寶潔人力資源案例

寶潔人力資源案例

【篇一：寶潔人力資源案例】

案例概述

2003年9月，寶潔與ibm簽訂了為期10年、價值約5億美元的合

同。從04年1月起，寶潔全球 各地的800名人力資源部門員工轉

入ibm,協同ibm原有員工一起為全球的寶潔員工提供包括：工資管

理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關的安置服 務，差旅和相

關費用的管理以及人力資源數據管理在內的服務。ibm還將利用寶

潔公司現有的全球sap系統和員工門戶網站，為寶潔的人力資源系

統提供應用開 發和管理服務。

案例分析

人力資源職能外包的內容主要包括工資管理、福利管理、招聘及人

員外派以及招聘。中國人力資源外包服務商主要由人力服務中心、

獵頭公司以及專業的培訓 公司組成。而最近幾年，隨著it與業務的

不斷結合，it外包服務商已經開始向人力資源等業務流程外包領域拓

展。根據idc的統計數據，2006年中國人力 資源職能外包產業規模

達到2.6億，基本由內需驅動，未來四年，人力資源職能外包市場將

保持25.8%的高速發展，至2010年，預計該市場將增長到 6.5億美

元。

招聘及人員外派為目前國內企業在人力資源職能外包的主要內容。

而工資管理以及福利管理大多數國內企業還未接受，將這兩個職能

進行外包的企業也僅是停留在業務程序外包的層面。

通過外包，寶潔成功實現了業務轉型，集中精力專注于產品的配送

和公司資源的重組上。把更重充足的資源放在開發核心業務上。ibm

專業的外包服務使寶潔公司 通過流程改造，技術集成和最佳實踐來

改進服務和減少人力資源成本，為高層管理人員提供統一、精確和

標準化的實時員工報告，進一步改善決策質量，此外，還能 夠以更

加實時、靈活和隨需應變的方式提供各種員工服務。

總結

從服務行業角度來看

屬于服務行業，具有服務行業的通性特點：

1、無形性：人力資源外包服務是一種行動，我們無法像感覺實物商

品那樣來看到、感覺或觸摸到這種行動。

2、異質性：人力資源外包服務由于是人表現出來的一系列行動，那

么就沒有兩種服務會完全一致。不同的公司、同一家公司不同的員

工、同一個員工不同的時間都會提供出不同的服務，而且同樣的服

務在不同的服務對象眼中都有不同的感受。

【篇二：寶潔人力資源案例】

內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已

經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人

制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。

誕生于1837年的寶潔，起初只是美國俄亥俄州辛辛那提市18家蠟

燭和肥皂制造商之一，兩位創始人威廉。普洛科特和詹姆斯。甘布

爾選取了各自姓氏中的第一個字母，組成了p＆g.這家風格保守、但

又不斷創新的公司，在此后長達170多年的光陰中，成功地開創了

一個日化消費品行業的寶潔帝國。目前寶潔公司全球雇員近15萬，

在全球80多個國家設有工廠及分公司，產品行銷160多個國家和地

區，是世界最大的日用消費品公司之一。

1988年，寶潔公司在廣州成立了在中國的第一家合資企業 廣州寶潔

有限公司，從此開始了其中國業務發展的歷程。中國寶潔是寶潔全

球業務增長速度最快的區域市場之一。目前，寶潔大中華區的銷售

量已位居寶潔全球區域市場中的第二位，年銷售額超過二十億美元。

在《財富》雜志每年一度的企業知名度調查中，全球寶潔公司共十

一次入選 全美十家最受尊敬的企業 。在八項評比條件中，寶潔在管

理質量，吸引、發展和保留人才的能力及長線投資等方面都有很好

的表現。

寶潔成長的密碼何在？從寶潔公司前任董事長richarddeupree的一

段話里，也許能找到答案。richarddeupree說： 如果你把我們的資

金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，

如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我

們將重建一切。

毫無疑問，人才是寶潔最寶貴的財富。

選對人：管理的根基

寶潔就非常注意比較候選人在這些方面的潛質以及目前的情況是否

跟公司的期望值和需求一致。

在寶潔，應屆大學生一屆一屆地進來，雖然他們每人都有自己不同

的特點、個性，但寶潔希望他們能傳承企業文化的dna 認識到公司

的宗旨，并在做事的原則、工作的方式等方面與公司保持一致。因

此，公司從校園里專門選拔那些具有五個核心價值觀的人才進入公

司并加以培養。寶潔認為，培養這種人才有這樣的好處：

第一，文化認同感強。從學校剛畢業就開始培養的人才更容易認同

公司的文化，因為他們就像一張白紙，可塑性很強，更能夠接受企

業的理念和標準的行為規范；而從外面引進的人才，已經形成了一

些可能與公司不一致的理念和行為方式，這些改造起來很難。

第二，寶潔的市場優勢除了產品品牌的拉力優勢，還在于終端服務

優勢，這就更加需要將企業的文化理念轉化為員工自覺的標準化、

職業化的行為，為客戶提供一致的、標準化、規范化的服務。

寶潔很少采用試用期的方法，認為與員工的雇用合同就像一紙婚書，

相互之間應該盡快進入角色，進行身份的認同。因此，除了一對一

的輔導談話外，寶潔還推行 早期責任 制度，即從加入公司的第一天

起，就讓新人開始承擔起真正的責任，迅速進入狀態。寶潔堅信，

早期責任會讓新人獲得寶貴的實踐經驗，更快地成長。

全程 是寶潔培訓的特點之一，員工從邁進寶潔大門的那一天開始，

培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程。這種全程式的培訓將幫

助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。寶潔

的內部網站上總是提前六個月到一年就掛上了若干培訓預告，從最

基礎的office文件使用、語言培訓到如何精進你的業務水平，只要

提前和上司打好招呼，安排好手頭的工作，就可以連續脫崗數天；

而他的上司和同事不會有任何異議，因為 他去培訓 了。在寶潔公司，

參加培訓也是工作的一部分。

在培訓方面的支出，寶潔公司一直是 不吝惜成本 。培訓的 投入 與

產出 的相關系數具體到底是多少？這也許是培訓界的哥德巴赫猜想。

但有一點是肯定的，寶潔培訓的終極目標是 員工具備良好的態度，

掌握必須和足夠的知識、技能，并實現優秀的業務結果 。每年寶潔

都會根據業務需求，對比員工現在的技能，了解員工存在的主要技

能或者能力差距，根據這些差距聯系相應的資源，提供相應的培訓，

最終減少或消除這些差距，實現業務目標。

在培訓系統中，寶潔根據五大原則提供培訓：

1、所有的培訓都是為了提高工作表現；

2、培訓不是獎勵，也不是工作不力的表示，而只是幫助員工不斷進

步的一種途徑；

3、培訓方式與內容與時俱進；

4、培訓主要由寶潔員工來任教；

5、不根據員工在培訓課程中的表現估評員工的工作能力。

在培訓方式上，寶潔采用混合式培訓，包括在職培訓、課堂式培訓、

網上培訓、遠程培訓等。

寶潔認為，每天的經營活動都是學習和培訓的源泉，在職訓練就是

最好的培訓。員工解決問題、設定順序、采取行動、追蹤質量以及

領導、合作的能力都能通過在職培訓得到提高。

內部提升：用人制度的核心

的時間去思考和研究，用什么辦法才可以讓員工一直留下來？他們

的答案是，關鍵在于使員工對企業產生較強的歸屬感，使員工的價

值觀與企業的價值觀相吻合，而內部選拔制度非常有利于實現這兩

個目標。創業初期，身為基督徒的兩位創始人比較強調交流，也非

常強調對員工承諾的兌現，這使他們贏得了員工的信任，也贏得了

建立內部選拔制度的時間。

寶潔的用人策略是內部培養，這是一個非常昂貴的策略。比如，如

果中國區空出了一個總監的位置，寶潔會先看自己在中國的這些副

總監有沒有比較合適的，如果沒有太合適的，就會考慮從寶潔其它

公司引進一個總監，其實這就比在本土市場上請獵頭公司幫忙招一

個總監貴得多，因為外籍員工的工資是相對較高的。但是，寶潔一

直堅持這種有效的方式。

寶潔的歷任ceo都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟

悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔

的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，

這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織

在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高級經理都是從新人

做起。寶潔管理層95％以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來

的。

在維系員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以

有效避免外部招聘所帶來的 公司政治 （不同背景的小集團）增多的

風險，有利于維護的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到沖擊而

造成公司經營上動蕩的風險。

當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的后果，造成企業缺乏新鮮

血液，進而可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶

潔非常強調 外向性 ，加強外部市場調研，加強與研究機構、供應商、

分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制帶來

的某些不利。這比許多選擇了并堅持自身特色的企業多走了一步。

內部選拔是企業用人方式的一個自然選擇。但在寶潔，這種自然已

經超越一般，成為寶潔企業文化的一個顯著表現形式，是寶潔用人

制度的核心，也是寶潔取得競爭優勢的一個重要源泉。

大學畢業生進入寶潔后，首先需要接受短期的入職培訓，以便盡快

了解公司的宗旨、文化、政策及各部門的職能和運作方式，適應環

境。

管理技能和商業知識培訓

寶潔內部有許多關于管理技能和商業知識的培訓課程，包括如何提

高管理水平、溝通技巧、領導技能等，這些課程結合員工個人發展

的需要，幫助員工在短期內成為稱職的員工。同時，公司還經常邀

請寶潔全球各地的高級經理和外圍機構的專家來華講學，以便員工

電腦培訓

通過專門的培訓，提高員工應用電腦這一現代化辦公設備的水平。

專業技術的在職培訓

對正式上崗的新員工，公司會為他們制定個人的培訓和工作發展計

劃，派一名經驗豐富的經理對其日常工作加以指導和培訓。上級經

理定期與員工進行交流，幫助新員工提高工作能力，最終使新員工

成長為本部門和本領域的專家。在日常工作中，上級經理盡可能為

員工提供一個積極而富于支持的工作與學習環境，敢于賦予員工較

大的責任。寶潔的中方員工平均年齡大約在25～26歲，而公司很多

部門的骨干、業務主力都是這些年輕人。