HR經理人,如何突圍職場“N年之癢”?

ＨＲ經理人，如何突圍職場“Ｎ年之癢”？

在當下，越來越多的人力資源經理遭遇職業發展瓶頸已成為行業內的一個普遍現象。他們

或者因為職位、薪酬得不到提升而失望，或者無法達到企業戰略合作伙伴地位而尷尬。那么，

HR經理人如何突破職場“N年之癢”，從而順利實現職業生涯的突破呢？為此，記者特采訪

了人力資源咨詢師吳志明。

記者：憑您多年的人力資源管理經驗（或個人職場感受），您認為當前的人力資源經理

人正遭遇著哪些瓶頸（如權力、職位、薪酬等）？

吳志明：記得看過一篇《人力資源經理發展的四個階層》的文章，把人力資源經理在企

業中扮演的角色和自身的發展分為服務、協調、管控和咨詢四個階層。從目前的實踐來看，

人力資源管理者一般的發展軌跡是：在一個企業內部逐級升遷；由普通企業“棄暗投明”到知

名企業，如果運氣好點，再由知名企業“乾坤大挪移”到大牌企業；如果自認為在企業里直接

搞人力資源管理已是“功德圓滿”，則又可能轉入咨詢培訓領域，當個咨詢師或培訓師。然后，

再由普通的咨詢師或培訓師成長為知名的、乃至大牌的咨詢師或培訓師。其實，這只是一種

理想狀態，現實情況要復雜得多，須強調的是，所謂“職業生涯規劃”只是提高人們關注自身

“職業生涯”意識的一種方法，真正的職業發展生涯是難以規劃的——將來的事誰也說不準。

對將來的職業發展生涯，我們現在能做的就是兩件事：一件是能判斷現在所從事的工作對將

來的職業發展生涯有什么可能的積極影響；另一件是當情況發生變化時，能以最快的速度作

出恰當的反應和調整。能做好這兩件事已是很不容易了！

在實踐中，當前的人力資源經理遭遇的瓶頸除了權力、職位、薪酬以外，主要還有專業

管理困境以及職業激情消退的瓶頸等。

專業管理困境，突出表現在薪酬管理和績效管理兩方面。

薪酬管理正成為國內企業發展較為快速的民營企業人力資源管理的頭號難題。企業發展

較快，需要不斷地從外部吸收大量的優秀人才，在這個過程中，公司既成的薪酬格局就在一

次次的“特殊處理”中屢被打破，加之企業在忙于業務拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局

加以理順，導致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業又不愿“不

明不白”地提上去 —— 維持吧，怨言難消，影響工作的士氣；尋求變革吧，到處是扎手的

“刺”，不知如何切入。遭遇這種瓶頸，企業內部的人力資源經理人往往進退兩難。

績效管理是人力資源管理的核心環節，但實踐中，績效的標準難于確定，這幾乎是所有

搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。即使在開始暫時確定了績效的標準，也難以保

持必要的穩定，領導的“創意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“與

時俱進” ；各方對績效管理的理解也存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工

的好壞優劣，甚至把績效管理當成了裁員的工具和借口；人力資源管理者往往過于學術化地

看待績效管理以至曲高和寡。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了

一些問題，但由此往往也產生了更多的新問題！真是剪不斷、理還亂！

職業激情對職場中的HR經理們是十分重要的，是職業發展的前進動力。對自己所從事

工作的使命感、對成功的渴望和自信、勇挑重擔的豪氣、好漢做事好漢當的勇氣、雷厲風行

的爽氣、堅持原則的硬氣、堅決不向庸俗勢力低頭的正氣、不計較個人得失的大氣、關心他

人的意氣等——激情就是這樣體現的。而現實規律往往是這樣，越是職場的老手，他的激情

越少，以至于真正的激情成了他品性中的“瀕危物種”。職業激情的消退，背后體現的是職業

成就感的缺失，從而使職業發展遭遇瓶頸。

記者：您認為人力資源經理人遭遇瓶頸的根源性原因何在？

吳志明：人力資源經理人遭遇瓶頸的根源性原因主要存在于企業管理環境和人力資源經

理人自身的能力素質這兩方面。

個人生存于企業的根本法則是“有用”，“有用”就留下，“沒用”就走人。職場中人要高度

地關注于自己的“有用”，千方百計地“沿長”自己的“有用”期限。而在實踐中，大多數企業的

HR經理仍舊扮演著“高級辦事員”的角色，仍舊不蘊不火地操持著他們已經演練了多年的人

事工作，事務性的工作幾乎占據了他們80%的時間。當然，在這之外，他們也會“抽空”關心

一下諸如培訓開發、績效考核等人力資源管理和開發有關的工作，只是這些工作大多是在企

業老總的授意之下才做的，是被要求的，而不是主動的。受自身能力素質所限，人力資源經

理往往發揮不了大的作用！

有人說，在企業老板的眼里，有著誘人背景的人力資源專業人士如同宋代周敦頤在《愛

蓮說》中指出的“可遠觀而不可褻玩焉” 。企業老板常埋怨人力資源經理：“公司是要你來做

事的，不是要你來坐位子的！”“推上來的都是問題，給出的解決方案太少”“主動性不夠，總

得推著走”“總想自己?做好人? ，讓老板?做惡人?”“花公司的錢從不心疼”……公司內部對于人

力資源理解的巨大分歧，會給人力資源管理者造成不可忽視的溝通障礙。另一方面，包括老

板在內的企業最高層對人力資源管理的不恰當干預，使人力資源管理者對自己權力空間的理

解越來越小，只能把自己的工作擺在“被別人推著走”的地位，這樣又招致上級對人力資源管

理的更為嚴重的干預，如此惡性循環。

記者：目前有一種觀點，認為瓶頸來源于人力資源行業自身的規律。畢竟人力資源行業

還屬于一個新興行業，這決定其短時間內無法在管理水平和自身地位上達到一定高度和得到

重視，從而導致人力資源經理的職業瓶頸的出現。對于這種觀點，您有何看法？

吳志明：這個觀點是有一定道理的。雖然隨著市場經濟體制的不斷完善和企業改革的不

斷深入，企業人力資源管理的重要性越來越受到重視，研究界從國外為企業引入了大量的理

論和解決方案。但是，人力資源行業畢竟起步時間不長，尤其是國內企業的人力資源管理本

土化不夠，這使國外的很多先進、實用的人力資源管理理念一到了中國就變了味，發揮不了

應有的作用，這有點像“南桔北枳”。這主要是我國人力資源管理落后造成的。有專家說，就

像一個只有小學二年級文化的學生突然要接受并利用好初中甚至高中階段的知識，那肯定要

出問題的。

從我們的研究來看，國外先進的人力資源管理理念沒能取得應有的作用，主要體現在六

個方面：一是建立的人力資源管理系統和運作機制得不到員工的認同，難以推行；二是導入

的人力資源體系管理成本過高，得不償失，尤其體現在績效管理方面；三是人力資源的戰略

功能不能發揮，在企業中仍然處于邊緣職能；四是人力資源系統對企業其它管理系統的支持

功能不足，達不到預期的效果；五是導入新的人力資源系統后，從管理模式和管理成效上并

未體現出對傳統人事管理的重大突破；六是過多地強調其技術方法而忽視人文環境，從而缺

乏足夠的操作調適性。

我想，先進的人力資源管理理念在國內企業會“變味”，根本原因在于沒能很好地將西方

的人力資源管理文化和自身的管理文化結合起來。 不能“洋為中用”，在于沒有體現出中國

式人力資源管理的特色來。僅僅模仿是不行的，還必須得消化，把西方的東西結合自身實際

情況改造創新，體現出自己的特色來，要走本土化的道路，要“落地”！

記者：面對職業發展的關節點，您認為HR經理人應該如何突破自身的發展瓶頸？

吳志明：首先，從理念上，HR經理人要客觀認識“經營”和“管理”的相互關系。企業的

發展規律是以“經營”為主導，依靠“經營”帶動“管理” ，依靠“管理”保障“經營”。企業的“管

理”總是落后于“經營”的，這恰恰是依靠“經營”帶動“管理”的客觀反映，而很多人力資源管

理者們卻常常為此大驚小怪，大有讓“管理”趕超“經營”之勢。人力資源管理者真正要做的絕

不是改變“管理”落后于“經營”的局面，而是讓“管理”為“經營”提供保障。

其次，從能力和行為層面來講，HR經理人要提高自我能力、改善自我作為。正如仙

人掌無法改變自己生長在干旱的荒漠中一樣，但它卻懂得將葉子縮小為針狀，盡一切可能減

少水分的蒸發，從而以保證生命的延續。作為人力資源經理，應該從四個方面去努力突破自

身發展的瓶頸。第一方面是服務，這是任何一個部門和任何一位員工都應該持有的心態！人

力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點，切實為其他部門做好必要的服務

工作才可能言及所謂“重視”。第二方面是協調，人力資源經理應該積極主動融入整個組織的

管理體系中，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價值和地位。例如，規劃

各部門的組織架構、崗位架構和職能架構，通過制定《部門職責明細表》、《職務說明書》和

《職務權限表》等來規避可能出現的因職責不明或授權不當而導致的磨擦和內耗。第三個方

面是控制，人力資源經理必須具備客觀、公正的心態，并運用較強的專業技術不斷制定并監

督執行完整的、科學的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標的

方向前進。第四個方面是咨詢，人力資源經理在組織中的“最高地位和最大影響”同時又能贏

得老板和員工尊重的，莫過于能夠扮演培訓師或咨詢師的角色。

最后，從策略層面來講，HR經理人突破自身的發展瓶頸，可以適時借助外力的作用。

古人言：“不識廬山真面貌，只緣身在此山中。”企業人力資源管理的一些專業管理困境，單

靠企業內部的HR經理人自身往往無法突破，但一旦引入外力，請專業的人力資源管理咨詢

公司介入，憑著其獨立的第三方專家的優勢地位，困境往往迎刃而解。而且，在這個過程中，

企業內部的HR經理人也往往得到顯著的成長，職業發展出現“柳暗花明又一村”。

記者：HR經理人突圍職場“N年之癢”不應該只是HR人自己的事情，在這個過程中，

我們的企業應該做些什么？

吳志明：企業要正確認識和處理中國文化對人力資源管理的影響。重視企業文化與亞文

化對企業人力資源管理會產生的重要影響，尤其是中國企業獨特的“權謀文化”“圈子文化”

等的存在都是人力資源管理工作中不得不考慮的因素。傳統文化有其積極的一面，也存在消

極的一面，因此，在人力資源管理過程中，首先要對其進行鑒別。對于積極的傳統，我們要

進行適應，對于消極的傳統我們要進行改變，比如平均主義和人情至上。

其次，要善于運用系統思維來看待人力資源管理工作。國內企業普遍存在系統管理基礎

較為薄弱，員工職業化程度較低的缺陷。如果忽視這些特點一味追求人力資源管理的先進性，

就好像在茅草屋里安空調，難以達到預期的效果。如果一個企業老板認為人力資源管理應該

解決人力資源的所有問題，人力資源經理將難以向老板解釋清楚面對實際的人力資源管理的

作用范圍，因為無論這位人力資源經理說什么，老板都有可能認為是這位人力資源經理為自

身尋求開脫——希望我們的企業不要讓人力資源經理處于這樣尷尬的境地。

最后，要善于借助外力來解決企業人力資源管理的難題，請專業的人力資源管理咨詢公

司介入，幫助企業建立健全人力資源管理體系，目前已越來越成為快速發展的企業的一種普

遍性選擇。