業(yè)務(wù)流程管理介紹.doc

AMT咨詢觀點之：流程管理——企業(yè)變革和發(fā)展的力量源泉

長期以來，由于傳統(tǒng)企業(yè)體制、機(jī)制、業(yè)務(wù)設(shè)計等方面的原因，業(yè)務(wù)流程的

運(yùn)作效果難盡人意，甚至不增值。因此，必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革，使之適應(yīng)市

場需求的新變化，實現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心到以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，以快速響應(yīng)客戶

的多樣化需求。流程管理必將成為企業(yè)變革和發(fā)展的力量源泉。

在說流程管理之前，先介紹一下流程的概念，這有利于我們對整個流程管理

有一個更加本質(zhì)的認(rèn)識。業(yè)務(wù)流程（Business Process）：是一個或一系列連續(xù)

有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實現(xiàn)。在

AMT咨詢看來，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是為了達(dá)成特定業(yè)務(wù)成果目標(biāo)的一系列有邏輯相

關(guān)性的任務(wù)，是企業(yè)圍繞經(jīng)營目標(biāo)而開展一系列經(jīng)營活動，如采購、生產(chǎn)、銷售

和行政后勤等等，這些活動以特定的方式前后銜接、環(huán)環(huán)相扣。企業(yè)商業(yè)流程的

特征有兩點：一是面向顧客，包括外部顧客和內(nèi)部顧客；二是跨越職能部門、分

支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界。企業(yè)流程又可以分成戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程（核心流

程）和支持流程。

業(yè)務(wù)流程管理（BPM，Business Process Management）：通過圖形化的流程

模型描繪和控制信息的交換及交易的發(fā)生。對商業(yè)伙伴、內(nèi)部應(yīng)用、員工作業(yè)等

活動進(jìn)行協(xié)同與優(yōu)化，使信息的流動無障礙并自動化；是對企業(yè)業(yè)務(wù)過程交互的

描述與執(zhí)行，所描述的業(yè)務(wù)包括多個步驟，并可能并行在多個系統(tǒng)或人之間。

BPM 使業(yè)務(wù)人員能夠控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、實現(xiàn)與優(yōu)化。一個計劃得并不好

的BPM 策略往往過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)的好處而忽略了業(yè)務(wù)目標(biāo)，BPM應(yīng)該提供一種更靈

活的方式來處理業(yè)務(wù)：通過繪制業(yè)務(wù)流程（貴公司信息流流向），不需要任何特

別的技術(shù)能力，就能快速地定制出相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。然后應(yīng)用復(fù)合的技術(shù)方案來

滿足你當(dāng)前的需求、以及適應(yīng)你對變化的需求。這些就是應(yīng)用BPM的關(guān)鍵。

流程管理中應(yīng)該注意的問題

談到流程管理，不得不提到風(fēng)靡一時的企業(yè)流程重組（BPR，Business

Process Reengineering）。在實施BPR時，我們一定要選擇重建的時機(jī)和條件。

企業(yè)并不總需要進(jìn)行徹底的重建，實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大

的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)重建的動機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時機(jī)。通常有如

下三種情況：

企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，面

臨生存危機(jī)，這時，員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重建承擔(dān)額外的工作負(fù)擔(dān)。

趁主要競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手。

企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運(yùn)用此項新規(guī)

則，進(jìn)行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

同時，我們還要選擇流程重建的環(huán)節(jié)。前面已經(jīng)說過，流程重建不能全線出

擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重

建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問

題：

這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”?

這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?

這項流程重建成功的概率有多大?

這項流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?

另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進(jìn)，因為流程重組之

后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進(jìn)，才能達(dá)到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完

成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需要量的積累。

然而國內(nèi)外BPR的成功率十分低，這其中有理論本身就存在忽略人的重要性

這一原因，也存在著其他許許多多實施過程中對于這一理論的誤解。如：

（1）認(rèn)為BPR是追求完美的全面改造，任何人都可以發(fā)起BPR

BPR確實認(rèn)為企業(yè)需要進(jìn)行必要的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使組織更趨合理、完善，

但并不追求完美無缺或絕對化的全面改造。另外，并不是所有人都能發(fā)起BPR。

這是因為， 一方面，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親力親為，BPR才能有確保成功實施

的前提；另一方面，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐

富的經(jīng)驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān)BPR的方法學(xué)。只有這樣，

BPR才有成功的可能。

（2）認(rèn)為BPR會引發(fā)企業(yè)混亂和員工抵觸

的確，在BPR實施過程中，會對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，會觸

及各個級別的員工的切身利益。開始時，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，是正

常現(xiàn)象。在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，BPR工作團(tuán)隊可以通過組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣

泛的溝通，說明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說明BPR的好處，有效地消除員工的抵觸

心理。另外，考慮到BPR的激烈程度，在剛開始條件不成熟時可以先選擇部分流

程進(jìn)行BPR或干脆進(jìn)行BPI，實施ERP，等企業(yè)員工對此有了一定的適應(yīng)能力之

后，在進(jìn)行全面的BPR。例如上海三菱電梯在上馬SAP的R/3軟件時，實際上就

是先進(jìn)行部分流程的BPR，減少員工的抵觸心理，確保系統(tǒng)能上線，并積累BPR

的經(jīng)驗。在經(jīng)過半年多的系統(tǒng)運(yùn)行之后，企業(yè)員工在觀念上有了改變，能接受

BPR的思想之后，再結(jié)合ERP系統(tǒng)進(jìn)行全面的BPR，獲得了成功。

（3）BPR可以徹底消除一切問題

BPR是一個長期的、不斷漸進(jìn)的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)，企圖通過一

次BPR解決企業(yè)所有問題是不可能的。聯(lián)想、用友等公司每年都要“折騰”一次

——調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位、獲得持續(xù)發(fā)展。事實上，BPR

是一個對企業(yè)管理進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程。

我們應(yīng)該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個純粹的

技術(shù)問題，而是一種復(fù)雜的變革項目。BPM應(yīng)該遵循這樣的總體策略：以流程為

切入點，在企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，建立持續(xù)改進(jìn)的流程體系以及有力支撐流

程運(yùn)作的管理配套體系，在此基礎(chǔ)上建立有力支撐流程運(yùn)營的IT應(yīng)用平臺同時

將其他經(jīng)濟(jì)組織的接口問題納入工作范圍。關(guān)注流程運(yùn)作或者優(yōu)化的7個方面：

計劃、部門、崗位、制度、績效、報表和IT。

一個經(jīng)典案例

現(xiàn)在，我們來看業(yè)務(wù)流程管理是如何幫助企業(yè)獲得新生的。Hammer 1990年

在《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》一文中列舉了

位于北美的福特汽車公司應(yīng)付賬款部門是如何重組其應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)流程以減少

其管理費(fèi)用，可以說這是BPM經(jīng)典的一個案例。

福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特

像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理

費(fèi)用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司2/3的汽車部件是需要從外部供

應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程

重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇用員工500多人，最初，管理人

員計劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過

400人，實現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司是福特公司占有22%股份的公司，

在馬自達(dá)汽車公司做同樣工作的人只有5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定

的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與

應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的流程重組。

福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、

倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的

14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不

相符上。業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：

圖1 重組之前的流程

業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：

零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信

息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部

門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。重組后的公司業(yè)務(wù)流程如下圖所示：

圖2 重組之后的流程

從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程管理不能僅面向

單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付賬款

部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程

上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付賬款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。

類似的例證還有很多，如IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation）通過

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能

力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，結(jié)果把35毫米焦距

一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間縮減了50%，從原來的38

周降低到19周；一家美國的礦業(yè)公司重組后實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額

增長20%，成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績；歐洲一個零售組織將

工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15%；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間

縮短了50%還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

AMT咨詢觀點之：業(yè)務(wù)流程重組過程中要體現(xiàn)內(nèi)部控制制度

提出流程重組的解決方案，可能要更多的關(guān)注流程以外的東西，比如：技術(shù)

手段或處理的方式等，要在系統(tǒng)外去尋找系統(tǒng)的解決方案。好的業(yè)務(wù)流程不僅僅

是增值作業(yè)的先后順序，同時也是業(yè)務(wù)操作的控制過程。將過多的注重力只是集

中在流程效率的提高上，對一些看似不增值，但是重要的控制環(huán)節(jié)加以刪減，這

樣就造成業(yè)務(wù)人員在對流程執(zhí)行過程中沒有必要的控制，久而久之，造成企業(yè)資

產(chǎn)的大量流失。

也許是做了多年的財務(wù)管理和審計工作而形成的職業(yè)習(xí)慣和思維方式的原

因，內(nèi)部控制制度的影子總是在我腦海里揮之不去，無論我做什么事情，或者看

見什么事情，我第一反應(yīng)總是—財務(wù)如何控制這件事的，財務(wù)應(yīng)該如何控制這件

事，這件事在財務(wù)上有沒有弊漏。是的，聽過來都覺得累，更何況要去想那么多

細(xì)節(jié)和事件的可能發(fā)生情況呢。但無論如何，我們應(yīng)該對內(nèi)部控制制度要有一定

的意識和感覺，特別是在進(jìn)行企業(yè)管理診斷和業(yè)務(wù)流程重組時要注意，因為，企

業(yè)管理，特別是財務(wù)管理，絕大多數(shù)是通過內(nèi)部控制制度來實現(xiàn)的，而內(nèi)部控制

制度一定是融合在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的，是通過業(yè)務(wù)流程來反映的。

業(yè)務(wù)流程重組的方法很多，但最終達(dá)到的目的我想應(yīng)該是這樣的：刪除非增

值環(huán)節(jié)，使增值環(huán)節(jié)更加有效率。但在這個過程中，我們往往會將過多的注重力

只是集中在流程效率的提高上，對一些看似不增值，但是重要的控制環(huán)節(jié)加以刪

減，這樣就造成業(yè)務(wù)人員在對流程執(zhí)行過程中沒有必要的控制，久而久之，造成

企業(yè)資產(chǎn)的大量流失。造成這種情況的主要原因有二點，一點是業(yè)務(wù)流程重組人

員缺乏對內(nèi)部控制制度的認(rèn)識，二是這些控制環(huán)節(jié)雖然對企業(yè)來說是十分必要

的，但往往可能是流程效率提高的瓶頸，也就往往成為業(yè)務(wù)流程重組中的犧牲品。

如果這種業(yè)務(wù)流程重組是基于ERP實施的，情況可能不會太嚴(yán)重，因為，只要

ERP實施后，對系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)置，讓系統(tǒng)自動進(jìn)行控制，這樣一方面提高了流程效

率，另一方面保留了關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，真正達(dá)到業(yè)務(wù)流程重組之目的；但如果這種

業(yè)務(wù)流程重組不是基于系統(tǒng)實施的，重組后的流程仍然是在手工狀況下或是在相

互割裂的系統(tǒng)下進(jìn)行的，對關(guān)鍵控制點的刪減將會對企業(yè)管理造成嚴(yán)重影響。在

這種情況下，只能通過提高該流程中關(guān)鍵控制點與其他環(huán)節(jié)點之間的效率來達(dá)到

流程重組的目的。總之，在業(yè)務(wù)流程重組過程中，必須要對內(nèi)部控制制度加以考

慮，一定要先對流程中關(guān)鍵控制點先加以識別，再來對一些非增值環(huán)節(jié)加以刪減，

這樣才能既達(dá)到提高業(yè)務(wù)流程的效率，同時也可以達(dá)到業(yè)務(wù)流程重組的效果。

談到這里，我想起上個月我們在做某項目期間發(fā)生的一幕，當(dāng)時大的背景是

該項目正在進(jìn)行現(xiàn)狀的分析以及有關(guān)業(yè)務(wù)流程的探討。我們項目組成員和客戶一

起到一家餐廳吃飯，我們點了菜之后，餐廳上菜十分慢，好半天菜才上齊，我們

中途又加了一道菜，這道菜同樣上得極其慢。后來我們發(fā)現(xiàn)他們的流程大概是這

樣的：

圖1 點菜流程

流程說明：

1、 我們點菜，服務(wù)員將菜名填寫到點菜卡上。

2、 菜點完后，服務(wù)員帶著點菜卡到一樓收銀臺（我們在二樓），將點菜卡上的

菜名重新填寫到另外二聯(lián)單上（一聯(lián)財務(wù)聯(lián)，一聯(lián)出品聯(lián)）。

3、 收銀員收下財務(wù)聯(lián)，在出品聯(lián)上加蓋財務(wù)章后交服務(wù)員。

4、 服務(wù)員將出品聯(lián)給廚師。

5、 廚師依出品聯(lián)做菜。

6、 ------

于是，我們針對這個流程進(jìn)行了討論，討論中有兩種觀點：

一種觀點認(rèn)為，之所以造成上菜很慢的主要原因是因為服務(wù)員要將點菜卡拿

到一樓收銀員處開二聯(lián)單，這樣太慢，并認(rèn)為，將點菜卡拿到收銀員處，只是因

為收銀員要看一看（控制一下），并將菜名輸入電腦而已，這個環(huán)節(jié)完全沒有必

要，完全可以由收服務(wù)員直接將點菜卡交廚師出菜，客人用餐完后結(jié)帳時，再將

點菜卡交收銀員結(jié)帳，結(jié)帳后，收銀員將菜名輸入電腦，這樣可以縮短客人等餐

時間，減少客人不滿。

我則有不同的看法，從整個流程上來看，除了一些小的細(xì)節(jié)要加以變動，以

提高效率外，流程基本是正確的；從內(nèi)部控制角度來看，上述流程基本也是正確。

第一， 如果要用點菜卡的形式，開二聯(lián)水單是絕對必要的。如果客人點的

是一般的菜，只要通知廚師做就可以了，這很簡單，但一般來說客人點餐的內(nèi)容

一定是多樣性的，可能有酒水，這得要通知吧臺，可能有冷盤，這得要通知明檔，

可能有海鮮，這得要通知海鮮池，等等諸如此類，總之，客人點餐的內(nèi)容五花八

門，因此服務(wù)員要通知的地方也很多，如果不按客人點餐的類別開二聯(lián)水單的話，

一方面財務(wù)無法收集和匯總帳單以便結(jié)帳，另一方面，各出品處無法收到信息以

出品（總不能讓服務(wù)一個一個通知他們，客人要的什么菜，具體有什么要求吧），

整個流程無法進(jìn)行下去。

第二， 收銀員在出品聯(lián)加蓋財務(wù)章是絕對必要的。因為，這是這個流程的

一個關(guān)鍵控制點，如果沒有這個控制點，將會出現(xiàn)許多漏洞，試想一下，如果出

品聯(lián)沒有財務(wù)章，是否意味著任何人，只要填寫一張出品聯(lián)，廚師、吧仔或海鮮

池就可以出品呢？這顯然是不可能也是不可思議的。出品聯(lián)上是否有財務(wù)章是出

品人是否出品的重要依據(jù)。

既然上述流程基本上是正確的，那么為什么會造成客人等餐時間過長呢？這

主要有二個地方使得流程整體效率變低：

第一， 使用點菜卡形式。這種形式造成菜名的重復(fù)抄寫（服務(wù)員在客人點

菜時，要將菜名寫在點菜卡上，這是第一次，然后，服務(wù)員到收銀員處按點餐種

類將菜名寫到二聯(lián)水單上，這是第二次），使用得流程時間變長，效率下降。要

使流程效率提高，不應(yīng)使用點菜卡形式，應(yīng)使用多聯(lián)水單形式（一聯(lián)財務(wù)，一聯(lián)

顧客，一聯(lián)出品），這樣服務(wù)員不必重復(fù)抄寫菜名，收銀員可依財務(wù)聯(lián)輸入電腦，

提高流程效率。

第二， 收銀臺在一樓。收銀臺地點離主要營業(yè)區(qū)太遠(yuǎn)，服務(wù)員到收銀臺的

時間過長，這也是本流程效率不高的主要原因。要使本流程效率提高，應(yīng)將收銀

臺搬到二樓，或者在各層樓都設(shè)收銀點，以縮短服務(wù)員到收銀臺的時間。

通過上述二個低效率點的改變，這個流程才真正趨于合理，既提高了效

率，又保留了關(guān)鍵控制點，達(dá)到了流程的控制的效果。

從上述這個例子，我們可以看出，提出流程重組的解決方案，可能要更多的

關(guān)注流程以外的東西，比如：技術(shù)手段或處理的方式等，要在系統(tǒng)外去尋找系統(tǒng)

的解決方案。好的業(yè)務(wù)流程不僅僅是增值作業(yè)的先后順序，同時也是業(yè)務(wù)操作的

控制過程。