從跨文化角度分析光明成功并購維他麥

2023年12月8日發(fā)(作者：芳草鮮美)

從跨文化角度分析光明成功并購維他麥

作者：劉倩

來源：《中外企業(yè)家》 2017年第5期

中圖分類號：F276

文獻標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772(2017)13-0012-03

一、引言

2012年11月，光明集團成功收購英國的維他麥公司，對于光明集團來說，這是他們海外收購的一大壯舉。在并購過程中，雙方雖然有著基本一致的目標(biāo)并簽署了排他性談判協(xié)議，但是并購過程仍然充滿曲折。本文從跨文化角度分析此并購，以從中獲得一些啟示。

二、并購背景介紹

并購方光明食品集團于2006年8月8日成立。光明集團食品制造業(yè)主要包括乳制品、糖、酒、休閑食品和罐頭食品。集團擁有光明、大白兔、冠生園、梅林、和酒等眾多中國著名品牌。在未來的戰(zhàn)略規(guī)劃方面，光明集團將努力發(fā)展成為具有國際競爭力的食品產(chǎn)業(yè)集團。

被并購方英國維他麥?zhǔn)怯诙笤绮望溒放疲瑥墓緞?chuàng)立至今已有八十多年的歷史。維他麥產(chǎn)品在北美、南非、德國、西班牙均設(shè)有分公司，產(chǎn)品出口全球多個國家和地區(qū)。除了具有代表性的維他麥品牌外，公司還同時管理一個多元化的產(chǎn)品組合，旗下眾多知名品牌享有很高的客戶忠誠度。

業(yè)內(nèi)人士認為，國內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈安全問題日趨惡化，國內(nèi)食品安全問題頻頻出現(xiàn)，這迫使食品巨頭們?nèi)绻饷髌髽I(yè)把目光投向海外，收購國外知名品牌以加強自身的控制力，擴大產(chǎn)業(yè)鏈。對維他麥來說，維他麥正處在向全球推廣谷物食品的關(guān)鍵時刻，且維他麥主打的英國谷物市場已經(jīng)趨于飽和，而中國在2011年取代美國成為世界最大的食品雜貨市場，蓬勃發(fā)展的中國市場與停滯的英國市場形成了鮮明對比。

于是在2012年11月2日，雙方經(jīng)過洽談，光明食品集團對英國維他麥公司完成收購交割。這是光明集團最大的一筆海外并購，也是中國食品行業(yè)最大的海外并購。

三、并購面臨的主要風(fēng)險

并購的過程并不是一帆風(fēng)順的，其中也有諸多困難和風(fēng)險。并購前階段的文化差異風(fēng)險以及并購后階段的整合風(fēng)險是光明公司收購維他麥面臨的主要風(fēng)險。

對并購活動產(chǎn)生影響的文化差異風(fēng)險主要體現(xiàn)在飲食習(xí)慣差異方面。維他麥主打谷物類食品和早餐麥片，這比較符合西方人的飲食習(xí)慣，而中國人的飲食習(xí)慣與西方有較大的差異，他們更習(xí)慣于大米、粥或者油條，尚不習(xí)慣泡在冷牛奶里的谷物。雖然維他麥很想借此次并購開拓中國市場，但是中國人長期以來形成的飲食習(xí)慣很難改變。在進軍中國市場的同時，維他麥要思考如何推出適合中國人口味的食品，并且積極倡導(dǎo)推廣此類健康食品。

光明集團雖然走國際化發(fā)展的道路，也一直在嘗試進行海外并購，但是其國際化管理人才缺乏且管理大型跨國公司的經(jīng)驗不足，這導(dǎo)致在并購維他麥后光明將面臨巨大的整合挑戰(zhàn)。此次并購，光明集團和公司股東獅王資本共同管理維他麥，如何與獅王資本合作是并購時需要考慮的問題。

四、光明并購維他麥后的跨文化管理

跨國公司并購時要分為兩個階段，即合并或合資前階段和合并或合資后階段。光明集團和維他麥在合并前階段中在公司利益、經(jīng)濟利益以及公司管理人員方面已經(jīng)達成共識并圓滿地解決了問題。但合并成功并不代表事情會圓滿成功落幕，合并或合資后才是光明集團當(dāng)前階段首要解決的事情。合并或合資后階段是指企業(yè)成功并購后雙方文化融合的過程。企業(yè)并購的本質(zhì)是結(jié)合不同的企業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合。它不僅包括企業(yè)的固定資產(chǎn)，還包括流動資產(chǎn)的重新分配，企業(yè)文化無形資產(chǎn)的相互交融更是十分重要。如何能夠有效進行文化整合及重組，將各集團企業(yè)的合資目標(biāo)、價值觀和行為規(guī)范納入一個共同體通常是企業(yè)重組是否能夠最終完成的標(biāo)志。企業(yè)的文化融合，不僅是對現(xiàn)有文化的簡單疊加，也不是將所有的推倒重來。在整合的目標(biāo)中要遵循物理資源整合和文化整合基本同步的原則，以確保企業(yè)重組系統(tǒng)的完整性。其次要遵循提高核心競爭力，促進生產(chǎn)力發(fā)展的目標(biāo)要求，消除不良的文化基礎(chǔ)，使企業(yè)順利實現(xiàn)文化整合。

光明集團收購維他麥后具有企業(yè)產(chǎn)業(yè)跨度大、企業(yè)層次多的特點。所以加強多層次文化的融合，在差異中尋求相同和一致，在傳承繼承中尋求創(chuàng)新和發(fā)展，從而逐步形成集團企業(yè)文化體系，是建設(shè)光明集團企業(yè)文化的有效途徑。對于光明集團來說，增強企業(yè)文化凝聚力，打造集團文化基礎(chǔ)，加強產(chǎn)業(yè)整合以及進行多層次文化融合需要一定的原則和方法。

首先要正確實施企業(yè)文化整合，營造良好文化氛圍。由于企業(yè)文化上的差異，文化整合在重組時更要謹(jǐn)慎和小心。文化整合應(yīng)遵循企業(yè)的綜合實力、政府領(lǐng)導(dǎo)以及市場競爭的原則，將企業(yè)文化整合分成三步來解決，即物質(zhì)、制度和精神。在這三方面都要顧及地域的差異和不同，從而開發(fā)形成新的公司制度并培養(yǎng)員工對企業(yè)精神的深刻理解和領(lǐng)悟。

其次要實現(xiàn)企業(yè)文化的合理定位。為了實現(xiàn)企業(yè)文化的合理定位，應(yīng)當(dāng)追求企業(yè)文化的個性，企業(yè)要想在市場中生存和發(fā)展，需要有自己的個性和區(qū)別于其他公司的企業(yè)文化尤其是企業(yè)精神。企業(yè)精神在公司并購?fù)瓿珊笾厮軅€性化，要認識到企業(yè)面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境的特點。

五、并購的啟示

光明集團在這次海外并購和其他多次海外并購中總結(jié)了自己的并購思路，即遵循“符合戰(zhàn)略、有協(xié)同效應(yīng)、風(fēng)險可控”的并購原則。這次光明集團完成對維他麥的收購，可以說是其海外并購行為趨于理性和成熟的開始。從此次并購中，我們可以得到一些啟示。

謀求戰(zhàn)略目標(biāo)一致性。經(jīng)國際投行介紹，光明食品找到獅王資本討論收購英國最大的谷物類食品商維他麥。當(dāng)時獅王資本正100%控股維他麥。已獲充分投資回報的獅王資本在拒絕了若干有意愿的基金后選擇了來自中國的食品巨擘光明食品。獅王資本之所以選擇光明，是因為它需要一個行業(yè)協(xié)作者能將維他麥帶出困境并繼續(xù)保持維他麥的繁榮，而基金公司多注重短期利益，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃。在光明食品看來，收購維他麥可以擴大光明食品在海外市場的占有率，提高盈利能力，以及期望維他麥引入中國后能夠進一步刺激盈利的增長潛力。而獅王資本舍棄眾多想接手的基金而選擇光明這種實業(yè)公司，則顯示出獅王資本有長遠戰(zhàn)略目光，以及他們注重接收者的口碑。

做足盡職調(diào)查。在并購初始，光明集團就組建了專業(yè)團隊做了詳細的調(diào)查。如養(yǎng)老金方面，獅王資本按照國際會計準(zhǔn)則的口徑計算后顯示維他麥的養(yǎng)老金有盈余，但是光明食品所做的計算結(jié)果卻顯示維他麥有大量的資金缺口。所以光明食品在此次并購初期態(tài)度鮮明且明確獅王資本要退出維他麥的管理，由于養(yǎng)老金缺口是他們經(jīng)營維他麥期間造成的，所以獅王資本必須就養(yǎng)老金給光明食品一次性的補償。雙方就這個問題一直僵持不下，一度成為談判停滯的主要原因。最后雙方經(jīng)過一番較量確定獅王資本先拿出一定資金補貼光明食品。這減少了光明并購維他麥后因養(yǎng)老金缺口問題遭受損失的風(fēng)險。

注重文化的差異性和文化整合。公司并購后文化整合十分重要，跨國公司在并購后并不僅僅是不同國家技術(shù)和資本的整合，更是不同文化的沖撞和融合。對于管理者來說，如何跨越文化差異和障礙變得尤為重要。第三文化或者C文化是一個很好的解決文化沖突的方法。在跨國公司的文化整合中，跨國公司應(yīng)注重跨文化意識，增強跨文化交流溝通能力。

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作者簡介：劉倩（1993-），女，安徽阜陽人，研究生在讀，從事英美文學(xué)研究。

（責(zé)任編輯：張娟）