生鮮電商Webvan破產啟示:二十年前就做O2O,2年燒掉12億美金

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生鮮電商Webvan破產啟示：二十年前就做O2O，2年燒掉12億美金

摘要：火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)方式，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問題

的核心在于它不是以用戶為中心的，而是以自我為中心的。

成立于1996年的美國生鮮O2O企業(yè)WEBVAN在沒有看到用戶時，就燒掉

4000萬美元建了一個倉庫，之后的擴張也是極大手筆，直到倒閉，他們燒掉了

12億美元——那是在2001年。

這成為美國創(chuàng)業(yè)史上災難級的失敗，使得風投界談在線生鮮色變，也使得

20年前就開始的美國在線生鮮現在卻落后于中國。然而，亞馬遜做了同樣的事，

但是用了另外的方法，卻成功了。

長期以來，“火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維”在硅谷非常主流。我們來想象火箭發(fā)射的

場景，按下發(fā)射按鈕之后會有什么后果?

第一種結果是發(fā)射成功，這是大家都希望看到的;

第二種結果是慘敗，火箭在空中爆炸;

第三種結果是無聲無息。

事實上，火箭發(fā)射只有很小比例是無聲無息的。但在商業(yè)實踐中，卻有70%

以上的“發(fā)射”屬于第三種情況。

也就是說，按下按鈕，市場沒有任何回應，既沒有正面的回應，也沒有負面

的回應。對于創(chuàng)業(yè)，這是最大的浪費。因為即使只有負面的回應，你還可以從中

獲取一些經驗教訓。

火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維存在著一個巨大的缺陷：在整個創(chuàng)業(yè)過程中，缺乏持續(xù)

的反饋、試錯和驗證，而把所有的賭注都集中在最后按下按鈕的那一刻。但是在

創(chuàng)業(yè)過程中，如果等到按下按鈕的那一刻，一切可能都太遲了。

20年前就開始做O2O，Webvan卻把行業(yè)帶入深淵

Webvan是將“火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維”發(fā)揮到極致的一個案例，也正是因為這

個案例，觸發(fā)了硅谷開始重新審視和定位創(chuàng)業(yè)思維。

Webvan是生鮮雜貨電商，細分市場是生鮮果蔬類。這個公司起步于將近20

年前，即1996年，試圖切入在線的生鮮雜貨。Webvan用的是我們現在非常時髦

的O2O模式，用戶在線上完成一個訂購的功能，而線下是一個大型倉庫，圍繞

這個倉庫有配送的隊伍。

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但是，Webvan在看到第一個用戶之前，做了一件非常瘋狂的事情。它花4000

萬美元在舊金山地區(qū)建了一個倉庫，為舊金山全市區(qū)半徑為60英里范圍內的居

民服務。

它的目標是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭，用這個倉庫以及它對應的配送系

統(tǒng)，來全面覆蓋舊金山地區(qū)的市民。

這個倉庫，是一個什么樣的概念?

這是1999年的倉庫系統(tǒng)，但即使用今天的標準來看也是非常先進的，里邊

甚至用了機器人，Webvan希望用機器人來代替所有人工的分揀，用機器人來實

現全自動配送。

這個當時全世界最先進的倉庫系統(tǒng)的建設成本有多大?

我可以列舉兩個基本的數據：

第一個數據，整個倉庫系統(tǒng)的軟件全部是內部開發(fā)的，花了大概1600萬美

元;

第二個數據，這個倉庫里的電線就花了大概500萬美元。

但是，這個極為先進的倉庫系統(tǒng)最大的問題是什么呢?就是這個倉庫的配送

系統(tǒng)永遠找不到需要它的用戶。1999年這個倉庫投入應用之后，從來就沒有達

到過盈虧平衡點，始終也沒有達到它所需要的訂單數和用戶數。

1999年5月，Webvan倉庫中心開始正式運行，6月接到了第一個訂單，一

個月之后它和一個大供應商簽訂了10億美元的合約，準備和這個供應商在全美

復制26個大型倉庫，總金額大約是10億美元，平均每個倉庫的花費大約是3000

萬～4000萬美元。

之后，1999年8月，Webvan首次公開募股，即使是在互聯(lián)網泡沫時期，這

也是當時最大的IPO之一，高達4億美元。Webvan的估值曾經一度高達85億

美元，超過當時全美三大生鮮雜貨零售商的市值總和。

從1999年8月IPO到2001年7月，兩年間Webvan燒掉了12億美元，最

終以破產告終。有人做過統(tǒng)計，Webvan從1999年6月接收第一個訂單，到2001

年7月的最后一個訂單，每接一個訂單就虧損大約130美元。

要么賺100億美元，要么一分不剩

這是一個“火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維”的極端案例。我們來剖析一下創(chuàng)始人路易

斯·鮑德斯(LouisBorders)，試圖理解為什么他會有這么瘋狂的舉動。

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鮑德斯在美國服務行業(yè)是一個傳奇人物，他在冒險精神上，可以匹及硬件行

業(yè)的埃隆·馬斯克(Elon-Musk)。鮑德斯在創(chuàng)辦Webvan的時候，有投資人問他，“在

你的愿景中，Webvan是否會成為一個10億美元的公司?”

鮑德斯回答：“我從來就沒有考慮過這是一個10億美元的公司，要么就賺

100億美元，要么就一分不剩。”

2001年7月，Webvan正式進入破產程序。在這之前的兩周，鮑德斯以6美

分一股的價格清掉了4500萬股，從中只拿回了大概270多萬美元。這真是一個

慘痛的案例。

然而，這次失敗之后，鮑德斯并沒有從中吸取教訓。當時有一名記者采訪他：

“在Webvan這種災難性的失敗之后，你認為有什么經驗教訓值得吸取?”

鮑德斯回答說：“我不認為我們做錯了什么，做公司就像發(fā)射火箭一樣。發(fā)

射之前，你需要把可能想到、可能遇到的每一件事都想清楚，你不可能在火箭升

空的過程中再去給它添加燃料。”

鮑德斯是非常典型的“火箭發(fā)射式”的思維模式。

在Webvan失敗之后，他再次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了美國最大的連鎖書店鮑德斯書店

(Borders)，前幾年也破產了，因為亞馬遜。在鮑德斯書店破產之后，他又創(chuàng)辦了

第三家公司，同樣以失敗告終。

從鮑德斯失敗的案例中，我們可以看到他的創(chuàng)業(yè)思維存在誤區(qū)，而不僅僅是

現象層面的操作失誤。

美國創(chuàng)業(yè)史上最深重的災難

Webvan的破產，引發(fā)了整個硅谷對“火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維”的反思。Webvan

被稱為是美國互聯(lián)網歷史上，甚至是美國創(chuàng)業(yè)歷史上最為災難深重的一次失敗，

因為這次失敗，不僅是個體公司的失敗，而且在某種意義上來說，在線生鮮雜貨

行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年。

美國在線的生鮮雜貨行業(yè)，從1996年就開始了，但由于Webvan的失敗，

所有的風險投資都不敢再碰這個行業(yè)，直到10年之后，才開始有風險投資非常

謹慎、緩緩地進入這個行業(yè)。風險投資行業(yè)也從Webvan的失敗中吸取了教訓，

并對“火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維”作出了調整。

火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)方式，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問題的核心

在于它不是以用戶為中心的，而是以自我為中心的。它依賴于天才人物的天才設

想，而在火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)的過程中，創(chuàng)始人自以為“能夠高度控制創(chuàng)業(yè)環(huán)境”，自

以為“參數是有限的，數據是已知的”，自以為“可以對未來進行一個準確的分析

和預測”。

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但我們都知道，事實上這些都只是假象而已。

在“火箭發(fā)射式”的創(chuàng)業(yè)方式中，用戶需求/用戶痛點被認為是已知的，可以

完全準確地被把握，而且路徑、解決方案是已知的，整個過程只是一個計劃和執(zhí)

行計劃的過程，需要做的無非就是調研、思考，然后執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進行適

當優(yōu)化。

“火箭發(fā)射式”是一個非常線性的思維，它是基于商業(yè)計劃的完美執(zhí)行。

在火箭發(fā)射式的模式下，強調的是兩個完美：完美的計劃和完美的執(zhí)行。

精益創(chuàng)業(yè)模式目前已經成為硅谷創(chuàng)業(yè)的主流模式。

精益創(chuàng)業(yè)模式最基本的前提是認為用戶痛點和解決方案在本質上都是未知

的，創(chuàng)業(yè)者不知道也無法完美地去預測用戶痛點是什么，也無法完美地去設計一

個解決方案。所以，精益創(chuàng)業(yè)與火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)的前提是完全不同的。

亞馬遜如何在生鮮O2O領域精益創(chuàng)業(yè)?

亞馬遜在Webvan破產7年之后，靜悄悄地進入了在線生鮮雜貨行業(yè)，負責

這塊業(yè)務的部門叫做Amazon-Fresh。他們吸取了Webvan的很多教訓，走了一條

與Webvan完全相反的道路。

亞馬遜作為NO.1的在線零售商，以它的體量，完全可以在全美快速地復制

這個部門的做法，大規(guī)模地鋪設供貨網絡乃至整個倉儲系統(tǒng)，但是亞馬遜沒有這

么做。它選擇了對新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅圖，從西

雅圖單點切入，進入生鮮雜貨行業(yè)。

亞馬遜一開始并沒有覆蓋西雅圖的所有居民，覆蓋的僅僅是幾個居住密度最

大的高端小區(qū)，以減少配送的壓力。

在西雅圖，亞馬遜花了五年時間不斷測試這個生鮮零售的模型并調整參數，

直到2012年才切入第二個城市洛杉磯。盡管洛杉磯對新事物接受程度也比較高，

但是亞馬遜依然僅選擇了幾個居住密度最大的小區(qū)切入。今天在線生鮮雜貨商很

少去大規(guī)模地鋪設倉儲系統(tǒng)，而是將精力放在最后一公里，即配送上面。

這里需要特別關注兩個信息：

第一，亞馬遜試水一項非常艱難的新業(yè)務，采用單點突破的戰(zhàn)略，選擇的地

區(qū)非常集中;

第二，在這些小區(qū)里，這項服務也不是針對所有人的。亞馬遜先用繳納299

美元年費的方式過濾出天使用戶，這些天使用戶對購物環(huán)節(jié)有著極大的痛點，因

此對亞馬遜提供的這項服務有極高的需求。即使這一部分用戶非常少，但是他們

的黏度非常高，亞馬遜從這群用戶開始了整個驗證和測試。

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火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)思維的基本假設在于，它認為所有的變量是可度量的，未來

是可以預測的，因此商業(yè)模式、用戶痛點和解決方案都具有極高的確定性。

與之對應，精益創(chuàng)業(yè)的基本假設在于，它認為基本參數很難度量，未來不可

預測，用戶痛點和解決方案具有極高的不確定性，需要不斷迭代并不斷積累認知，

從而去逼近真實的用戶痛點和有效的解決方案。

所以我們可以看到，火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)和精益創(chuàng)業(yè)，不只是方法論或具體做法

上的區(qū)別，關鍵是基本思維上存在很大的區(qū)別。

精益創(chuàng)業(yè)的五項基本原則

簡單地總結一下，從思維的角度，我認為精益創(chuàng)業(yè)有五項基本原則。

第一，用戶導向原則。

精益創(chuàng)業(yè)的核心是圍繞用戶，所有的認知、所有的迭代都是圍繞用戶而展開。

而火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)則是自我導向——從初創(chuàng)公司或者創(chuàng)始人本身導入創(chuàng)業(yè)過程。

第二，行動原則。

行先于知，而不是用知來引導行，從計劃導向轉為行動導向。

第三，試錯原則。

從完美預測轉向科學試錯。后邊要提到的MVP就是試錯過程中非常重要的

一個工具。

第四，聚焦原則。

從亞馬遜的案例中可以看出，它從火箭發(fā)射式的系統(tǒng)思維轉向單點突破，甚

至在單點突破時，主動過濾市場中部分噪音客戶，聚焦在最關鍵的天使客戶上。

第五，迭代原則。

從火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)中的完美計劃、完美執(zhí)行，轉換到精益創(chuàng)業(yè)的高速迭代。

注意，迭代和速度都是非常關鍵的。

我們用著名哲學大師卡爾·波普爾的一句話作為精益創(chuàng)業(yè)思維的結尾。卡

爾·波普爾說：“假設并不是科學的，任何假設都只是假設，只有經過驗證或者說

可證偽的假設才是科學的。”

精益創(chuàng)業(yè)事實上不是關于假設或者計劃的一門科學，而是關于如何在創(chuàng)業(yè)過

程中用科學試錯的方式來積累認知，如何提出假設并用科學試錯的方法來驗證假

設的方法，這是精益創(chuàng)業(yè)的核心。

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