個立即的目標。第一，她要發展蘇惠珊，雖然蘇惠珊沒有碩士學位，但是她有一般常識及良好的人際技巧。第二年，安

娜積極讓蘇惠珊參與面談及她的一些項目，目的在于增加蘇惠珊的責任。經過一段時間，蘇惠珊和安娜建立一個團隊似的工作方式，使得

人力資源功能逐步發揮出來。

當蘇惠珊知道安娜要離開東方銀行，她很沮喪但不驚訝，安娜總是對人寬大，視每一個人都有其價值。安娜重視員工福利，尤其是一些基

層員工。當賴利要求蘇惠珊繼任安娜的工作時，蘇惠珊大吃一驚，她的薪水至少將增加150 ％。當然要承擔較多的責任和工作時間。在安

娜的教導下，蘇惠珊自信可以接受這個職位。

蘇惠珊更努力完成安娜訂的第二個目標，就是將績效評估系統（原安娜發展的）與每年的加薪結合。銀行己進入競爭的時代，所以銀行非

常重視儲蓄及貸款的績效的生產力，也相信銀行能提供員工結合報酬和績效的機會。

蘇惠珊將在早上七點向經營副總羅瑞報告關于績效報酬計劃，這個計劃對該部門影響最大。當她經過電梯時發現有一些員工在打卡鐘旁等

候，對一些基層員工來說他們常花許多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。一些員工爭著打卡及沖進電梯，賴利在蘇惠珊之后，

叫住蘇惠珊，告訴蘇惠珊應如何向羅瑞說明報酬計劃，“蘇惠珊，你了解嗎？”賴利問，“抱歉，賴利，我失神了，你說什么？" 蘇惠珊

回答。當電梯關上門，賴利提高他的聲音有些煩燥，“我想這些員工可能欺騙我們，我們不知道他們是不是會試著早上打卡，或在午餐后

延遲回來，欺騙我們？蘇惠珊，我要你明早調查這件事，這種欺騙行為應立即停止”，蘇惠珊心想，我如何能拒絕這一個炸彈呢？

當蘇惠珊開始走向羅瑞的辦公室，她開始了解到安娜鎮靜的外表下流露出的挫折感。

分析要求：

二十六、背景綜述：

王曉文為上海某日資公司部門經理，考慮到公司的發展和王曉文一貫的工作表現，公司于2008年6月24日送王曉文赴日參加業務培訓，

為期10個月，公司為其支付培訓費2萬美元。

在王曉文赴日參加培訓前，公司與王曉文經友好協商，雙方簽訂了培訓協議書，并經公證部門公證。根據雙方的約定，王曉文參加培訓后

必須為公司服務滿3年，若提前離職應按分攤遞減原則向公司支付相應的違約金。然而，王曉文在回單位工作4個月后，便口頭提出辭職，

未履行任何手續便“跳槽”去了另一家公司繼續從事與原公司工作內容完全相同的工作。

策劃要求：如果你作為這家日資企業的人力資源部經理，你會如何處理此事？

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二十七、背景綜述：

張小姐是一家外商獨資企業的技術經理，合同期限自2008 年1 月1 日至2010 年12 月31 日，為期3 年，月薪8000 元。

2010年3 月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4 月1 日離職，并在此之前辦妥一切移交手續。張小姐接此通知后

馬上向人力資源部提出質疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可

提前30 天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書

面的說明。

同時公司表示，由于張小姐在公司己經工作2 年多的時間，按照法律規定，可以給予2 個半月的工資作為補償。

分析要求：請問這家公司的做法合法嗎？為什么？張小姐應該怎樣做？

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