沃爾瑪組織結構

2024年3月7日發(作者：科技的發展)

沃爾瑪組織結構

沃爾瑪組織結構

沃爾瑪組織結構概括

沃爾瑪公司總部采用的是事業部制的組織結構，它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算。事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營，這是在組織領導方式上由集權制向分權制轉化的一種改革。

沃爾瑪總部組織結構圖：

沃爾瑪商店組織結構圖：

沃爾瑪組織結構形成的原因（內因、外因）

外因：國家經濟政策——招商引資

不斷變化的零售市場環境

全球零售巨頭家樂福咄咄逼人的攻勢

內因：1.沃爾是零售業務為主，而且屬于跨國公司，擁有許多子公司，規模大，管理和經營項目多。并且事業部制組織結構適用于產業日多元化、瓶中多樣化、各有獨立的市場，并且是市場環境變化較大的大型企業。2,.消費者需求的多樣性，分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。3.高科技術在零售業的應用，沃爾瑪公司在沒貨的總部，擁有僅次于美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。

沃爾瑪組織結構的特點

1.組織扁平化

組織結構的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構,使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得?德魯克預言:未來的企業組織將不再是一種金字塔式的等級制結構,而會逐步向扁平式結構演進。在沃爾瑪的組織結構里，上層的CEO下面設立四個事業部，分別管1

理著購物廣場(含折扣店) 山姆會員店、國際業務和物流業務，下面就是龐 大的分店；另設兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次， 直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理

2.管理分權化

管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。也是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部要由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。

地域部門化

沃爾瑪的組織結構十分清晰，這也是沃爾瑪的經營戰略與目標規劃的結果。從組織結構圖的內容可以看出，沃爾瑪總部的組織結構采用了地域部門化，這也是跨國公司經常采用的部門化。地域部門化有利于更深入的了解各地的特征，從而調整各項業務及策略，加以配合，降低不確定性特點；可以充分利用當地有效資源進行市場開拓，減少外派成本；利于組織機構形成競爭機制，利于高級管理人員的全面培養，缺點是增加管理成本和費用；可能形成本位主義。

產品部門化

采用產品部門化，這種部門化受到各零售業的青睞。產品部門化有利于專門和產品服務的經營；利于充分、合理利用占有資產，提高專業化經營水平 ，利于組織內不形成競爭機制，利于高級管理人員的全面培養，缺點和地域部門化一致。而這些組織結構都是其組織扁平化與管理分權化的組織結構思想所決定。

沃爾瑪組織結構的優缺點

優點：1.實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到事業部，是他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。2.事業部實行獨立核算更能發揮經營管理的積2

極性，更利于專業化生產和實現企業的內部協作。3.各事業部之間能夠比較，產生競爭，這種比較和競爭有利于企業的發展。4.事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。5.事業部經理要從事業部總體來考慮問題，有利于培養和訓練管理人。6.責權利劃分比較明確，能較好的調動經營管理人員的積極性7.事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以能承受企業高層管理者面臨的各種經驗。

缺點：1.總公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。2.事業部實行獨立核算，各個事業部制考慮自身的利益。影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。3.隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這些人員往往不易得到。4.沒一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間空間上的限制，總部難以控制。

沃爾瑪母國文化

沃爾瑪公司一直非常重視企業文化的作用，用良好的企業機制改造傳統商業，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰斗力。公司創始人山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”，“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”，成為沃爾瑪企業文化的精髓。同時，他還總結了“事業成功的十大法則”，并常常與經理們和同仁共勉。十大法則是：

（1）忠誠你的事業；（2）與同仁建立合伙關系；（3）激勵你的同仁；（4）凡事與同仁溝通；（5）感激同仁對公司的貢獻；（6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；（7）傾聽同仁的意見；（8）超越顧客的期望；（9）控制成本低于競爭對手；（10）逆流而上，放棄傳統觀念。這十大法則中有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。在沃爾瑪的整體規劃中，建立公司與員工的合伙關系被視為最重要的部分，沃爾瑪處理員工關系常用“分享信息”和分擔責任，它使人產生責任感和參與感。尊重個人是沃爾瑪的企業文化，在沃爾瑪“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它的含義是每個員工都很重要，無論他在什么崗位都能表現出眾，并把這句話印在每個員工的工牌上。沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見。同仁所提出的想法，始終都能受到高度的重視，推行的是開放式管理，任何員工都有權走進管理人員3

的辦公室講訴任何話題，發表任何意見，少有等級森嚴的氣氛。

（1）日落原則。這是沃爾瑪公司的標準準則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲，不管要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自于繁華商業區的闊佬。日落原則起源于公司創始人山姆·沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原則已成為沃爾瑪公司企業文化的重要部分，也是沃爾瑪公司在顧客服務方面倍受贊賞的重要原因。日落原則的核心就是立即服務，這一原則是與尊重個人、注重顧客服務及精益求精的信念一脈相承的。沃爾瑪公司認為，他們的顧客生活在一個日益繁忙的世界里，各人都在為各自的生計忙碌著，日落原則能夠體現出沃爾瑪公司時刻為顧客著想的經營宗旨。

（2）“比滿意更滿意”原則。許多年前，山姆·沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務，一項服務做到讓顧客滿意還不夠，還應努力想方設法加以改進，以期提供比滿意更好的服務。山姆·沃爾頓認為：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫

助；不斷改進服務，給予他們更好的服務，這種服務甚至超過了顧客原來的期望。WAL·MART應該是最好的，它應能提供比任何其它商店更多更好的服務。”?

沃爾瑪公司真的做到了這一點。顧客對公司提供的“超過期望”的服務贊不絕口。沃爾瑪公司每天都收到大量的感謝信。許多時候，顧客們寫信表達謝意僅僅是因為一個微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或公司員工幫忙提送了他們買的東西，而更多的情況下，顧客寫信是為了表揚公司員工的英雄行為，如一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一位名叫費力斯的員工對在其店中突發心臟病的顧客實行緊急救護，使之轉危為安；一位名叫安蒂的員工主動延長工作時間，帶一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會。這些包含于普通日常工作中的優質服務，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因為在這里，他們總感到十分親切。

（3）“十步服務”原則。所謂“十步服務”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動4

打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。這一成功的原則是創始人山姆·沃爾頓提出的。還在讀大學時，山姆·沃爾頓就十分有抱負，也很有競爭精神。在密西西比大學，他決定要競選校學生會主席。他認為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學生領袖的捷徑，這個方法很簡單，就是對在校園里遇到的每一位學生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。他說：“如果我認識他們，我會主動叫他們的名字打招呼，即使我不知道他們的名字，我也主動打招呼，這樣，久而久之，我幾乎成了大學里認識人最多的人，這些人后來在競選中認出了我，把我當作他們的朋友，我如愿擊敗了所有對手而當選了。”山姆?沃爾頓把這一成功經驗帶入了他的商業帝國，并加以完善，逐步使之成為具有

鮮明公司特征的企業文化的一部分。

（4）“薄利多銷”原則。在早期的經營生涯中，山姆·沃爾頓發現，如果每件商品進貨是80美分的話，標價1美元賣出的貨的數量是標價1.2美元的3倍。這時，雖然每件商品的利潤可能會減少，但由于賣出的數量很多，因而整體利潤要高很多。這個道理很簡單，但蘊含著折扣銷售的精髓：降低價格，刺激銷售量，進而提高整體盈利水平。薄利多銷是山姆·沃爾頓的新發明，事實上早在沃爾頓進入商界之前，這一原則已被廣泛應用，但像沃爾瑪公司這樣實行力度之大，范圍之廣，持續時間之久，運用之成功，倒很難找出第二家。沃爾瑪公司的高級管理人士回憶說：“山姆·沃爾頓非常迷戀這種經銷原則，并要求將這一原則作為公司的基本經營原則之一加以認真貫徹執行。”他們舉例說，對于擬訂標價為1.98美元的商品，他說50美分就可有利銷售，我們建議，既然擬訂價格為l.98美元，我們就標l.25美元吧，他說不，我們就標50美分。這種令人不敢相信的優惠價格使得公眾普遍認為去沃爾瑪公司購物是物有所值。這一“比任何一家公司都走得更遠”的薄利多銷原則并沒有使沃爾瑪公司遭受損失，反而使公司賺得了更多利潤。

沃爾瑪公司不僅獲得了很高的企業文化力量分值，同時也有很高的企業長期經營業績的分值。這無疑說明了強有力的企業文化能促進企業業績的增長。許多學者也同意這種觀點，他們進一步解釋說：“沃爾瑪公司員工的積極性是其企業文化和公司高級管理人士激勵的產物，正是這種積極性，使該公司的經營業績成就卓著。”在沃爾瑪公司的企業文化體系中，強有力型企業文化的主要特征得到5

了充分的體現，并被提高到一個更高的層次，那就是“將原則演繹到極致”。在沃爾瑪公司的企業文化中，許多原則并非是該公司首創，但很少有公司將它們運用得如此之好，如此有特色。這一文化體系無疑是我們建立和運用強有力企業文化的最好的實踐證明。

母國特點對組織結構選擇的影響

1.經營環境

企業面臨的環境變化迅速，特別是在零售業，市場環境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結構己明顯不利于零售企業的發展

2.技術及其變化

信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業的管理層次，向下分權。

3.經營戰略

成本領先戰略又稱低成本戰略，其戰略思想是企業通過各種努力來降低成本，使企業的總成本水平低于競爭對手，從而獲得持久的競爭優勢。而擴大管理幅度，減少管理層次形成扁平型組織結構是一個減少成本的有效途徑。

4.企業文化

沃爾瑪組織未來發展的調整

要想在管理扁平化后修復分權軟肋，就必須形成公司治理的新機制，消除上下級之間權力分分配后的治理空白。一統就死一放就亂，這個兩難問題在下方采購權導致管理混亂的沃爾瑪身上兩次出現。然而，分權中產生的問題并非證明分權不可取；在管理關平化成為趨勢的情況下，放權式的分權難以走回頭路。問題在于，當企業通過分權為自己”減負“的同時，必須通過公司治理承擔更多的責任，無論是盡到監管責任還是承擔社會責任方面都應如此

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