創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的角色分配

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的角色分配

如何發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中誰(shuí)是老虎，誰(shuí)是貓頭鷹，誰(shuí)是孔雀與考拉……有人說(shuō)做生意簡(jiǎn)單嘛，

就是好項(xiàng)目加上充足的資金，不過(guò)他忘了還有關(guān)鍵的一點(diǎn)——好搭檔！一個(gè)好漢還三個(gè)幫呢，

所以找到志同道合、互補(bǔ)互助的伙伴，搭建高效穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)搭檔團(tuán)隊(duì)，才是創(chuàng)業(yè)成功的有力

保障。

人們?cè)谶x朋友時(shí)，往往傾向于和自己類似的人，這叫物以類聚人以群分。相似的價(jià)值觀

是人們相互吸引的主要因素，使得大家相處更為融洽，但若選創(chuàng)業(yè)搭檔，則是在目標(biāo)與價(jià)值

觀一致的前提下，互補(bǔ)最好。不同風(fēng)格相處雖然難度大，工作效率會(huì)因討論而有所下降，但

是創(chuàng)新度與活力會(huì)更高，而且不容易走極端。正因?yàn)閮蓚€(gè)人不一樣，互相才能冷靜清醒地看

到對(duì)方的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，而不至于總是“惺惺相惜”卻難免功敗垂成。這同時(shí)也意味著：會(huì)時(shí)

刻有一個(gè)人不斷提出反面意見，雙方在爭(zhēng)論和探討中更成熟地考慮問題；在一個(gè)人頭腦發(fā)熱

時(shí)，另一個(gè)人能保持足夠的清醒；當(dāng)遭遇一個(gè)人不擅長(zhǎng)的問題時(shí)，另一個(gè)人可能恰恰可以輕

而易舉地解決。

一個(gè)好漢三個(gè)幫

道理說(shuō)明白了，就得想想解決辦法了。我們通過(guò)對(duì)企業(yè)高層管理者與創(chuàng)業(yè)成功的團(tuán)隊(duì)研

究發(fā)現(xiàn)，成功創(chuàng)業(yè)好搭檔必須具備三個(gè)核心條件：1、與自己的價(jià)值觀類似(志同道合)，2、

能力卓越并能互補(bǔ)，3、行為個(gè)性風(fēng)格差異但能相互珍惜。我決定加盟銘恒鑫全渠道分銷平

臺(tái)，網(wǎng)店、微店、無(wú)人售貨機(jī)無(wú)論加入哪一個(gè)即可擁有全渠道分銷會(huì)員，盡享低價(jià)專業(yè)服務(wù)。

回到北京后，我把這個(gè)項(xiàng)目的基本情況說(shuō)給圈子的一些朋友，還沒說(shuō)完就拉著我要去參觀考

察銘恒鑫公司，急著要遠(yuǎn)程視頻分享，一睹銘恒鑫無(wú)人售貨機(jī)廬山真面目。

過(guò)去對(duì)這方面的研究常常只是簡(jiǎn)單的二分法：內(nèi)向與外向性格互補(bǔ)，在分工上也是主內(nèi)

主外這么簡(jiǎn)單。老板對(duì)外，專責(zé)是戰(zhàn)略謀劃、開疆拓土：“內(nèi)當(dāng)家”主內(nèi)，專責(zé)部署落實(shí)、

守土安邦。當(dāng)然這樣的劃分也不是不可取，比如海爾的張瑞敏與楊綿綿、華為的任正非與孫

亞芳、娃哈哈的宗慶后與杜建英、阿里巴巴 [16.38 6.36%]的馬云與何一兵等都是范例。但是

隨著創(chuàng)業(yè)初期的成功以及時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的加劇，三元乃至四元風(fēng)格的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始不斷涌現(xiàn)，而

再以簡(jiǎn)單的二分法區(qū)分就顯得不合時(shí)宜了。

為了能更通俗易懂地描述各種風(fēng)格的創(chuàng)業(yè)者，我決定用簡(jiǎn)單易懂的四種動(dòng)物來(lái)對(duì)中國(guó)企

業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和中國(guó)歷代王朝的開國(guó)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行觀察、收集、分析與歸納整理，也就是所謂的

TOPK技術(shù)，就是Tiger(老虎)、Owl(貓頭鷹)、Peacock(孔雀)與Koala(考拉)。還是遵照“一個(gè)

好漢三個(gè)幫”的智慧，如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助，以此類推。

T(老虎)型的管理者的口號(hào)是“我們現(xiàn)在就去做，用我們的方式去做”，他們做事當(dāng)機(jī)立

斷，大部分根據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，在做決策前，會(huì)尋找?guī)讉€(gè)替代方案，更多地關(guān)

注現(xiàn)在，忽視未來(lái)與過(guò)去。對(duì)事情非常敏感，而對(duì)人不敏感，屬于工作導(dǎo)向型，注重結(jié)果而

忽視過(guò)程，工作節(jié)奏非常快，因此也很容易與下屬起摩擦。

O(貓頭鷹)型的管理者非常崇尚事實(shí)、原則和邏輯，他們的口號(hào)是“我們的證據(jù)在這里，

所以我們要去做”，他們做事情深思熟慮，有條不絮，意志堅(jiān)定，很有紀(jì)律性，很系統(tǒng)地分

析現(xiàn)實(shí)，把過(guò)去作為預(yù)測(cè)未來(lái)事態(tài)的依據(jù)。追求周密與精確，沒有證據(jù)極難說(shuō)服他們。他們

同樣是對(duì)事情非常敏感，而對(duì)人不敏感，也屬于工作導(dǎo)向型，但特別注重證據(jù)，決策速度比

較緩慢，為人很嚴(yán)肅，難以通融。

P(孔雀)型的管理者則是熱情奔放，精力旺盛，容易接近，有語(yǔ)言天賦，擅于演講，經(jīng)

常天馬行空，做事比較直觀，喜歡競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)事情不敏感，而對(duì)人則很感興趣。他們更關(guān)注未

來(lái)，更多地把時(shí)間和精力放在如何去完成他們的夢(mèng)想，而不關(guān)注現(xiàn)實(shí)中的一些細(xì)節(jié)。行動(dòng)雖

然迅速，但容易不冷靜。喜歡描繪藍(lán)圖，而不愿意給員工實(shí)在的指導(dǎo)與訓(xùn)練。與員工談工作

時(shí)，思維屬于跳躍式，員工經(jīng)常難以跟得上。員工得到的多是激勵(lì)，而不是具體指導(dǎo)。

K(考拉)型的管理者喜歡與別人一道工作，營(yíng)造人與人相互尊重的氣氛。他們決策非常

慢，總是希望尋求與相關(guān)人員達(dá)成一致意見。他們總是試圖避免風(fēng)險(xiǎn)，辦事情不緊不慢，對(duì)

事情不敏感，而對(duì)人的感情很敏感。他們是關(guān)系導(dǎo)向型，很會(huì)從小處打動(dòng)人，為人隨和而真

誠(chéng)。非常擅于傾聽，屬于聽而不決的，也很少對(duì)員工發(fā)怒，員工很喜歡找他們傾述，但他們

優(yōu)柔寡斷。

四種類型各有千秋，而我們從成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)來(lái)看，其團(tuán)隊(duì)則多是四種類型的綜合(行

情 專區(qū))體。比如史玉柱的第二次創(chuàng)業(yè)成功，主要核心創(chuàng)業(yè)搭檔有：史玉柱(孔雀)、陳國(guó)(考

拉)、劉偉(貓頭鷹)與程晨(老虎型孔雀)。馬云的第一次創(chuàng)業(yè)之所以可獲得推進(jìn)，關(guān)鍵是2000

年的核心搭檔組合：馬云(孔雀)、關(guān)明生(考拉)、蔡崇信(貓頭鷹)與吳炯(老虎)。柳傳志創(chuàng)業(yè)

雖然在1984年核心搭檔組合是三人：柳傳志(孔雀型老虎)、倪光南(貓頭鷹)、李勤(考拉)，

但是在1988年引進(jìn)了一大批大學(xué)畢業(yè)生，其中有兩位成為了現(xiàn)在聯(lián)想的領(lǐng)物，其中楊

元慶屬于老虎型貓頭鷹，而郭為屬于老虎型孔雀。復(fù)星郭廣昌的創(chuàng)業(yè)核心搭檔則是：郭廣昌

(貓頭鷹)、王群斌(考拉)、梁信軍(孔雀)、范偉(老虎)。攜程網(wǎng)創(chuàng)業(yè)搭檔被朱瑛石稱為第一團(tuán)

隊(duì)：梁建章(貓頭鷹)、季琦(孔雀)、沈南鵬(老虎)與范敏(考拉)。這樣的成功創(chuàng)業(yè)好搭檔的四

元例子數(shù)不勝數(shù)……

運(yùn)用法則

TOPK技術(shù)看似非常簡(jiǎn)單，不就是四種動(dòng)物的特性嘛，但在具體運(yùn)用的時(shí)候，還是需要

特別注意以下幾個(gè)問題：

1。每種個(gè)性行為風(fēng)格的人都可以創(chuàng)業(yè)，也都可以獲得成功。如老虎型的宗慶后、貓頭

鷹型的魯冠球、考拉型的徐傳化與孔雀型的馬云。

2。每種個(gè)性行為風(fēng)格的人都可以當(dāng)一把手，并獲得成功。如銀行(行情 專區(qū))家約翰？

皮爾龐特？摩根是指揮官風(fēng)格的典型，屬于老虎型風(fēng)格；約翰？洛克菲勒體現(xiàn)了下棋者風(fēng)格，

屬于貓頭鷹型風(fēng)格；沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆？沃爾頓屬于倡導(dǎo)者風(fēng)格，屬于考拉型風(fēng)格；安德

魯？卡內(nèi)基的生涯提供了傳播者風(fēng)格，屬于孔雀型風(fēng)格。

3。創(chuàng)業(yè)者要知道自己的個(gè)性行為風(fēng)格，并與搭檔達(dá)成協(xié)議，自覺區(qū)別互動(dòng)。同時(shí)如果

創(chuàng)業(yè)者熟悉TOPK技術(shù)，并有意識(shí)地調(diào)整自己個(gè)性行為風(fēng)格，那么這家企業(yè)不僅創(chuàng)業(yè)可以成

功，而且有了基業(yè)卓越乃至長(zhǎng)青的基因。那些極具影響力的成功人士都是個(gè)性行為風(fēng)格在不

斷調(diào)整的，無(wú)論是自覺還是不自覺。

4。自覺運(yùn)用比不自覺運(yùn)用的成功率要高。如攜程網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們一開始就尋找四

人組合團(tuán)隊(duì)。梁建章：偏理性，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，喜歡用數(shù)據(jù)說(shuō)話，為貓頭鷹型風(fēng)格；季琦：偏感

性，有激情，銳意開拓，直爽，講義氣，為孔雀型風(fēng)格；沈南鵬：風(fēng)風(fēng)火火，老練果斷，為

老虎型風(fēng)格；范敏：方方面面的關(guān)系處理得體，為考拉型風(fēng)格。

5。不是四個(gè)行為風(fēng)格的人全部到齊后才創(chuàng)業(yè)。現(xiàn)實(shí)中更常見的是邊創(chuàng)業(yè)邊物色，當(dāng)不

能盡快物色到合適伙伴的時(shí)候，就得讓自己有意識(shí)地扮演兩種或三種來(lái)彌補(bǔ)。一般情況下，

如果自己是貓頭鷹型，需要找孔雀作為創(chuàng)業(yè)好搭檔，接著引進(jìn)老虎作為合作伙伴，最后引進(jìn)

考拉，尤其是公司已經(jīng)達(dá)到20人以上的規(guī)模。比如作為孔雀的劉邦，先是與考拉型的蕭何

創(chuàng)業(yè)，之后是老虎型的韓信加入，最后是貓頭鷹型的張良加入。而在微軟，貓頭鷹型的比爾？

蓋茨與考拉型的保羅？艾倫在1975年創(chuàng)業(yè)，孔雀型的史蒂夫？鮑爾默在1980年才被引進(jìn)，

老虎型的杰夫？雷克斯則在1981年被引進(jìn)，也就是在企業(yè)成立6年后才完成四人組合。

6。不是一定要在創(chuàng)業(yè)初期就追求四人組合，只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多一種行

為風(fēng)格就可以。這種多一種行為風(fēng)格可以通過(guò)內(nèi)部訓(xùn)練擁有，也可以外部尋找得到。回顧歷

史，周武王就是憑借兩人組合戰(zhàn)勝了商紂王一人，商湯王則是三人組合戰(zhàn)勝夏桀與夏伯的二

人組合，劉邦四人組合則戰(zhàn)勝了項(xiàng)羽的二人組合。

7。不是只要有了老虎、貓頭鷹、考拉與孔雀四個(gè)核心創(chuàng)業(yè)人物，創(chuàng)業(yè)就一定可以成功。

創(chuàng)業(yè)成功有很多因素，但是用TOPK技術(shù)來(lái)有意識(shí)地尋找創(chuàng)業(yè)搭檔，那創(chuàng)業(yè)的成功率就可以

提高，而且有時(shí)在其他條件與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多的情況下，TOPK組合就成了創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵

條件。

美國(guó)馬凱特大學(xué)企業(yè)家精神研究中心對(duì)2000家企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)94%的高成長(zhǎng)企業(yè)

都是由合伙人共同組建，而且其中70%以上有三位以上的創(chuàng)建者。當(dāng)然合伙關(guān)系的失敗也會(huì)

讓合伙人及其企業(yè)損失嚴(yán)重，因此創(chuàng)業(yè)者需要更深入地了解自己和每個(gè)創(chuàng)業(yè)搭檔的個(gè)性行為

風(fēng)格。

總的說(shuō)來(lái)，TOPK技術(shù)可以幫助人們了解并利用自己的優(yōu)點(diǎn)，客觀地看待自己的缺點(diǎn)，

重視搭檔喜歡的東西，消除讓大家難以合作的“盲點(diǎn)”。創(chuàng)業(yè)搭檔相互討論各自的行為風(fēng)格，

盡量讀懂彼此，預(yù)知對(duì)方行為，之后達(dá)成協(xié)議，區(qū)別互動(dòng)，這就是創(chuàng)業(yè)成功的起點(diǎn)與內(nèi)在動(dòng)

力源泉。