華為企業(yè)文化讀后感

華為企業(yè)文化讀后感

華為企業(yè)文化讀后感（一）

從華為的每個發(fā)展歷程來看,學(xué)習(xí)、借鑒、消化、吸收到最后轉(zhuǎn)

化與提升,最終形成自己與眾不同的且極具生命力與指導(dǎo)意義的企業(yè)

文化,始終貫穿企業(yè)發(fā)展的全過程.

早在多年前,任正非先生提出了一個著名的管理改革理論暨“先

僵化、后優(yōu)化、再固化”.讀過《華為的企業(yè)文化》一書,我對任正

非先生的這套管理改革理論產(chǎn)生了極為濃厚的興趣,通過反復(fù)研究,

從中受益頗多.如同寶勝（山東）分公司目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)來看,就尚

處于所謂的“僵化階段”.如何破繭重生,化蛹為蝶？如何帶領(lǐng)企業(yè)

掙脫束縛乘勢而上？我覺得除了要學(xué)習(xí)任正非面對危機(jī)時的未雨綢

繆與果敢堅毅之外；更為重要的是學(xué)習(xí)華為一路發(fā)展的演變其驚人

的吸收消化和自我提升與創(chuàng)新的能力.

“先僵化、后優(yōu)化、再固化”這九個字將華為發(fā)展過程的華麗蛻

變闡釋的淋漓盡致.如在華為創(chuàng)業(yè)初期,為了解決企業(yè)生存暨市場開

拓問題,華為提出了“狼文化”,雖然最終“狼文化”沒有被寫進(jìn)

《華為基本法》,但不可否認(rèn)的是華為今天的如日方中,創(chuàng)業(yè)初期提

出的“狼文化”的確功不可沒；如1996年1月,華為發(fā)生了一件被

內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職.任正非

導(dǎo)演此次事件其意義極為深遠(yuǎn),為今后企業(yè)順利轉(zhuǎn)型奠定堅實的基礎(chǔ)；

如1997年后,華為公司內(nèi)部思想混亂,主義林立,各路諸侯（應(yīng)指各

部門及各區(qū)域負(fù)責(zé)人）都顯示出他們的實力,公司往何處去,不得要

領(lǐng).于是震驚中國企業(yè)界、甚至全世界企業(yè)界的《華為基本法》誕生

了,此舉再一次體現(xiàn)出華為強(qiáng)大的融合能力及創(chuàng)新能力,也有效地將

全部華為人的思想統(tǒng)一起來,為今后迅猛的發(fā)展提供了可靠的保障；

如1998年,擁有敏銳洞察力的任正非就過早地感覺到了“增產(chǎn)不增

收”的效益遞減現(xiàn)象.為此華為引進(jìn)和實施ibm的ipd

（integratedproductdevelopment）,即集成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng).但到了

2000年左右,華為的流程變革受到前所未有的阻力,其中華為創(chuàng)業(yè)初

期提出的“狼文化”就成為此次管理變革中的重要阻力,于是華為重

新審視、定義了自身的企業(yè)文化；如在2000——2003年世界it泡

沫破滅的艱難時期,任正非先生的一文《華為的冬天》在業(yè)界引起軒

然大波,也正是伴隨著這篇《華為的冬天》與業(yè)界的紛紛議論,使得

華為公司在逆勢中飛揚(yáng),并一步步走向今日的輝煌.

如何才能賦予自身的發(fā)展思路生命力與持久力,讓已有或潛在的

客戶產(chǎn)生認(rèn)同感或追隨意愿？華為的觀點:客戶的需求是華為發(fā)展的

原動力.在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上,華為要保持技術(shù)領(lǐng)先,但只能領(lǐng)先對手

“半步”,領(lǐng)先三步就會成為“先烈”.明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客

戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略.我發(fā)覺,寶勝的發(fā)展與華為的發(fā)展具有驚人的相似

之處.面對科技創(chuàng)新的日新月異與市場競爭的愈演愈烈,我們似乎已

經(jīng)看到傳統(tǒng)的以產(chǎn)品創(chuàng)新為導(dǎo)向的市場競爭方式已經(jīng)不能滿足越來

越挑剔的“市場或客戶”,我們應(yīng)該緊緊將目光放在不久未來的“市

場或客戶”的需求上來,提前調(diào)整我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向,及時把創(chuàng)新

戰(zhàn)略調(diào)整為以客戶需求為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略上來.其核心就是緊緊圍繞

寶勝愿景——卓越的電能與信息工程解決方案提供商制定相應(yīng)的產(chǎn)

品創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)市場或客戶需求確定創(chuàng)新方向以及未來可能適應(yīng)

環(huán)保等具有多功能的產(chǎn)品研發(fā)來引領(lǐng)市場）、營銷創(chuàng)新機(jī)制（根據(jù)

市場或客戶的需求靈活調(diào)整營銷方式）,最重要的就是“市場或客戶”

服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制,我們應(yīng)打破以往的各種服務(wù)機(jī)制,緊緊盯住“市場或

客戶”的需求方向,取其精華,力爭在服務(wù)上創(chuàng)新,顛覆傳統(tǒng)的以市場

為導(dǎo)向的需求服務(wù)方式,同時建立并積極引導(dǎo)“市場或客戶”對新產(chǎn)

品的需求欲望,旨在引領(lǐng)“市場或客戶”的需求或消費(fèi)潮流.最后是

加快建立以客戶需求為導(dǎo)向的企業(yè)發(fā)展文化價值觀的凝練與推樹工

作,總結(jié)一句話,就圍繞“產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新以及文化

創(chuàng)新”,建立引導(dǎo)主流“市場或客戶”主,挖掘潛在客戶為輔的企業(yè)

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃.

路漫漫其修遠(yuǎn)兮,吾將上下而求索.或許,電纜市場的客戶需求不

像家電制造業(yè)或者日化用品那樣,更加容易引領(lǐng)市場或客戶的需求,

更加容易新觀念的植入,但社會或經(jīng)濟(jì)的發(fā)展終究是在“變”中前進(jìn)

的,那么一切就皆有可能,那么未來“市場或客戶”對于電纜的需求

或新觀念的植入也有可能是可以引領(lǐng)的.

華為企業(yè)文化讀后感（二）

華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為

概括,這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所

決定的.

it行業(yè)絕對是適者生存的寫照,特別是華為所處的細(xì)分行業(yè)更加

是一個高利潤的行業(yè),因此它一開始進(jìn)入市場,就已經(jīng)和國際頂尖的

跨國公司同臺競爭,而華為創(chuàng)業(yè)時又恰恰是最沒有背景和實力的一家

民營企業(yè),這就決定了他們要生存下來的基礎(chǔ)最是狼性的文化,也就

是為達(dá)目的,不擇手段,聽起來好像是貶義,但其實是褒義.一家沒有

任何背景的企業(yè),能夠在國際一流企業(yè)必爭之地生存并形成對它們的

威脅,這難道還不足以讓人驕傲嗎？

其實華為一直在尋求方法解決這個問題,我們有理由相信華為存

在著許多困難與危機(jī),但沒有理由相信任正非完全沒有看到這架高速

飛行的火箭存在的問題.無論是員工持股制度還是內(nèi)部創(chuàng)業(yè),都是華

為試圖在解決員工真正成為企業(yè)老板或者說是嘗試過一下老板癮的

一種制度安排,但結(jié)果并沒有想象中那么完美,畢竟真正老板的體會

往往并不在物質(zhì)上,()而是在社會地位、權(quán)利和榮譽(yù)感,甚至更多地

說是老板肩上的責(zé)任感,而這些僅僅通過股權(quán)或其它類似的方式是無

法解決的.

從華為出來的許多中高層,他們離開華為的理由并不是因為華為

不好,而是想嘗試一下創(chuàng)業(yè)滋味.其實這是中國人的通病,每個人都想

當(dāng)老板,不管自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛,但似乎華為

人員的流動并不僅僅是這樣的原因,可能更多的是在功利性企業(yè)文化

的導(dǎo)向下,當(dāng)人們已經(jīng)獲取了足夠的生活資本后,（據(jù)說一個普通員

工在華為做兩三年后,他們已經(jīng)可以抵上其他公司員工十年的工資

了.）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要,他們其中部分人

從華為出來后才知道華為外面的世界其實很精彩,因此有些人愿意為

了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為.我們設(shè)想一下,如果

華為將員工工資全部減薪一半,那么愿意留下來與華為共度難關(guān)的華

為人又有多少？

一個企業(yè)的文化,在企業(yè)高速前進(jìn)時所表現(xiàn)出來的只是其中一部

分,而企業(yè)文化更為關(guān)鍵的是在企業(yè)遇到危機(jī)時,有多少人愿意與企

業(yè)共存亡,那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn).華為盡管在發(fā)展過程中

經(jīng)歷的大風(fēng)大浪不計其數(shù),但員工工資基本沒有怎么降過,反而一直

在提升,這可以從最近幾本寫華為的書上領(lǐng)略到華為的高工資文化以

及華為“以人為本”的內(nèi)涵.但我們卻不確定,如果有一天,華為的冬

天真正來到,正如任正非所說,而且這次華為并沒有準(zhǔn)備好過冬的棉

衣,那現(xiàn)在的華為人又有多少人愿意與任老板一起穿著背心餓著肚皮

一起度過這個寒冬呢？

同甘不共苦,不是人都可以做到.不同甘卻共苦,相信除了上帝之

外沒有人這么偉大.因此,同甘共苦是所有企業(yè)對員工的共同期望,這

也是最基本的要求.

華為企業(yè)文化讀后感（三）

偉大領(lǐng)袖毛澤東說過“人不能沒有批評和自我批評,那樣一

個人就不能進(jìn)步.”一個能夠進(jìn)步的人,必定是能夠不斷自我反思、

自我批判的人.只有能發(fā)現(xiàn)自身的缺點并能正視缺點,然后不斷加以

改正,以追求完美的態(tài)度去做事,才能不斷地超越自我,走向成功.所

謂自我批判是一個人自我剖析,重新審視自我價值觀和心智模式的過

程,同時也是一個向別人學(xué)習(xí),不斷完善自我的過程.

在《華為的企業(yè)文化》一書中,作者談到了華為的自我批判精神.

自我批判的確是一種精神,不是人人都能做得到.熟話說“只會說別

人不會說自己”,這是大多數(shù)人的通病,只能看到別人身上的缺點,卻

總也看不到自己身上的缺點；亦或是看到了自己的缺點而不去正視

它,而是選擇逃避,對自己身上的缺點視而不見.當(dāng)然,我也是患有這

種通病的大多數(shù)人之一.通過看了這章書,我知道自己要學(xué)會自我反

思和自我批評才能夠做更好的自己.所以我通過對近段時間的工作表

現(xiàn)的回顧,也做一個自我反思、自我批判.

我們平時在審核施工方案的過程中,施工單位提交上來的施工方

案大致都是沒有問題的,我們在審核的過程中也是大致看一下重點,

如果重點沒有問題就草草通過了.就如前段時間的一份施工方案一樣,

幾位審核人都只是將施工方案的重點部分進(jìn)行審核,而沒有一個審核

人發(fā)現(xiàn)在方案里有一點明顯與施工當(dāng)天天氣不相符的安全措施,明明

是寒冷天氣方案里卻有著防高溫的措施.最后這份方案在施工過程中

被局安監(jiān)人員否決,原因很簡單,就是一個很小的細(xì)節(jié),讓這份施工方

案最終結(jié)果等于零.所以我今后一定要吸取這次的教訓(xùn),不能再這樣

因為一時的疏忽大意而白費(fèi)功夫.

在今后的工作中,我還會時常反省自己,用自我批判的精神不斷改

進(jìn)和完善自己的工作方法,從而推動我不斷的進(jìn)步！

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