企業(yè)文化對公司的影響—以華為企業(yè)為例

企業(yè)文化對公司的影響—以華為企業(yè)為例

摘要：20世紀末，日本企業(yè)依靠以人為本的企業(yè)文化衍生出的終身雇傭制、年功序列制和

企業(yè)工會制擊敗了美國企業(yè)，占領了世界經濟領導者的地位。如今華為依靠具有代表性的狼

性文化和艱苦奮斗文化打敗了很多企業(yè)，其中不乏很多曾經的行業(yè)中的佼佼者。華為取得現

在的今天的地位。文化對企業(yè)的影響是多方面而又抽象和無形的，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠內化

于每個員工的思維中而自覺形成一種制度和理念，成為員工行為處事的準則，進而逐漸滲透

到企業(yè)的核心競爭力、經營績效以及員工滿意度等決定企業(yè)成功未來發(fā)展的關鍵因素。華為

在每個發(fā)展階段都能順應時代的發(fā)展，制定出屬于自己的獨特的文化，不沉迷于曾經的輝煌，

努力跟上時代的步伐，才能使企業(yè)不被發(fā)展的浪潮拍打下岸。

關鍵詞：企業(yè)文化；核心競爭力；經營績效；員工滿意度

1緒論

1.1研究背景及意義

1.1.1研究背景

Interbrand發(fā)布的《2016年全球最佳品牌報告》中華為名列72位，另外由華為官

方發(fā)布的財務報表可以看出華為經營利潤增長率逐年攀升，讓許多同行業(yè)的企業(yè)望塵莫及。

在近30年的時間內，華為由一個默默無聞的小企業(yè)成為中國最大的民營高科技企業(yè)，甚至

是國際一流的通信設備公司，它的優(yōu)勢從何而來？除了產品技術方面的優(yōu)勢，華為內部具有

創(chuàng)新性的企業(yè)文化成為其不可復制的優(yōu)勢。

企業(yè)文化從某個方面可以反映出領導管理者的能力,作為華為的創(chuàng)始人，任正非個

人的邏輯思維、領導風格在華為的30年的發(fā)展進程中所發(fā)揮的作用是不言而喻的，在他看

來"世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那便是文化";。

1.1.2研究意義

一個企業(yè)的成功自有其成功之道，不會空穴來風，否者企業(yè)很快會消失在快速發(fā)展

的經濟潮流當中。華為的成功和當初八十年代日本企業(yè)的成功，都跟企業(yè)自身的優(yōu)秀文化脫

不了關系，日本以人為本的文化給企業(yè)帶來了巨大的成功，華為依靠軍事文化在通信市場占

據半壁江山，它們之間有哪些相同之處，企業(yè)文化對企業(yè)的哪些方面產生影響以及如何產生

影響的，通過以華為的企業(yè)文化作用機制的研究為例，對那些成長中的企業(yè)如何通過企業(yè)文

化的建設來引導企業(yè)在社會中占據一席之地具有借鑒意義。

1.2研究內容及方法

1.2.1研究內容

本研究主要探究企業(yè)文化對企業(yè)的影響，首先對企業(yè)文化的相關知識如定義、結構、

作用等方面進行了闡釋；為了更好地探究文化與企業(yè)之間的作用機制，以華為企業(yè)文化為例，

對華為進行簡介，重點介紹華為企業(yè)以軍事文化為背景而衍生出來的各種文化。其次根據華

為的具體情況，結合相關學者的調查研究結果將這些文化與華為的經營績效、核心競爭力及

員工滿意度聯(lián)系起來。最后透過現象看本質，權衡華為企業(yè)文化的利弊，結合其他企業(yè)的發(fā)

展，對于好的方面有哪些值得借鑒的地方，以及針對存在的問題提出自己的不成熟的建議。

1.2.2研究方法

（1）案例研究法：通過互聯(lián)網、圖書館等平臺，選取經典的華為的企業(yè)文化成功

管理作為案例，對其企業(yè)文化產生的影響進行研究。

（2）文獻研究法：通過捜集、查閱國內外對于企業(yè)文化研究的相關文獻及資料，

以及華為內部相關書籍等相關信息，并進行整理和歸納。

2企業(yè)文化概述

2.1企業(yè)文化內涵

2.1.1企業(yè)文化定義

企業(yè)文化是文化的一個分支，創(chuàng)立到發(fā)展的時間不長，對于具體的定義也還處于探

討和研究的階段，國內外的研究者和專家紛紛提出自己的認識和表達：

美國哈佛教授科特和赫斯克特認為，企業(yè)文化是指一個企業(yè)中各個團隊或者部門，

至少是高層管理者們所共同擁有的那些企業(yè)價值理念和經營實踐；

我國學者劉光明教授認為，企業(yè)文化是一個完整的體系，這個體系是由若干相關聯(lián)

又具有相對獨立性的要素構成的，這些要素在在企業(yè)管理中有著重大的影響。

2.1.2企業(yè)文化結構

企業(yè)文化主要由以下四個層次組成：物質層、行為層、制度層和處于核心地位的精

神層：a.企業(yè)文化的精神層是企業(yè)價值觀念、企業(yè)經營哲學和企業(yè)道德的總和，對員工的思

想和行為有決定性作用，受到一定的社會文化背景和意識形態(tài)的影響，是企業(yè)上層建筑；b.

企業(yè)文化的制度層是企業(yè)領導體制、企業(yè)組織機構和企業(yè)管理制度的總稱，主要的是領導制

度，也是為實現一定的目標而對企業(yè)和員工的行為給予一定限制的文化；c.企業(yè)文化的行為

層指的是企業(yè)管理者和員工在生產經營、人際關系、甚至文娛體育等行為中所產生的文化形

象，是企業(yè)管理風格、精神面貌、人際關系的體現，也是對企業(yè)思維和價值觀的反映；d.

企業(yè)文化的物質層處于企業(yè)文化的最表層，包括企業(yè)產品和服務的以及企業(yè)的環(huán)境等，是一

種以物質形態(tài)為主要研究對象的表層文化。【1】

2.1.3企業(yè)文化作用

（1）指導功能

對于企業(yè)的管理者和員工來說企業(yè)文化是有指導作用的，主要表現在三方面：一是

經營思想，經營思想決定了企業(yè)經營和處理問題的方式，這些方式又幫助管理者做出相關的

決定，從而為員工采取合理的方法進行生產經營活動；二是作為企業(yè)文化核心的價值理念，

企業(yè)的價值理念對企業(yè)的發(fā)展方向具有決定性的作用，因為員工會根據企業(yè)的價值追求而對

自己所從事的工作內容、性質、作用進行判斷并相應地付諸行動；三是企業(yè)目標，沒有目標

的企業(yè)是沒有希望的，優(yōu)秀的企業(yè)通常會從企業(yè)自身出發(fā)，以合理的方式為企業(yè)制定合乎發(fā)

展的目標，實際上這種情況下企業(yè)已經成功了一大半。

（2）凝聚功能

企業(yè)文化的凝聚功能表現在兩個方面：目標凝聚和價值凝聚，每個個體都會有自己

的人生觀和價值觀，不能要求企業(yè)的每個員工都擁有一樣的三觀，在企業(yè)文化的作用下，就

是將企業(yè)的價值觀理念強行灌輸給每個員工，統(tǒng)一大家的思想，將企業(yè)的目標和利益轉化成

每一個成員的具體目標和利益，從而將企業(yè)與員工牢牢聯(lián)系起來形成強大的凝聚力。

（3）約束功能

通過潛移默化的方式在企業(yè)內部形成一系列的規(guī)章制度和行為規(guī)范，對企業(yè)員工的

精神、觀念和行為產生約束的作用，無論是領導者還是職工都必須遵守和執(zhí)行，人人平等而

不存在等級的區(qū)別，在人力資源管理中具有很大的作用，可以有效減少不必要的沖突。

（4）激勵功能

激勵功能是企業(yè)文化最顯著的功能，無論員工是因為出色的業(yè)績而受到領導的肯定

和表揚，還是因為不佳的績效而被領導找去談話，領導者以一種激勵的語氣對員工們的表現

作出評價，都會使得員工有受到領導的重視的感覺，自然會振奮精神，表現好的繼續(xù)努力，

表現不好的再接再厲而卯足了勁投入到工作中去，在馬斯洛的需求層次理論中第四層次的尊

重需求能夠得到滿足，可以極大地發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造力和智慧，這也是精神激勵的直

接體現。企業(yè)文化的物質上的激勵就是員工將自己的報酬與業(yè)績結合起來，銷售人員的業(yè)績

就是工資高低的標準，業(yè)績越好，報酬越多，企業(yè)文化的激勵功能夠充分地將企業(yè)和員工的

發(fā)展結合起來，對員工和企業(yè)自身的發(fā)展都是有利的。

2.2企業(yè)文化研究狀況

2.2.1國外研究狀況

二十世紀七八十年代以前，西方管理學進入了一個管理科學理論階段，這個理論階

段注重于對自然科學研究成果的吸取，而對于社會科學研究的成果顯得無足輕重；推崇條理

與推導，輕視了自覺和熱情的作用；過度依賴分析、定量的方法而偏頗地認為只有具體的數

據才是值得相信的。這個理論階段的理論絕大多數產生于美國，在美國企業(yè)中得到充分的貫

徹而使得美國企業(yè)領先于全球，但到了七八十年代，美國經濟出現了衰退，而與此同時，面

對日本經濟發(fā)展的突飛猛進，如何改變美國企業(yè)在全球經濟地位下降的格局并重新奪回市場，

成為當時許多美國學者研究的重要課題，通過研究發(fā)現：日本企業(yè)之所以取得成功正是他們

對企業(yè)文化的看重，注重企業(yè)價值觀對企業(yè)的影響，改進管理科學理論的不足之處，注重感

性與人的因素，強調以人為本，而美國企業(yè)在塑造企業(yè)文化的價值觀與信念方面則顯得不夠

重視，更看重的是具體的規(guī)則和目標，員工總是被動地去完成具體的某一項任務，而不是主

動的承擔使得員工缺乏創(chuàng)造力。【3】

在這種情況下，企業(yè)文化概念開始出現在人們的視野之中，《Ｚ理論》、《日本企業(yè)

的經營管理藝術》、《企業(yè)文化》、《尋求優(yōu)勢》四本著作就是企業(yè)文化研究的成果，這四本力

作對當時的企業(yè)文化理論研究具有重要的作用，直到今天的影響力也是舉足輕重的地位。【4】

此后，西方學者主要從企業(yè)文化的層次結構、影響力、多元化、相關性、與領導的關系、測

量等方面進行研究與探討。

2.2.2國內研究狀況

我國對企業(yè)文化的研究具體可分為以下幾個方面：a.結合國外優(yōu)秀學者的研究成果，

企業(yè)文化理論進行概念性的論述；b.用事實說話，結合某個企業(yè)或行業(yè)的具體情況進行分析；

c.深度剖析企業(yè)文化的某一方面如作用、分類、作用機制等。雖然國內對企業(yè)文化的研究還

是取得了一定的成績，但是與國外的進行對比，還是有所欠缺的，一是國內大多數都從介紹

和探討企業(yè)文化的意義、內涵和功能等理論方面著手，只有為數不多的是結合具體案例進行

研究（像科特從22個行業(yè)中挑選出207家公司進行為期四年對企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績關

系的研究）；二是理論跟不上實踐的發(fā)展，近年來隨著我國經濟的不斷發(fā)展，出現了很多在

企業(yè)文化方面有相當不錯的成績的企業(yè)（像華為和海爾），許多企業(yè)在塑造企業(yè)文化的過程

中，基本上都是根據管理者的領導風格來決定的，缺乏專業(yè)領域的理論指導而導致個人主義

的企業(yè)文化的產生；三是在企業(yè)文化發(fā)展的實踐中，沒有充分的理解企業(yè)文化的本質，許多

企業(yè)只對企業(yè)的產品、環(huán)境、組織構架等表面形象關注，而忽略了精神、價值觀等文化。總

之，國內對于企業(yè)文化的研究主要針對內涵、功能、跨文化管理、變革等理論層次方面的研

究，大都是借鑒國外優(yōu)秀學者的研究成果而進行歸納推理的理論性分析而缺乏真正的實驗數

據的輔助。【5】

3華為文化現狀

3.1華為簡介

華為于1987年在中國深圳成立，最開始的業(yè)務是代理銷售用戶交換機，得到第一

桶金后，便開始自主研發(fā)自己品牌的商用交換機，如今已成為世界信息與通信技術（ICT）

解決方案供應商的翹楚者。隨著時代的發(fā)展，電子技術日益革新，人們對通信技術的要求也

越來越高，為了跟上時代的步伐，更好的滿足客戶的需求，華為每年都會將超過銷售收入

10%的資金投入研究與開發(fā)。在業(yè)務方面，華為產品一直在不斷地創(chuàng)新，市場遍及全球170

多個國家和地區(qū)，目前正專注于云計算、NFV/SDN、5G等新興領域的發(fā)展，為用戶提供有

競爭力的ICT解決方案、產品和服務，提供更好的體驗，并致力于構建更好的全聯(lián)接世界。

華為人員分布呈現的是啞鈴型，兩頭分別代表著華為的核心部門研發(fā)團隊和市場部，截至去

年華為的員工已經壯大到18萬人，而研發(fā)部門約八萬人員，約占公司的45%，市場部門也

是占據了40%左右，中間的則是華為的管理團隊。在組織架構方面，隨著外部環(huán)境的變化，

華為相應地發(fā)生了變化，在2002年之前，華為的市場主要在國內，形成的是一種集權制的

組織結構；2003年轉變?yōu)橐援a品線劃分部門的結構；2007年隨著業(yè)務的發(fā)展，形成了以一

線城市為代表的區(qū)域組織；2010年成立企業(yè)、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。

公司秉承"以客戶為中心，基于客戶需求和技術領先持續(xù)創(chuàng)新，構建共贏生態(tài)";的

價值主張和開放、合作、共贏的生態(tài)理念履行社會責任，為世界的通信建設而不斷在努力。

3.2華為企業(yè)文化闡釋

在大多數西方企業(yè)看來，華為的思考模式是按照東方邏輯來的，但行為模式確是西

方式的；在國內，華為在媒體大眾面前過于低調導致，導致國內很多公司都猜不透、摸不著

華為的套路，華為本身的文化體系也是混沌的、多元的、灰色的。【6】

3.2.1初創(chuàng)期文化

（1）狼性文化

一旦有人提及華為的企業(yè)文化就會想到"狼性文化";，一提到"狼性文化";人們自然

而然地就會想到華為。這便是企業(yè)文化的強大效應。華為是崇尚狼性的團結、忍耐、敏捷、

敏銳精神的，華為人的團結，形成的是一個所向披靡的合作團隊，其組織的高效性、配合的

默契性、合作的緊密性讓競爭對手面面相覷，與競爭者的競爭是強勢而難以招架的。華為人

的忍耐同樣表現得令人驚嘆不已，華為最開始打開的海外市場是俄羅斯，當時俄羅斯的市場

已經被西門子等國際巨頭所占領，華為人并沒有放棄而是一直等待著時機，直到俄羅斯國內

出現經濟危機那些巨頭公司紛紛撤出市場，華為才等到機會最終拿下俄羅斯的市場，邁開了

海外市場的第一步。華為人的反應敏捷而迅速，剛果的海外市場就是一個例子，快速的占領

市場對于通信行業(yè)來說是至關重要的。

（2）服從文化

頭狼在狼群生活中起著領導性的作用，在華為，任正非的地位相當于狼群中的頭狼，

帶領著團隊不斷尋找獵物，等待時機捕獲獵物。"服從文化";根源于華為創(chuàng)業(yè)初期的集權制

度，公司領導對員工具有絕對的領導力，除了權利方面，華為領導者在經營管理方面所具備

的能力，勇于承擔、積極表率而又自信的人格魅力都使得員工自發(fā)的產生服從感，形成華為

的"服從文化";，員工們相信領導對事情的正確判斷和決定，而且能夠對判斷和決定立即付

諸行動，這也為華為人快速占領市場提供條件。

（3）工號文化

工號是華為內部為了辨析每個員工及領導者的身份、資歷、地位而設置的，工號越

短，級別越高，而且事關著員工們的股權權益，華為在很早的時候就建立了股權分配制度，

為了將員工的利益和公司的利益聯(lián)系起來，激勵員工更好的完成工作，一直到今天都是如此，

盡管如今華為已壯大到十八萬的員工數，這就形成了"工號文化";，在發(fā)展初期對于華為人

事管理起了較為重要的作用，形成了一種"下尊上、新尊老";的氛圍。但"工號文化";也有它

的弊端，就是導致了企業(yè)員工之間對工號的理解產生偏差，凡事都"惟工號是從";，辦事前

都要先過問一下工號判斷地位是否處于自己之上，再決定是否去辦，這將大大的影響員工的

工作效率，以至于后來華為對工號的制度進行改變，像華為發(fā)生的幾次大規(guī)模的辭職行動，

打亂了工號的秩序。

（4）墊子文化

華為自創(chuàng)立以來，就有加班的傳統(tǒng)，因為當時在通信設備領域，華為沒有任何基礎，

一切都是從零做起。由于辦公室空間有限，華為的創(chuàng)業(yè)團隊就買來了一種墊子，累了可以鋪

開在上面睡一會，不用的時候卷好放在辦公桌底下，輕便簡單。這就是華為"墊子文化";的

起源。華為員工都把放在辦公室里睡覺的墊子當做是華為人辛勤勞作的證據，"墊子文化";

體現的是早期華為人的艱苦奮斗的精神，現如今，華為人雖然不像以前一樣，完全在辦公室

里作息，而是把它當做用來午休的工具，不睡的時候可以暢聊不僅能趕走疲憊還能促進員工

之間的感情。

（5）壓強文化

華為的市場部和研發(fā)團隊對于華為是至關重要的，事關著華為的經濟命脈，在華為

這兩個部門的眼里也是最大的，研發(fā)部門需要不斷的研發(fā)出新的產品以適應消費者的需求，

銷售部門則需要將公司的產品以更低成本為企業(yè)帶來更高利潤。兩個部門占據著華為40%

及以上的人員，而內部的淘汰率每年都達到5%，技術不夠過關，銷售業(yè)績不達標都有可能

面臨著被淘汰的境遇，由此形成了華為的"壓強文化";，競爭壓力內化成員工的動力，每個

人都充分發(fā)揮自己的能力，挑戰(zhàn)自我。公司領導也會利用所謂的"翁格瑪麗效應";對員工進

行一定的心理暗示，讓員工深刻認識自我并挖掘潛力，充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力。

（6）危機文化

在華為的發(fā)展史上，一共拉響過四次"冬天";的警報，第一次是2000年時IT行業(yè)正

處于一派欣欣向榮的景象，華為的業(yè)績也取得了突破性的增長占據全國電子百強之首的位置，

而任正非拉響了"華為的冬天";的警報，從那時起，華為人的危機意識便演化為一種"危機文

化";，深入到每一位華為人的心中，每時每刻都警醒著華為人；2001年發(fā)表的《華為的冬天》

讓我們看到了任正非對于危機意識的獨特視角，也使得華為的危機的企業(yè)文化在國內對其他

企業(yè)開始擁有了廣范圍的影響；2004年，華為再次宣告了冬天的到來，這次是華為自己內

部的問題，因為華為強勢的發(fā)展勁頭而吸引著世界范圍內的電信巨頭的目光，其中之一的思

科以侵犯知識產權的由頭將華為告上了法庭；2009年，華為又拉響了"冬天";的警報，其實

這次算的上是華為的暖冬，對于整個大經濟環(huán)境來說是危機，但恰恰相反地給華為在競爭市

場上提供了有利條件；第四次拉響警報是任正非對經濟全球化給華為帶來的考驗，提醒員工

經濟全球化而帶來的越來越激烈的競爭下，華為必須小心"過冬";。【7】

"失敗這一天終會到來";是華為危機文化的最好的體現，危機文化讓華為人未雨綢

繆，時刻保持著清醒的意識，在危機到來之前便做好準備，不至于束手無措，即使遇到寒冬

也能很好的應對與處理。

（7）自我批判文化

最近華為因為新上市的P10手機閃存門事件而被推上輿論的風口浪尖上，華為做了

相關聲明，但消費者對于華為避重就輕的態(tài)度并不滿意，對此次風波事件，華為消費者業(yè)務

CEO余承東面向其員工寫了一封《倡議書》郵件進行反思，提到"這些天我的心情非常不平

靜，可以說很沉重，我必須要進行深刻的自我批判";，并表示"工程師出身的我對產品技術

參數極為敏感，再加上太過急于表達，造成了不合適的回應，現在我有了更多反思";"未來

還有很長的路要走，我們唯有以更加嚴格甚至苛刻的標準要求自己和團隊，才能更好地服務

好消費者";。

華為的"自我批判文化";是員工對自己進行的全方位的批判，它不僅僅是指華為人

的自我批判，更重要的是員工在進行自我批判的時候是帶著思想進行的，不論是管理部門的

自我批判，還是市場部門的自我批判，亦或是研發(fā)部門的自我批判，從上到下無論自己多優(yōu)

秀與位高權重，每個成員都必須認真對待，都必須只講自己存在的缺點和問題，不準敷衍了

事，員工之間也要開展批評和幫助，不能互相推托，礙于同事的面子而不給予合理的批評，

通過自我批判，認識到自身的不足，并及時進行改正，使得員工通過自我批判得到自身素質

一定程度的提升。而且，思想批判對華為的影響具有十分積極的作用，造就了18萬人的工

作積極性和良好的合作氛圍。

3.2.2成長期文化

1995年華為邀請中國人民大學的幾位教授（人稱"人大六君子";）對華為的文化進

行整理并總結其成功的經驗，直到1996年初，才開始起草《華為基本法》歷時兩年的制定

與修改才審議通過，《華為基本法》的第一章第一節(jié)就是企業(yè)的核心價值觀，包含了以在電

子信息領域實現顧客的夢想并成為世界級領先企業(yè)位追求，尊重員工，將員工看做公司的最

大的財富，提倡創(chuàng)新敬業(yè)的精神，推崇文化建設，以產業(yè)報國和科技興國為己任的社會責任。

作為企業(yè)文化核心的價值觀將企業(yè)的發(fā)展與客戶、員工緊密聯(lián)系起來，并推崇精神文明建設，

足以看出華為對文化建設的重視程度。基本法每十年修改一次，根據華為的實際經驗，以《華

為基本法》為代表的文化體系越來越趨向于規(guī)范化、制度化。《華為基本法》是中國企業(yè)第

一個完整系統(tǒng)地總結企業(yè)自身價值觀的，是華為經營管理的制度之源，不僅為華為制定企業(yè)

制度提供了參考的依據和基礎，讓華為的基本價值理念深入到每一個員工的內心，也對中國

的企業(yè)文化建設起到很大推動作用。

3.2.3成熟期文化

（1）以客戶為中心的服務文化

除了客戶服務，華為的服務范圍還包括員工、管理人員、政府、社會等，華為為內

部員工和管理者的服務主要體現在員工的福利方面；對于政府，華為每年的高銷售收入為政

府繳納的稅額也是相當可觀的，2008年為受地震重創(chuàng)的汶川捐款2000萬用于幫助災后重建；

全球手機回收體系的建設體現著華為的社會責任，華為踐行可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，將綠色環(huán)保

理念與產品相結合，帶動生態(tài)友好發(fā)展。華為的"服務文化";承載著華為的核心價值觀，使

得員工通過將工作與客戶的需求結合起來而使得自身不斷得到完善，不斷強調"為客戶服務

是華為生存的唯一理由";的思維理念使得客戶服務意識被大家深刻理解并接受；通過對價值

評價體系和價值評價體系的鞏固，將目標轉向客戶需求，由此形成的"服務文化";是一種全

心全意為客戶服務的文化，可見華為已將為客戶服務的文化發(fā)揮至極致。

（2）以奮斗者為本的奮斗文化

華為每一項工程的背后都充滿了華為人的汗水、淚水、鮮血甚至生命危險以及不計

其數的無法想象的艱難辛苦，以站點獲取為例，在非洲、東南亞、南美洲的許多偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，

華為員工要和當地的部落酋長、地方割據勢力、非政府武裝民兵等交涉談判，在埃及和以色

列的結合部西奈半島與當地軍方首腦談判，在城市的繁華區(qū)域與不同的利益群體進行溝通；

安裝設備時工程師往往要跟著走好幾天路程才能到達站點，進行安裝、調試、看守等。華為

人正是以這樣的艱苦奮斗的精神從南到北、從東到西、從南極到北極、從喜馬拉雅山到撒哈

拉沙漠為客戶服務將華為的產品與技術遍布世界各個角落。創(chuàng)業(yè)初期的華為人就堅守著艱苦

奮斗的精神，堅持著堅韌不拔、永不言敗的精神理念。

3.3華為文化對企業(yè)的影響

3.3.1對核心競爭力的影響

企業(yè)核心競爭力由三個層次構成，第一：處于表層的產品層，是以產品為核心的從

研發(fā)、生產到銷售等有關的競爭力；第二：處于中層的制度層，是支撐平臺運營的競爭力，

主要體現在企業(yè)經營管理各要素綜合平臺、企業(yè)的規(guī)章制度、企業(yè)內外相關主體和資源環(huán)境

的關系等內容方面。第三，核心層，由于產品和制度的可學習性，而企業(yè)全體員工共同的價

值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的以企業(yè)文化為核心的競爭力是其它企業(yè)無

法復制的。

任正非在《華為的冬天》一文中指出："自我批判不是為批判而批判，也不是為全

面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判，總的目標是要提升公司整體核心競爭力";，可以

看出華為的自我批判文化也是為了企業(yè)核心競爭力的塑造而存在。華為之所以讓西方同行感

到撲朔迷離，就在于華為的以民主生活會為鮮明特征的自我批判文化，這是中國式的密碼傳

承，西方公司永遠弄不懂，弄懂了也無法推行，就連很多中國企業(yè)也很難進行，因為在基督

教文明的國家，人們只會在上帝面前懺悔，以救贖自己的靈魂，卻很少看見同事之間、團體

成員之間的相互進行檢討，因為在西方人的世界里"思想批判";是會觸碰到人的隱私和尊嚴，

他們更多的是通過科學的管理制度和體系對員工進行潛能的開發(fā)和行為的管理。

華為人如狼群一般，對獵物的敏銳的嗅覺的特點造就了華為的對機會的把握，他們

抓住了當時的機遇，在當時鄧小平南方談話之后，南方經濟進入高速增長期，投資熱向人們

襲來，但華為意識到未來電信的發(fā)展前景，即使當時面臨各種技術不成熟，資金短缺的問題，

華為還是毅然決然地走向研發(fā)的道路。華為當時的研發(fā)人員為了盡早生產出自己的產品，而

在公司里夜以繼日的工作，墊子文化也是在這個條件下形成的。

華為投入的第一款自主品牌的產品在市場上屬于低端機，因而在使用上很受限制，

只有一些小型的醫(yī)院和礦山會采用，而且當時市場上的同類產品很多，此時的華為在產品競

爭力上是沒有優(yōu)勢的，但是華為在產品中注入了更優(yōu)質的服務，使得產品一經上市就出現了

供不應求的現象。這個時候的華為就意識到服務對于客戶的重要性。"以客戶為中心";作為

華為的價值主張而構成華為的核心競爭力之一。

世界上許多的有著悠久歷史的品牌,能夠一次次地度過經濟蕭條與危機，并成為世

界品牌，與它們的企業(yè)文化是有很大關系的，像IBM有著百年歷史的世界品牌，"沃森哲學

";所包括的尊重個人、竭誠服務、追求優(yōu)異的價值觀文化構成了IBM的核心競爭力，包括華

為所推崇的文化體系都是對IBM進行考察而有所借鑒的。

3.3.2對經營績效的影響

1992年科特和赫斯克特出版的《企業(yè)文化與經營業(yè)績》一書中，從美國22個行業(yè)

中挑選出207家公司，對他們在1987-1991年間企業(yè)文化與企業(yè)經營業(yè)績的關系，從四個方

面進行了實例研究與分析，得出結論：企業(yè)文化會產生極其強有力的經營業(yè)績，無論是對付

企業(yè)的競爭對手，還是為本企業(yè)消費者提供服務，它都能促使企業(yè)采取快捷而協(xié)調的行為方

式，也能引導掌握知識在歡笑語中跨越經營的險灘。1994年柯林斯和波拉斯對36家

1926-1990年間的經營業(yè)績進行考察，發(fā)現那些有著卓越經營業(yè)績的公司無不例外的有著自

己的強大的企業(yè)文化。

華為擁有一支由"狼群";組成的營銷團隊，"勝則舉杯相慶，敗則拼死相救";這句口

號是對華為"狼性文化";最好的闡釋。具備了狼的團結、敏銳、忍耐的特點，華為人在國內

拿下了一個又一個市場，打破了外企在整個行業(yè)上完全占領的局面。針對這種情況，當時的

媒體戲稱華為"用三流的產品賣出了一流的市場";，華為就是帶著這種狼性在業(yè)界內拼殺，

也取得了一定的成就。在華為，每個員工都可以成為接班人，華為的全員接班制，將壓力傳

遞到每一個員工，使華為內部機制永遠處于激活狀態(tài)。華為每年高于5%的人才流動率，這

種"壓強文化";很殘酷，但在客觀上保障了人才團隊的高質量以及激勵制度的有效發(fā)揮，也

為華為帶來了可觀的經營業(yè)績。

由圖中的數據可以看出，華為的銷售業(yè)績呈現逐年攀升的趨勢。另外截至去年，華

為累計獲得專利授權62,519件；累計申請中國專利57,632件，累計申請外國專利39,613件。

其中90%以上為發(fā)明專利。全年智能手機發(fā)貨量達到1.39億臺，同比增長29%，連續(xù)5年

穩(wěn)健增長；全球市場份額提升至11.9%，居全球前三。在金融領域，華為全渠道銀行解決方

案已服務于全球300多家金融機構，包括全球十大銀行中的6家；在能源領域，華為全聯(lián)接

電網解決方案已應用于全球65個國家，服務170多個電力客戶；在交通領域，華為已與業(yè)

內60多個合作伙伴開展合作，提供數字城軌、慧機場等解決方案，服務全球超過22萬公里

的鐵路和高速公路、15家以上客流量超3,000萬的機場。華為人的"以客戶為中心，以奮斗

者為本、長期堅持艱苦奮斗";的價值理念和企業(yè)文化在潛移默化中為華為創(chuàng)造了傲人的經營

業(yè)績，也使公司成為很多國企甚至外企心中的標桿。

3.3.3對員工滿意度的影響

亞當•斯密在1776年出版的《國富論》中首次提出"經濟人";的假設，認為人

的一切活動在于追求本身的最大利益，泰羅于1911年提出針對"經紀人";進行嚴厲監(jiān)督和重

獎重罰的科學管理理論；1933年梅奧總結霍桑實驗的結果提出"社會人";的假設，認為管理

者應重視員工的社會需要與自我尊重需要；1943年馬斯洛在論文中提出需求層次理論并將

人設定為自我實現的人，心理、安全、社交、尊重和自我實現五個層次需求強度由高到低，

麥格雷戈針對馬斯洛的動機理論創(chuàng)立了Y理論，提出為人們創(chuàng)造條件，實行更多的內在獎勵

進行激勵；沙因與19世紀六十年代末提出的"復雜人";假設認為人處在不同地位、階段、環(huán)

境等，其需求和動機模式也不一樣。

員工滿意度是能夠反映企業(yè)對于人性管理的水平，滿意度的大小是個體對企業(yè)的真

實感受與期望值之間差異的比較，除個體因素外，還受到企業(yè)的影響，如工作氛圍、同事、

報酬、職業(yè)發(fā)展和公司文化的影響。員工滿意度高可以給公司帶來更高的工作效率，也意味

著更大的利潤同時也能降低企業(yè)人員流動率，增強企業(yè)凝聚力。

在華為,是沒有員工滿意度這一說法的，任正非曾說過不能以員工滿意度作為管理

標準"我們不能提高員工滿意度，因為員工不是客戶，否則就是高成本";。華為通過高薪打

響人才戰(zhàn)爭，根據華為去年的年報顯示，華為工資薪金和加班工資高達一千多億，18萬華

為員工的平均人均薪酬接近60萬元，碾壓金融三大行業(yè)銀行、券商、保險，于是出現了流

傳的"一個華為人抵得上三個銀行人";的說法。伴隨著高工資的條件就是高壓力和高績效，

因為誰都不想成為那5%中的一個。華為被稱為中國最累的企業(yè)，員工自殺與患憂郁癥的現

象不停出現，包括華為創(chuàng)始人任正非也曾患過嚴重的憂郁癥，他感嘆道"當我們走上這條路，

沒有退路可走時，我們付出了高昂的代價，我們的高層領導為此犧牲了健康，后來的人也仍

不斷在消磨自己的生命";。

但是根據復雜人假設理論，對于每一個獨立的個人來說，對于不同的年齡階段，知

識、地位等外界環(huán)境的改變，相應的人的思想和價值觀也會發(fā)生相應的變化。在成為華為人

之前，大部分人應該都知道進入華為的待遇以及所需要付出的代價，但還是有很多人希望自

己能夠成為華為人，大部分人是被高工資所吸引，有些人是把它作為跳板，為以后的職業(yè)做

規(guī)劃。事實上，作為華為實現可持續(xù)發(fā)展的主體力量以及保持競爭力和持續(xù)領先的重要因素

的員工，華為通過多種渠道實現對員工的福利保障，在員工能力發(fā)展方面，華為有一套完善

的平臺對員工進行培訓，幫助員工及公司實現發(fā)展；在薪酬福利方面，華為會對員工進行薪

酬的調查，綜合公司經營業(yè)績和調查結果進行薪酬的調整，還有獎金和股金分紅，員工都能

得到可觀的物質報酬；員工保障方面，華為給員工提供全面的保險，除了法定的五險一金外，

還為員工提供社會保障、商業(yè)保險和醫(yī)療救助三種不同的機制保障員工的健康和安全，減少

員工及家人的壓力。

華為從創(chuàng)業(yè)期的七八個人到如今的十八萬人，員工隊伍不斷壯大，在華為的歷史上，

一共有兩次大幅度的人事變動，一次是95年的市場部集體大辭職，一次是07年的7000人

集體辭職事件，這兩次時間都是華為出于公司發(fā)展的角度，主動辭退員工，然后讓這些員工

競聘上崗，合適的可以被重新聘用，不合適的則被淘汰。華為不想日本的很多企業(yè)采用終身

雇傭制，不會讓華為成為某個人的鐵飯碗，對員工的主動辭退看起來很殘酷，引起一片輿論

為員工抱打不平，但是華為人或者曾經的華為人并沒什么過激的行為，要不就是憑借自己的

能力重新回到華為，要不就是重新找份工作，但有了在華為就職經驗作為跳板，很多人也可

以找到不錯的工作。

4華為文化建議

雖然華為文化使得華為在激烈的市場競爭中穩(wěn)住腳跟，也在不斷地進步，但在競爭

日益激烈、市場變化愈發(fā)迅速的情況下，尤其是華為通信行業(yè)，產品和技術革新如雨后春筍

般不斷發(fā)展，華從一個默默無聞的小企業(yè)發(fā)展到今天的地位，明天也可能被名不見經傳的小

企業(yè)給取代，只有跟上時代的步伐，才能永葆企業(yè)的活力。

4.1"狼性文化";的調整

"狼性文化";是華為在初創(chuàng)期為了企業(yè)能夠生存下去而形成的，從這近三十年來的

發(fā)展來看，狼性文化給華為帶來了巨大的成功，但它是把雙刃劍，也隱藏著危機，稍有不慎

將給華為帶來不堪的影響。由于狼的特性，充滿了殘酷、不擇手段、冷漠和兇殘，它們總是

會抓住每一個機會對獵物進行攻擊而不會放過任何一個細小的機會。華為的"狼性";更多的

是從自身的利益出發(fā)，將自己放在狩獵者的位置上進行進攻，在企業(yè)外部，與競爭對手殘酷

激烈的比拼；在企業(yè)內部，嚴格的軍事化管理方式，加上高度憂患意識，容易造成員工壓力

過大，上至高層管理者，下到普通員工，必須隨時保持高度的警惕性，"奮斗者，不喝咖啡；

24小時手機不能關機，必須隨時接聽電話";華為一直這樣要求員工，使得企業(yè)內耗過大，也

導致企業(yè)內部缺乏創(chuàng)造一種和平相處的合作氛圍的思考，帶來的不良后果將是人性的缺失，

造成員工與員工之間、員工與管理者之間可能會出現互相防備、互相懷疑的局面，最終使得

企業(yè)和員工產生文化迷失。狼性所代表的是一種剛性文化，過度的宣揚剛性文化而缺失柔性

文化容易造成人文關懷的缺失，在現如今提倡的以人為本的企業(yè)文化趨勢下，華為也應該順

應時代的發(fā)展，將"狼性文化";慢慢地轉向以人為本的企業(yè)文化，這樣才能使得員工們的更

高層次的需求得到滿足，從而提升員工對企業(yè)的認同感，增加員工忠誠度，只有這樣的文化

才會讓企業(yè)走的更遠。

4.2擺脫英雄依賴，進行文化創(chuàng)新

隨著企業(yè)內部和外部的環(huán)境發(fā)生變化,現在華為更多的應該是從企業(yè)的長期發(fā)展來

考慮問題，而不僅僅只是讓華為活下來，而是要站穩(wěn)腳跟，扎根于通信科技行業(yè)之中，因而

企業(yè)文化也就應該跟隨企業(yè)長期目標的變化而改變。并要改善以前不適用于現在大環(huán)境的企

業(yè)文化，還得提出更加具有創(chuàng)新性的文化。對于任正非，與其說是一個管理學家，倒不如將

他當做一位思想家，近30年來，他通過各種渠道和方式發(fā)表過無數的關于企業(yè)發(fā)展的觀點，

每一句話都蘊含著任正非對于企業(yè)經營的思考，也能體現他對于人生的深邃的思考，在華為

員工心中，任正非不僅是他們的領導者，也是他們職業(yè)生涯中的指引者，他的思想和觀點鞭

策著華為的每一個員工，為他們指明方向。但華為不可能永遠是任正非的華為，現在的華為

文化也不可能永遠適應華為的未來發(fā)展，華為要繼續(xù)發(fā)展，文化創(chuàng)新是必不可免的。

企業(yè)文化創(chuàng)新指的是企業(yè)為了能夠與變化的環(huán)境相融合，出于自身的特性形成的體

現企業(yè)共同價值觀的企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新和發(fā)展的活動過程，創(chuàng)新的本質在于摒棄那些不

利于甚至阻礙發(fā)展的觀念、思想的束縛，從而產生新穎的、別具一格的但又具有意義的思維

結果。企業(yè)文化創(chuàng)新則是要針對傳統(tǒng)文化中的不足之處，對構成企業(yè)文化的核心價值觀、信

念、儀式、符號、處事方式等與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，取其精華去其糟粕，有利于企業(yè)發(fā)

展的則保留，不利的則揚棄，最終使得企業(yè)跟上外部環(huán)境變化的步伐。

在某種程度上來講，企業(yè)文化是管理者的文化，是管理者對企業(yè)經營的思考，能夠

反映企業(yè)家的思維邏輯、價值觀和人格。華為的企業(yè)文化正是這樣，任正非通過一系列的演

講、談話對員工進行企業(yè)文化的灌輸，華為的治理體現的是任正非的治理觀，任正非推崇英

雄主義，但這個英雄不是個人英雄而是整個集體英雄，因為英雄的存在可以為企業(yè)帶來正面

的影響，可以激勵其他人朝更好的方向發(fā)展，在華為內部員工們對任正非的崇拜，但個別的

英雄不能帶動企業(yè)的發(fā)展，因為企業(yè)要發(fā)展是各方面的綜合因素的結合，需要科學的管理體

制。如今華為的業(yè)務范圍越來越廣，隊伍也不斷壯大，以前的文化對未來或者現在是否能一

直保持優(yōu)勢，這是無法預測的，但只有與環(huán)境相適應才能算得上是優(yōu)秀的文化，從而推動企

業(yè)的發(fā)展。

結論

華為的創(chuàng)始人任正非是有部隊經歷的，無論是創(chuàng)業(yè)初期的狼文化、服從文化、危機

文化還是成長期的規(guī)范的《華為基本法》亦或是成熟期的艱苦奮斗文化，都跟他在部隊里的

經歷有很大的關系，是"軍事文化";的衍生品。"軍事文化";首先表現為華為的"狼性文化";，

狼群所具有的靈敏的嗅覺、堅韌不拔與勇往直前的進攻精神、群體合作等特性，已經深深地

植入到每一位華為人的心中；"軍事文化";中的能吃苦耐勞的奉獻精神，蛻變?yōu)槿A為的"床墊

文化";，提倡華為人堅守艱苦奮斗、不怕苦與累的優(yōu)秀傳統(tǒng)，為華為的發(fā)展奉獻自己；在軍

隊為了管理方便，經常會用數字取代名字對士兵進行編號，華為的"工號文化";與此有著異

曲同工之妙，包括現在很多企業(yè)每個員工都會擁有屬于自己的員工號，方便人力資源管理只

是華為的員工工號是跟利益掛鉤的，而不是單純的區(qū)分員工；以服從命令為天職，令行

禁止是最基本的要求，華為人對于領導的服從亦是如此，所形成的的"服從文化";提高了工

作效率，當然這就要求管理者自身的決策的有效性；"全心全意為人民服務";是黨的宗旨，

也是的責任，華為因此而形成了"服務文化";，為客戶、員工、國家、社會等服務，不

僅是華為也成為很多企業(yè)的根本宗旨，由此看出，華為的每一種文化都跟軍事文化有很大的

關聯(lián)。

企業(yè)文化作為一種軟實力，重要的無形資產，無論是核心競爭力、經營績效還是員

工滿意度等事關企業(yè)發(fā)展的因素，企業(yè)文化與它們互相關聯(lián)、互相影響，優(yōu)秀的企業(yè)文化可

以將共同的利益和愿景將企業(yè)員工連接起來，員工朝著目標共同奮斗，在產品、技術、服務

等方面形成強有力的競爭力，從而為企業(yè)帶來經營績效；同樣的，好的經營績效對員工滿意

度和核心競爭力也是有影響的，好的經營績效可以讓企業(yè)有足夠的資本投入到產品和服務方

面的研究以及給予員工更多的福利。以華為為例，華為的企業(yè)文化本身就是華為的一種無形

的競爭優(yōu)勢，華為的軍事文化衍生的狼文化、壓強文化、自我批判文化相互作用的文化體制

指引著員工的思想與行為，為企業(yè)核心競爭力、經營業(yè)績帶來正面積極的作用。

參考文獻：

【1】華瑤.企業(yè)文化與評價.長春:吉林人民出版社,2007

【2】張國梁.企業(yè)文化管理.北京:清華大學出版社,2010

【3】黃靜.以人為本的企業(yè)文化.武漢:武漢大學出版社,2003.

【4】趙曙明,裴宇晶.企業(yè)文化研究脈絡梳理與趨勢展望.外國經濟與管

理,2011,33(10):1-8.

【5】張燁.國內外企業(yè)文化研究對比.現代商業(yè),2008:65-66,

【6】田濤,吳春波.下一個倒下的會不會是華為：故事、哲學與華為的興衰邏輯.北

京:中信出版社,2015

【7】路云.任正非談商錄.北京:北京聯(lián)合出版公司,2014

武守強,劉超,胡天雨.變與不變：企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的匹配基于對任正非文化觀的

研究.中國人力資源開發(fā),2015:100-104

李少惠,崔吉磊.企業(yè)文化.上海:上海財經大學出版社,2013

迪爾等著,張健敏等譯.新企業(yè)文化:重獲工作場所的活力.北京:中國人民大學出版

社,2014

張漫漫,華為文化解析.商場現代化,2017(5):124-125.

張箏,鄧湘南.華為文化的是與非.企業(yè)管理,2008:34-38.

謝辭

衷心感謝老師，在論文的選題、構思、寫作和修改過程中所給予的指導和幫助,老

師深厚的學術造詣、嚴謹的治學態(tài)度、寬廣的研究視野深深地感染和激勵著我，同時也要感

謝所有執(zhí)教過、指導并幫助我的每一位老師，是你們讓我學習到寶貴的知識,讓我受益匪淺。

也要感謝所有被引用文獻的作者，論文的完成與他們的研究成果是分不開的，他們

的研究工作大大拓展了我的視野,開啟了我的研究思路，在此謹向他們表示深深的謝意。