(完整版)咨詢項目管理制度

咨詢項目管理制度

第1章 總 則

第一條 目的

為了規范和完善咨詢管理顧問有限公司（以下簡稱公司）的項目開發，項目運做以及項目績效和

知識管理，進一步提升公司的項目運做管理水平，促進顧問成長，特制定本管理制度。

第二條 適用范圍

本管理制度適用于公司內項目的開發、控制與知識管理，研究院、項目組及咨詢服務部應遵照本

制度及本制度附件《咨詢業務管理流程》規范運做。

第2章 項目開發

第三條 項目信息的獲得

公司對客戶進行開發的途徑與方法主要包括以下幾種途徑：

1、 公開課、研討會會議講課引導；

2、 公司的品牌運做和客戶的口碑傳播；

3、 公司領導、研究院與咨詢師的社交活動；

4、 對重點客戶的接觸與推介等。

咨詢服務部為項目跟進的主體，應做好客戶信息登記，確保客戶檔案和項目需求信息準確及對客

戶及時跟進。

公司鼓勵員工在完成本職工作的同時，對項目的開發承擔一定的責任。對于協助公司獲取信息開

發項目成功的員工，將予以相應1-3%作為業務信息激勵，同時將在績效考核和長期激勵時將予以相關

的積極評價。

第四條 客戶調研、分類

公司在接到咨詢項目意向以后,需要就客戶情況和咨詢要求進行調研和分類，并制定相應營銷策

略．一般客戶調研分類咨詢服務部負責，重大項目的分類及跟進策略由總經理負責，參見《客戶分類

標準》。

第五條 客戶上門拜訪

咨詢服務部負責項目跟進和客戶關系建立與維護，為保證項目開發和運做的前后銜接，總經理與

研究院選擇內部顧問為準項目經理參與項目跟進，保證客戶對公司項目運做能力認同和層次感，減少客

戶溝通問題。

研究院、資深顧問（準項目經理）負責在客戶溝通、拜訪時專業支持，為提高客戶對公司專業、

規范認可度，促進業務開發成功，各部門必須嚴格按公司《客戶上門拜訪流程》和內部規范標準執行：

第六條 項目診斷（初診）

為推動項目談判進程和需求的明確，咨詢服務部應對客戶需求初步了解的基礎上，引導和推薦

客戶進行有償初步診斷，初步診斷在于全面了解客戶狀況，并根據行業數據對客戶運營管理狀況進行

綜合評價，讓客戶形成專業和量化認識。

項目診斷由總經理（或項目經理）率隊，執行標準參見《連鎖經營咨詢上門診斷流程》，診斷后

需編制提交《問卷統計結果》和《診斷報告》，加深客戶項目認識，促進項目成交，診斷組成員可獲得

診斷費15%作為工作補貼，由項目經理按工作量擬定方案報公司分配。

第七條 項目建議書

在與客戶深入溝通后或達成初步診斷后，根據客戶的具體情況以及項目的特殊要求向客戶提交項

目建議書。項目建議書為項目立項的起點，為避免項目組在客戶層面上的沖突，在項目建議書提交給

客戶之前，須得到總經理簽字審核，以決定是否則提交。

項目建議書將同時作為合同附件發揮作用。建議書編制負責人（準項目經理）應對項目建議書的

質量及相關承諾承擔最后責任。《項目建議書》應按公司對客戶分類及要求參照標準格式撰寫，執行標

準見《咨詢項目建議書編制規范》。

第八條 項目合同簽訂

在項目建議書得到客戶的認可以后，公司與客戶簽訂項目合同。項目組方可進駐客戶企業具體開

展咨詢項目，《項目合同書》必須按逸馬連鎖咨詢公司的標準格式起草，咨詢服務部負責與對方就細節

進行協商，最終項目合同需要得到總經理的簽字確認。項目合同簽訂后，應交由咨詢服務部專人進行

保管。

第3章 項目組的組建

第九條 項目管控方式確定

項目合約訂立后，公司應就項目難度組織內部項目論證會，參與人員應包括：公司領導、項目經

理以及相關的資深咨詢師，項目論證會的主要內容包括以下方面：

1、 項目的內容、難度以及可行性進行論證；

2、 就咨詢費的收取和相關條件進行審查，問題；

3、 就在本項目進行過程中與客戶的關系進行分析與判斷。

總經理及公司領導在項目論證基礎上，應就參與程度和本項目管理管控方式進行確定，公司項目

的跟據實際狀況決定相應的方式，管控方式不同項目經理實際職責與權力不同。

項目經理職責 總經理直接領導 項目總監負責 項目經理負責制

計劃協調 負責 負責 負責

進度控制 負責 項目總監負責 負責

責任 高層溝通 總經理負責 根據授權 負責

成果提報 總經理負責 項目總監負責 提報

質量 總經理/監理負責 項目總監負責 監理審核

考核評價 總經理負責 根據授權 負責

獎勵激勵 總經理負責 根據授權 負責

權利

用人 總經理負責 建議 負責

費用 總經理負責 項目總監負責 預算控制

第十條 項目組成員選擇標準及職責

總經理作為公司咨詢項目的總負責人，負責對項目總監、經理的選擇及委任，公司選擇項目成員

的標準及職責如下：

項目總負責人/總監職責

1、 主持制定項目營運標準和管理規范，

2、 確定項目目標和方向，并預見可能問題及分配資源，確保項目成功

3、 進行項目關鍵環節、階段匯報及溝通；

4、 負責項目問題的評價與決策，解決項目推進中問題；

5、 對咨詢小組成員提供咨詢技術指導和支持，培養人才，提升專業咨詢水平；

6、 對提交給客戶的重要報告和方案的審閱；

項目監理標準及職責

研究院院長、資深項目經理可兼任公司項目監理的職責，主要包括：

1、 定期拜訪客戶，了解項目動態，進行項目質量過程控制；

2、 監控項目的過程，與客戶的高層管理者保持溝通，掌握項目實際與計劃的達成情況；

3、 負責項目協調與保障，對項目進度的內部評價與控制；

4、 對提交給客戶的重要報告和方案的審閱，對咨詢小組成員提供技術指導和支持；

5、 負責判斷客戶需求變化，對項目變更及合約進行評估及控制；

6、 負責客戶企業文化與組織判斷，對項目風險進行管理；

7、 進行三次滿意度調查，對項目質量和咨詢小組服務質量的評價與考核。

項目經理標準及職責

項目經理原則上要由高級咨詢師以上人員出任，對所負責的項目的運營與協調承擔責任，負責項

目的全過程，直至結案。項目經理可以就項目組成員的人選提出建議方案，在總經理批準后予以實施。

項目經理主要承擔以下的職責：

1、 協調起草項目建議書；

2、 咨詢協議簽訂過程中或簽訂后，起草項目計劃書；

3、 咨詢協議簽訂后，對行業背景進行結構性系統調查，對行業中的有關企業的盈利模式進行深

入研究，對相關管理原理進行專題研究；

4、 負責與客戶方的日常溝通與協調工作；

5、 執行公司咨詢業務管理流程，負責整個項目的組織、實施、領導與推進工作；

6、 負責按合同及時收回咨詢費。

項目組成員標準及職責

項目組成員在項目經理的協調下開展工作，并對所負責的工作內容承擔責任。項目組成員的配備

應根據項目的情況和需求，遵循以下的原則：

1、 項目組成員的技術專長與項目的技術要求相匹配；

2、 項目組成員之間的個性匹配與互補；

3、 項目組成員直接對項目經理負責。

項目經理在研究院的協調管理下，組建項目組，對指定項目的運營承擔責任。

第十一條 項目組的成立及前期準備

經總經理、研究院長研究確認后，公司委任項目經理，并給予相關授權。項目經理可針對咨詢合

同的難度建議項目組成員，得到總經理批準之后，項目組正式成立。項目經理在研究院的協調管理下，

負責項目組管理，對項目時間、質量、成本的承擔責任。并對項目的咨詢思路，分工、運做難點及項

目控制進行準備，由總經理或研究院長召開項目啟動會，任命項目組成員，項目經理主持項目咨詢思

路研討，并明確項目組內的任務分工，會議應達成項目組內對方法、任務和結果的初步的統一，內容

如下，具體時間及標準參見《項目組成立及前期準備流程》；

1、 客戶的基本情況以及行業背景

2、 項目內容和項目要求

3、 項目進度計劃與要求

4、 合同條約及公司對客戶的承諾

5、 客戶的內部機密備忘錄

6、 項目小組內部的分工

7、 成果及資料準備

8、 其他相關事項

第十二條 項目組的標準配置如下表，

周期 咨深顧問 高級顧問 顧問 實習顧問 講師

全程咨詢 5 1 2 1 1

啟動密碼（4P） 1.5 1 1

成長密碼（關鍵崗位） 1.5 1 1

招商密碼（加盟招商） 3 1 1

贏利密碼（多店運營） 3 1 1 1

管控密碼（加盟管控） 2 0.5 1 0.5

模塊自選產品 3 1 1 0.5

STEE 5 0.3 0.3 0.3 0.3

MCE－A 4 0.25 0.25

MCE－B 4 0.25 0.25 0.25

SCE－A 3 0.25 0.25

SCE－B 3 0.25 0.25

第十三條 項目組的培訓

項目組成立后,項目正式開始啟動以前，項目經理應就項目組成員及將啟動的項目要求，進行項目

組內部培訓，可申請研究院協調和支持，項目組內部培訓應主要包括以下內容：

1、 項目將涉及的管理原理

2、 項目將使用的相關工具與方法

3、 項目將進行的模塊導入培訓

4、 項目將組織的主題研討會

第4章 項目運作

第十四條 項目計劃

項目合同簽訂后，項目經理應依據項目的時間要求，制定項目總體計劃與相應階段計劃，項目

階段計劃需客戶充分溝通，轉化為客戶內部月度計劃，取得對方認可與協作，參見《項目計劃與預算

編制流程》。

項目經理為項目成敗的第一責任人，總監、監理具體對項目的跟蹤與控制負責，總經理是公司

所有項目的跟蹤與控制的最后責任者，各項目經理應通過項目計劃、項目報告，項目總結等方式及時

向總經理（總監）、監理報告項目進展情況。

第十五條 項目進度管理

項目正式啟動后，項目組應根據項目合同的規定按時進駐客戶企業。進駐企業后，項目組原則上

應按照公司項目進行的流程和計劃進行項目的推進。但項目經理應注意不要將我方計劃強加于客戶，

要注意引導客戶方項目經理提前溝通和準備，避開項目期間的客戶業務繁忙期（如旺季和年底），調整

計劃或咨詢方式來適應客戶對項目投入，保證項目進度。

項目計劃和進度報告是公司對項目進行跟蹤與控制的重要手段，項目經理在項目進行過程中，應

在每周五、每月未提交周報及月報，并抄報相關人員，執行標準參見《項目進度控制流程》

第十六條 項目述職匯報

項目組返回公司后，應在公司內向研究院、監理或總經理進行項目述職匯報。項目述職匯報以正

式會議方式進行，主要應包括以下內容：

1、 自上次報告以來的成果

2、 目前項目的執行情況

3、 目前發現的問題以及相應的舉措

4、 潛在問題與可能的風險

5、 計劃采取的改進措施

6、 在下一個報告期內預期進程與可能的成果

7、 需要的幫助和支持

項目組階段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培訓及考試，以增加對公司發展及變革了

解，加強顧問榮譽感與認同感，任何人不得以工作任務繁重為借口推脫學習，否則將依據公司制度予

以處罰。

第十七條 項目階段成果提報

項目階段性綜合成果需要與客戶分層次進行深入溝通，把握項目的進程與方向。項目經理對項目

階段成果的按時提交和通過承擔直接責任，應提前一周完成階段成果準備及內部審核，提交監理、總

經理審核，獲得客戶通過并簽署《階段成果確認單》，執行標準參見《階段成果提交流程》。

第5章 項目監理

第十八條 監理職責與監理規范

公司設立監理職位協助總經理及總監進行多項目監測與品質控制，以保證公司的咨詢品牌與口

碑，監理職責見參見第十條，項目監控過程按咨詢五個步驟規范如下：

1. 參與項目準備及開始，定期評價項目實際和計劃的完成情況

2. 根據項目階段指標及測量辦法，檢驗項目技術指標及運營水平是否推進變化；

3. 在運營階段（項目實施）過程中，對客戶需求和變更予以批準；

4. 推進標準化記錄、報告及總結，確保項目受控狀態；

5. 關鍵點判斷項目進展與項目要求是否一致，協調與保障；

6. 根據實際情況對項目人員進行調整，加強項目風險管理；

7. 監控項目資源和成本，審批項目開支，保證成本預算有效控制；

第十九條 項目優先排序及內部資源調配

公司多個咨詢項目同時面臨運營或問題時，由監理根據各項目定位（項目對公司的價值）決定

項目優先排序及內部資源調配，以保證主要項目成功，跨項目調配人員時，各項目經理應本公司利

益高于團隊利益予以協助。

第二十條 我方項目質量管理

根據公司對項目的定位和管控方式，公司可對顧問組的工作成果實行三級審核制，項目經理審核、

監理（總監）審核及總經理審核，確保客戶獲得高質量的咨詢直接成果。為此，顧問必須服從項目經

理審核意見，項目經理必須服從監理、總經理審核意見，并做及時調整和修改。

監理負責定期拜訪客戶、了解項目進度的控制與評價，并與客戶的高層管理者保持溝通；對項目

操作過程及規范提供督導和支持，強化糾正和預防措施，防止客戶對項目質量不滿。當出現項目重大

投訴、階段提報未通過時，監理應采取積極的整改措施，趕赴現場，調查各方意見并記錄需整改的問

題，執行標準見《項目咨詢質量控制流程》，因項目組工作原因導致項目停止的，將停發該項目提成并

追究相應責任人責任。

咨詢服務部負責跟蹤項目投訴處理情況，并向總經理匯報公司月度、季度年度投訴分析報告，執

行標準見《客戶投訴處理流程》。

第二十一條 內部責任認定

由客戶及我方等多方原因引起的項目延期、停止、無法結案及費用超支等，由項目監理根據項目

項目記錄、調查及客戶協調結果等進行內部責任認定，內部責任認定判斷我方責任大小比例，結果及

分擔方案經總經理認可后將應用于提成、績效考核與顧問等級調整。

第6章 項目管理

第二十二條 項目過程問題研討和知識積累

在項目過程中，客戶提出公司各類管理上問題或要求，應由項目經理確定是否屬于項目范圍內，

予以答復，顧問不得自行承諾；對項目過程中遇到方法問題，項目經理應組織項目組研討，并尋求公

司內部顧問和資料庫幫助，獲得良好解決，執行標準參見《問題研討流程》。

咨詢問題記錄和研討是顧問研究和知識積累的重要手段。在項目進行過程中，項目組成員必須作

好個人工作日記。項目經理應指定專人負責項目組內部的問題記錄。包括：

1、 項目小組每一次的內部討論記錄

2、 與客戶在項目進行過程中的相關往來文件記錄，如：與客戶的往來傳真，與客戶高層的

聯席會議紀要，集體討論的記錄等。

第二十三條 項目過程文件的管理

公司研究院負責項目文檔的保管和管理，并將在此基礎上進行公司的知識管理和模板工具升級。

項目組應注重過程中聲像資料錄制及整理，加速公司知識管理和實戰水平提升，項目經理指定專人負

責與該項目有關的文檔的整理、保管與交接，執行標準參見《過程文件管理規范流程》。

以下目錄文件必須在項目進行過程中得到完整的整理與保管，并在項目結束后三個工作日內交由

公司研究院統一存檔，如缺失將受公司制度處罰。

1、 項目建議書、項目計劃書與項目協議書；

2、 行業背景調查結果與行業內企業盈利模式分析；

3、 開發的管理培訓教案及課件；

4、 調研報告；

5、 研討記錄及項目雙方溝通記錄；

6、 項目報告（含階段報告、修訂報告）；

7、 案例規范模本；

8、 結案總結報告；

9、 其他技術性或方法性成果；

10、項目進行過程中所獲得的客戶企業的有關資料。

第二十四條 項目過程中的二次開發

在項目診斷及咨詢過程中，項目組發現客戶項目需求后應由項目經理根據項目狀況決定是否進行

需求發掘，并報監理審核、總經理審批，確保項目組能力符合，執行標準參見《二次開發流程》。

第二十五條 項目的資源管理

總經理負責公司內部所有項目運營資源的協調與管理，研究院長具體協調各項目運營之間的資源

調配問題，對項目過程中臨時借調顧問或增加項目內容需征求項目經理同意，并做好相應安排。

第二十六條 項目最終報告匯報

在項目咨詢最后階段，項目組應組織對成果報告進行最后修訂，結果提交給客戶企業后，由公司

或項目組應派出適當的成員，向客戶企業做出相應的報告，并視情況進行適當的培訓，以幫助客戶加

深對項目報告內容的理解。

項目最終報告是項目組成果質量的重要表現形式，是公司按照合同要求提交給客戶的最終產品，

項目經理應對報告內容與形式上的品質，承擔直接責任。項目報告在提交給客戶之前，必須經首席顧

問（或總經理）審閱并簽字認可。

第二十七條 項目總結

在項目報告按照合同的約定遞交給客戶并得到客戶的簽字認可之后，項目結束。項目結束后，項

目組應在1周內完成項目總結。項目總結一般應包括以下內容：項目進行情況總結，項目進行過程中

所應汲取的經驗與教訓，項目經理應向公司總經理以及研究院交項目總結報告，執行標準參見《項目

總結及經驗發表流程》。

第二十八條 項目預算管理

項目經理可根據項目實際進行項目費用和活動經費的預算，經審批后可申請預支備用金，項目經

理可在權限范圍內支配使用，由項目客觀因素和二次開發產生的費用需求，應向總經理臨時申請，如

超預算的，應填寫《超預算審批單》，如項目費用未按規定使用的，公司將通過財務部門，停止報銷該

項目組的一切費用。

第7章 項目考核與激勵

第二十九條 項目運做規范的日常考核

研究院負責對項目的運行過程規范進行考核，對不合格事項進行處罰，并每月通過行政部轉

入研究院活動經費，以用于購買書籍及內部活動，日常規范考核標準如下：

獎罰標準

規范考核

階段計劃提交 提高項目計劃管理

月計劃及總結 提高項目計劃管理

周工作計劃表 提高項目計劃管理

準備成果審核 加強質量管理

述職匯報 加強進程控制

考核目的 項目經理 顧問

未提交10元/次，延遲3元/天 —

未提交10元/次，延遲3元/天 —

未提交10元/次，延遲3元/天 —

差錯5元/處，延遲3元/天

未匯報未參與學習100元/次，差錯、準備差錯5元/處，延遲5元/天

不足5元/處，延遲5元/天

階段匯報審核 加強質量管理

未匯報100元/次，差錯、準備不足5元/差錯5元/處，延遲5元/天

處，延遲10元/天，未通過200元/次

文章提交 加強個人能力

項目總結報告 鼓勵知識積累

問題研討 鼓勵知識積累

未提交10元/次，延遲5元 未提交10元/次，延遲5元

未提交50元/次，延遲3元/天 未提交30元/次，延遲3元/天

5個以上問題研討，不足扣罰5元/個；超5個以上問題研討，不足扣罰5元/

額獎勵10元/個 個；超額獎勵10元/個

工具開發 鼓勵創新

專業課程開發 鼓勵創新

根據研究院評估結果獎勵50元/個 根據研究院評估結果獎勵50元/個

根據研究院評估，結果獎勵100-500元/根據研究院評估結果，獎勵100元

個 /個

第三十條 項目執行情況的考核

1、 考核項目總體是否按計劃及時完成，比預算提前1天獎勵200元，延遲1天扣100元，其中

項目經理承擔50%，顧問共同承擔50%；

2、 項目中每接受客戶投訴1次，扣罰200元，其中項目經理承擔40%，責任顧問共同承擔60%，

項目結束后客戶滿意度調查高于80分，公司將給予內部評獎；

第三十一條 項目提成管理

1、公司項目分為咨詢項目和培訓項目，各項目計算方法及提成比例如下表：

項目 提成總額

咨詢項目 =合同額-合作商提成額-總監出場費

培訓項目 =合同額-合作商提成額-合作老師提成額

總監 監理 資深高級顧問

顧問 顧問

1-2% 1%-2% 3% 1.5%

- - 6% 4% 2%

5％

注:

a) 由馬老師擔任項目總監只負責啟動、關鍵會議及結案匯報，出席次數不得高于三次，如需按內部3萬每天扣

除出場費。

b) STEE計算按培訓項目規則，各培訓項目高級顧問、顧問出任項目經理的，按提成比例計算。

2、項目經理可獲得項目提成1％做為項目獎金，為保證咨詢項目運作穩定，服務好客戶，該獎

金將至項目結束評審后作為獎金發放（含STEE項目），項目期間提出離職的，將不得獲取此獎金。

3、項目提成按階段模塊收款提取及發放，首期發放預收款提成額50%，以后按各階段回款5：3：

2發放剩余50%預收款提成，當某一個獨立的咨詢模塊（階段）未全部完成時，公司將不發放相應提

成。

4、項目經理負責項目回款，當進度款沒有收到時，將停止發放該階段提成，不得提前發放獎金。

5、 因項目質量問題更換項目成員的，該成員不得享受此階段項目提成，該提成由項目組和接替

人員分配。

6、 因項目組工作原因導致項目終止的，將停發該項目組相應提成，并追究相應責任。

第三十二條 項目獎金

1、 因項目團隊專業努力對客戶二次開發成功的，可獲得二次開發項目總額的4-6%做為獎金，

由項目經理與咨詢服務部經理根據實際投入情況制定分配辦法，經項目成員簽名通過后，報公司予以

發放。

2、 因團隊共同努力獲得公司各項獎金的，由項目經理負責制定分配辦法，經項目成員簽名通過

后，報公司予以發放。

第8章 項目評審

第三十三條 項目評審的主體

在項目結束后，公司應根據項目最終結果以及項目進行過程中的有關情況對項目組以及項目經理

做出評審，項目組完成項目返回公司后修整后，研究院將組織項目評審會，評審會以慶祝成果、總結

提升為目的，通過集思廣益來提高咨詢水平，加強公司知識積累，執行標準參見《項目評審流程》。

總經理、研究院、監理及邀請人員對項目提出建設性意見，達成互相促進效果；邀請人員包括其

他項目經理、資深顧問及公司業務人員，對項目的評審分為以下幾個方面進行：

1、 對項目運行過程的評估及經驗總結推廣；

2、 內部專家組對項目報告的質量的評價級；

3、 客戶對項目進行情況評價、滿意度的調查。

第三十四條 項目評審結果的運用

項目評審結果主要用于咨詢師任職資格的晉升，以及公司人事考核制度所規定的考核結果運用的

范圍。

第9章 知識體系更新與升級

第三十五條 模板升級

項目評審后，項目經理應就過程中收集的文件，有價值的資料、過程移交研究院，研究院就會

議得出結果進行新模板的升級和準備，通過持續的知識積累和方法轉換提升公司在連鎖咨詢領域的專業

高度。

負責專題問題模板建立或升級的顧問應組織課題小組對問題進行研究，對外部資料進行收集分

析，并確定標桿模板，針對開發，執行標準參見《模板升級流程》。

第三十六條 知識庫建設

研究院負責外部資料收集和內部資料庫管理，不斷完善并將相關資料的分級開放，以供內部

顧問學習和知識積累；

第三十七條 經驗發表

顧問在咨詢過程中或內部知識庫中感悟并撰寫的文章，不受客戶保密條約約束或技術保密期

過的，可以在公司網站和專業雜志上發布。亦可由公司組織合集出版，提升個人和公司品牌。