供應鏈管理客戶滿意度忠誠度[修改版]

2024年3月22日發(作者：科學家英文)

第一篇：供應鏈管理客戶滿意度忠誠度

供應鏈管理 客戶滿意度忠誠度

考察客戶是否滿意的方法：

1. 設立投訴與建議系統，如：“意見箱”、“顧客熱線”等，以便收集到顧客的意見和建議，了解客戶是

否滿意。

2. 顧客滿意度量表調查，企業可以通過電話、信件或當面詢問等方式向購買者了解他們的滿意度是多

少，因為并不是所有不滿意的顧客都會去投訴。

3. 佯裝購物法，雇用一些人員裝作潛在購買者，以報告他們在購買企業和競爭者產品的過程中所發現

的優點和缺陷，取得客戶滿意程度的信息。

4. 失去顧客分析，企業應當同停止購買或轉向其他供應商的顧客進行接觸，了解為什么會發生這種情

況。 考察客戶是否忠誠的方法：

1. 確定忠誠度指標。根據客戶忠誠度指標標準中所列的客戶忠誠度指標，確定適合本公司的評價指標。

2. 問卷管理。參考客戶滿意度、忠誠度指標及客戶投訴的焦點問題，制作客戶忠誠度調查問卷；根據

客戶檔案，選擇需要抽樣的客戶群體范圍和區域范圍，發放調查問卷；指導客戶填寫問卷，為客戶解釋疑

問，保證調查問卷的有效性，并及時收回問卷；將收回的問卷進行整理、分析。

3. 客戶忠誠度計算。根據調查問卷的結果，計算客戶忠誠的主觀值和客觀值，最后獲得評價值。 客戶

滿意和客戶忠誠的關系：

1. 顧客滿意度是評量過去的交易中滿足顧客原先期望的程度，而顧客忠誠度則是沖量顧客再購及參與

活動意愿。

2. 客戶的滿意度與態度相關聯，爭取客戶滿意的目的是嘗試改變客戶對產品或服務的態度；而客戶忠

誠度所體現出來的則是購買行為，并且是有目的的經過思考而決定的購買行為。

3. 客戶滿意度只能說明這種產品或服務可能具有市場潛力，只有掌握了客戶對企業的信任和滿意度才

具有指導意義。

4. 滿意不一定忠誠，而不滿意也不一定不忠誠，顧客忠誠不但取決于服務質量水平，還取決于約束條

件的影響。但是顧客滿意會直接影響顧客忠誠，顧客滿意通過其它中介變量間接影響服務人員與顧客建立

私人關系，與顧客建立聯系，顧客滿意對顧客忠誠的影響就會減弱滿意度，只能達到一定水平后忠誠度才

會迅速增加。

5. 只有當顧客感知服務質量優異，顧客非常滿意的情況下，顧客才能再次消費，并保持忠誠。 戴爾公

司供應商管理案例及分析：

戴爾公司獨特的商業運行模式剛推行時令人稱奇，其直線訂購模式背后的包括采購、生產、配送等環

節在內的系列快速反應，源自其出色的供應商管理。 與傳統的供應鏈相比，戴爾公司的供應鏈沒有分銷商、

批發商和零售商，取而代之的是售后服務代理商和物流配送服務商。零配件供應商、戴爾公司、售后服務

代

理商和物流配送服務商四者形成了一個虛擬的企業，他們通過電子數據交換等方式緊密連接，密切配

合。達到了資源的更優化配置，同時也降低了成本，為顧客提供了優質的產品和服務。戴爾與顧客的關系

不僅僅是商品提供者和商品購買者的關系，而是通過電話、網上商店、網上自助服務等現代手段形成的更

加緊密的關系。通過以上策略，戴爾公司成功地實現了與供應商、代理商、服務商、顧客的虛擬整合，形

成了一條快速、高效的供應鏈。 1.戴爾公司零配件供應商管理策略：

戴爾公司有個組織嚴密的零配件供應商網絡，95％的物料來自這個供應網絡，其中75％來自30家大的

供應商，另外20％來自規模略小的20家供應商。戴爾公司通過以下策略對零配件供應商實行管理。 a. 嚴

格遴選，控制風險。戴爾公司對供應商選擇的標準是供應商要在成本、科技含量、運送、服務、持續供應

能力和全球營運的支援度等六方面具有綜合的優勢。為此，戴爾公司定下了量化的評估方式——供應商記

分卡。記分卡上明確規定每100萬件產品中瑕疵品的比例，產品在市場上的表現，在戴爾公司生產線上的

運送表現，戴爾公司與供應商合作的容易度等。

b. 戴爾公司幾乎每天都要與這50家供應商分別交流一次或多次。在生產運營方面，如果生產線上某部

件由于需求量突然增大導致原料不足，公司人員就會立刻聯系供應商，確認對方是否可以增加下次發貨的

數量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與各供應商協商。如果窮盡了可供選擇的所

有供應渠道后仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠

道”與顧客聯系，爭取把顧客對于某些短缺部件的需求轉向那些備貨充足的部件，通過“需求調整”最大

限度地消除供需之間不一致的現象。

c. 戴爾公司沒有倉庫，但是供應商在它周圍有倉庫，貨到了生產線上才進行產權交易，之前的庫存都

是供應商的，這樣就把庫存的壓力轉移給了供應商。在一個共同的協議下，由供應商管理企業的庫存，并

通過對該協議經常眭的監督和修正使存貨管理得到持續改進。戴爾公司將產品生命周期與供應商管理庫存

有機結合起來，實現了與零配件供應商的雙贏戰略合作關系。 2.服務供應商管理策略：

戴爾公司為使自己專注于核心業務而將物流配送業務和售后服務業務外包給了專業化的物流配送服務

商和售后服務代理商，由此降低了供應鏈成本并創造了更多的顧客讓渡價值。在篩選和考核物流配送服務

商時，考查其服務網絡、送貨及時率、持續物流配送能力、物流技術和

快速運送方式等五個方面是否具有綜合的優勢。綜合比較之后，戴爾公司選擇了中郵物流公司作為其

在中國的物流配送服務商。戴爾公司對售后服務代理商同樣也有篩選的標準，并經常對其考核，以確認他

們的服務代理資格。考查其與顧客的溝通能力、服務態度及配合彈性、自動化與信息處理能力、提供各種

具有附加價值的服務能力、進步潛力、對環境變化的適應能力等，同時要求售后服務代理商必須支持戴爾

公司所追求的所有重要目標。 3.供應商管理原則：

a. 合作性原則。在實施外包的過程中，相互信任與信息透明是很重要的。供應商和企業都要有良好的

合作精神，才能夠保持較好的合作。 b. 互惠原則。在供應鏈管理環境下，供應商管理重要的是使雙方的成

本都能實現最小化，達到共享利益和減少浪費的目的。

c. 目標一致性原則。企業與供應商應該明確各自的責任，在觀念上達成一致，盡力實現共同的目標。

d. 持續改進原則。供應商管理必須遵守循序漸進、不斷優化和持續改進的原則。

第二篇：如何提升客戶滿意度與忠誠度

如何提升客戶滿意度與忠誠度

【課程背景】

企業的竟爭已經由產品及價格轉移到對客戶的竟爭，客戶服務已經成為主宰企業生死存亡的。客戶服

務體系的宗旨是“客戶永遠是第一位”，從客戶的實際需求出發，為客戶提供真正有價值的服務，幫助客戶

更好地使用產品。體現了“良好的客服形象、良好的技術、良好的客戶關系、良好的品牌”的核心服務理

念，要求以最專業性的服務隊伍，及時和全方位地關注客戶的每一個服務需求，并通過提供廣泛、全面和

快捷的服務，使客戶體驗到無處不在的滿意和可信賴的貼心感受。假如自己有精妙的優質客戶服務團隊、

不但可以說服老客戶,還可以和新客戶建立新的良好合作關系.令客戶滿意度提升。

客戶極之情緒化，故意挑剔我們的產品，指責我們的服務，近乎無理取鬧！他們的“不滿意”比什么

都重要，卻總是在我們的意料之外！客戶服務已成為企業塑造持續競爭優勢的核心抓手；擁有持續競爭優

勢的企業的員工也能從戰略層面以深邃的客戶需求先見能力而征服客戶、傲視群雄；打造一流的客戶服務

能力已成為企業競爭的新焦點；而客戶的不滿、抱怨、投訴是企業與客戶接觸的核心環節，更是企業能否

通過客戶服務水平提升走向輝煌的分水嶺；?關注對于客戶不滿、抱怨、投訴的處理是提升企業整體服務水

平的關鍵?。 【課程收益】

有的企業是讓客人滿意，有的企業是讓客人感動，而有的企業是讓客人既滿意又感動。通過課程學習，

掌握如何讓客戶既滿意又感動？

1、超越客戶期望的客戶服務；

2、了解優質客戶服務的評價指標；

3、了解客戶所認為重要的是什么；

4、掌握"客戶服務循環" 的概念，并指能用之于實踐；

5、掌握如何提升客戶服務技巧；

6、能夠知道如何快速解決客戶抱怨處理技巧和方法；

7、善于從過失中盡快恢復并總結教訓。提高應變處理投訴問題的能力，并借機把潛在的客戶抱怨轉成

公司致勝的機會。 【課程大綱】

第一部分、培養積極主動的服務意識

一、認識服務？

1、服務的三個層次

◇ 超越期望值服——忠誠度 客人的忠誠度是企業的核心竟爭優勢

——案例：價值650億美金可口可樂公司，被轟炸后可在一個月內恢復 ◇ 附加值服務——滿意度

——案例：附加值增值服務所帶來的效益 ◇ 基本服務——無怨言

2、客人滿意的三個層面 ◇ 商品——直接 ◇ 服務——直接 ◇ 企業形象——間接

3、客人滿意服務的5個因素 ◇ 可靠性——態度 ◇ 響應性——反應 ◇ 安全性——專業 ◇ 移情性

——耐心 ◇ 有形性——儀容

4、優質的客戶服務表現——查查你現在的服務水平 ——小組研討：客戶為何不滿 ——現場模擬：服

務目標：

在最短的時間，用最少的資源，花最小的努力，取得最快速、達到最有效的服務水準。 第二部分、構

建一流的客戶服務體系

——完善的的客戶服務體系是整體服務潛力發揮的可靠保障

一、認識客戶服務體系

1、客戶服務體系的框架

2、優化客戶服務流程

——小組討論：著名企業的客戶服務體系案例研討

3、提升客戶服務標準 ◇ 服務標準由誰決定

◇ 我的行為如何影響服務標準 ◇ 服務標準提升與完善的機制保障 ——現場演練：問題導向

4、客戶服務管理體系的制度、規范、文件 ◇ 客戶服務管理相關制度包含的主要內容 ◇ 客戶服務管

理制度建設的幾種思路 ◇ 客戶服務管理制度建設與發展的原則 ——案例分享客戶服務管理制度 第三部

分、客戶滿意度與忠誠度管理

一、影響客戶滿意度的三個原因

1、產品／服務與客戶需求之間匹配的程度（match）

2、質量／服務本身的質量（quality）

3、價格（price）

二、客戶滿意度提升與客戶服務的密切關系

1、客戶挽留策略

2、建立客戶忠誠度的核心紐帶

3、忠誠客戶到客戶忠誠

◇ 要吸引一個客人，所花費的成本是要比留住一個客人的成本5——7倍； ◇ 要消除一個負面印象，

需要12個正面印象才能彌補；——小李看相好與壞相。 ◇ 企業為補救服務品質欠佳的首次消費者的印象，

往往要多花25%至50%的成本。 ◇ 一百位滿意的客人可衍生出15位新客人；

◇ 每一位抱怨的客人背后，其實還有20個客人不滿意（告訴其他人）；

◇ 提高客人的忠誠度利潤可增長5至17倍；使客人的忠誠度提高5%，企業的增長利潤可達到 25%至

85%；

4、客人忠誠度的重要性

◇ 90%的客人會避開差的服務公司 ◇ 80%的客人會找服務好的公司； ◇ 20%的客人為得到好服務，

寧愿多花錢； ◇ 回頭客會為公司帶來50%——80%的利潤；

案例分析帶給的啟示——寧愿一人來千回，不愿千人來一回，做好服務是保證企業成功的秘訣。 第四

部分、客戶服務人員的能力提升

一、客戶到底要買什么 服務代表的能力

→ A-- Authority Action → E-- Education → H-- Humor → L-- Listen → N-- Needs → P-- Passion → S--

Service Smart Smile ＆ Speech ——分享：客戶服務代表的素質---3H1F （Head Heart Hand Foot） 第五部分、

投訴是金——正確認識客戶投訴

一、客戶投訴產生的原因

二、客戶投訴產生的目的

三、客戶投訴產生的好處

四、企業流失客戶的主要原因 第六部分、處理客戶投訴的方法

一、處理投訴的基本方法

二、處理升級投訴的技巧

三、處理疑難投訴的技巧

四、盡最大努力讓客戶滿意是處理客戶抱怨時的積極態度

五、處理客戶投訴是在尋找雙贏的平衡點

六、彈回式服務彌補技巧（BouncingBack）；

七、掌握有效撫慰情緒高度激動客戶的方法； ——案例分析：總結與演練處理客戶抱怨的六步絕招 —

—角色扮演：演練接待投訴的CLEAR技巧

八、處理顧客投訴與抱怨的方法

九、重大投訴處理

十、不回避并找出原因 總結：

前事不忘，后事之師

——視頻分享及案例分析： 松下的客戶抱怨中心 主打課程：

《精妙優質客戶服務與客戶投訴、抱怨處理技巧提升》 《如何有效處理客戶投訴》

《企業行政管理系列課程》 《職業化——成就事業秘書的金鑰匙》 《人力資源管理實務系列課程?》

《商務公文協作》

《如何有效帶領你的部屬》 《企業內訓師培訓及培訓體系建立》 《九型人格與管理》 《優秀員工心

態與團隊建設》 《商務禮儀與職業形象》 《有效溝通技巧》

第三篇：【供應鏈管理案例】蘋果供應鏈管理

蘋果供應鏈管理

(2013年5月)喬布斯+庫克=蘋果。喬布斯學不會，中國企業仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的

教益

近年來，蘋果公司的成就舉世矚目。這家創建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列產

品，改變了人們的生活方式，重新“發明”了移動智能終端。蘋果在“世界500強”中的排名不斷攀升，

2012年已位列第55位。

蘋果成功的秘密究竟是什么?一直以來，中國企業都慨嘆：那是因為蘋果擁有喬布斯，一個深諳商業哲

學和引導消費者需求的天才。中國之所以沒有出現蘋果這樣的企業，是因為不可能存在另一個喬布斯。這

種觀點有其合理性：領袖人物是無法復制的。

然而，蘋果成功實際上應歸因于兩點：一是革命性的創新產品，二是卓越的供應鏈管理。現代企業的

競爭其實也是供應鏈之間的競爭。在IT產業的微利環境下，蘋果能夠獨占業界70%的利潤，除了創新的產

品設計之外，隱藏在幕后而未被人們廣泛認知的是能夠通過供應鏈管理實現優秀的軟硬件集成，為消費者

提供超乎想象的體驗。業界公認，蘋果產品中采用的技術并非是概念性的技術變成現實，而是現實中已經

存在的技術的集合。蘋果能夠將這些優秀的單個技術集成起來，滲透到手機上游所有元器件的開發、生產

和制造的過程中，始終領先競爭對手一到兩年，大殺器正是供應鏈管理。在Gartner“2012全球最佳供應鏈

管理25強排行榜”中，蘋果依舊力壓群雄，再次排名第一，以龐大的物流體系建設聞名的亞馬遜則屈居第

二。

作為一個供應鏈領域的后來者，蘋果在短短幾年內發展出了競爭對手羨慕不已的全球化供應鏈。其中，

許多前瞻性的戰略思維和大膽的做法都值得正學著建設全球化供應鏈的中國企業借鑒。即便喬布斯學不會，

中國企業仍然可以從蘋果身上獲得關于供應鏈管理的教益。

供應鏈的極簡主義

蘋果產品的設計驚人地崇尚極簡主義。供應鏈也如此。

簡潔性是供應鏈設計的一個重要原則。一個復雜的供應鏈，再細心的管理也難免統籌不當，產生失誤。

為了使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精簡的、具有活力的、能實現業務

流程的快速組合。尤其是對于蘋果這樣的產品形象高端、專注于產品差異化競爭優勢的企業，供應鏈的靈

活快速響應十分重要。

為了實現供應鏈的極簡化，蘋果采取了兩個措施。

第一，簡化公司業務。蘋果以前是一個自給自足的保守者，自己生產芯片、主板等零部件，自己組裝

產品，但這種供應鏈在IT產業分工精密、技術和設備要求日漸提高、從縱向產業結構演化為橫向產業結構

的情況下早已不合時宜。在蒂姆·庫克進入蘋果之前，蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997財年

蘋果損失超過10億美元。

蒂姆·庫克開始大規模減記公司的制造資產，將一些簡單的非核心業務外包給其他公司。這樣，蘋果

能夠將自己最擅長的設計和營銷的價值發揮到極致。蘋果公司只設計外包，而將生產交給其他公司來完成。

蘋果過去一直生產PC機主板，但在1998年的調查中，蘋果發現，一些生產商的主板已經好于蘋果生產的

主板。因此，蘋果決定將這一業務賣掉，并將生產外包給這些生產商。

現在，蘋果將全部精力都投入整個產品鏈中的設計和品牌兩個關鍵環節，從世界各地網羅零部件廠商

以及組裝廠商進行生產。這一舉措不僅給蘋果帶來巨大利潤，而且強化了蘋果的競爭優勢，使得強者越強。

第二，簡化產品線。1997年喬布斯回歸蘋果時，蘋果僅臺式電腦就有12種。喬布斯畫了一個象限，橫

軸的一端是高端用戶，另一端是一般消費者;縱軸的一端是臺式機，另一端是筆記本，每個象限只有一種電

腦，將12種簡化成4種。蘋果還盡可能使用更多標準化部件，從而大大減少了產品生產所需的備用零部件

數量和半成品數量，能夠將精力集中于定制產品，而不是搬運存貨。例如，iPod實用了通用IC，減少了元

件準備上的時間和庫存。2007年，蘋果的存貨周轉水平達到50.8，業績增長38.6%。

簡化產品線有三個好處。

首先，至繁歸于至簡。產品線越簡單，制造就越容易，供應鏈就越簡潔，管理就越容易做好。從供應

鏈管理的角度來看，產品簡化之后計劃、執行、采購、物流等環節的管理也會隨之簡化。

其次，蘋果產品高度定義，型號非常單一，讓蘋果在供應鏈上獲得其他廠商難以獲得的規模優勢，使

其成為各個供應商的最高規格客戶，議價權遠高于其他訂貨商。得益于龐大的采購量，蘋果在零部件成本、

制造費用以及空運費用中獲得了巨大的折扣，從而獲得較高的利潤率。

最后，客戶需求是企業價值實現的源泉，是供應鏈一切活動的起點。供應鏈最難的是需求的預測和計

劃，遠遠不是目前的技術可以解決的。無論采用多么先進的模型和方法，都只能是獲得接近準確的結果。

因此，產品線太長就增加了預測的難度，從而產生供應鏈中魔鬼般可怕的存貨。目前，中國的運動服裝產

業就正在經歷這樣的沖擊。而像蘋果這樣引領消費需求、產品線短、銷量巨大的產品，銷量的預測和計劃

就變得比較容易，剩下的只是低成本高效率地實現原材料的供應、產品生產和最迅速的全球鋪貨。

構建生態系統

一個全球化的供應鏈的基本邏輯是集優互補，即供應鏈上的每一個節點都是強強聯合，每個企業只集

中精力致力于各自核心的業務過程，成為自組織的獨立制造島，根據需求信息的傳導，高效整合資金流和

物流，以滿足消費者需求。

蘋果將制造等非核心業務外包后，初步建立起了一個全球化的供應鏈。但他們并不滿足，而是致力于

將供應鏈升級為一個競爭對手難以模仿的“生態系統”。這可以說是蘋果供應鏈

管理的一個核心智慧。供應鏈實際運行的效率取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙

伴關系的合作企業關系模型是實現最佳供應鏈管理的保證。只有充分發揮系統中成員企業和子系統的能動

性和創造性，實現系統與環境的總體協調，供應鏈生態系統才能發揮最佳的效能。

分析蘋果的全球化供應鏈，可以發現其供應鏈設計非常符合IT產業的現實環境。

首先，蘋果實行單一制造策略，公司絕大部分的硬件產品都在亞洲制造。而目前，蘋果產品的市場重

心正是在新興市場。在接近銷售市場的地點，利用當地的廉價勞動力、土地等資源進行制造，輔以少數零

部件的空運和海運，完全能夠滿足蘋果的市場需求。這使得蘋果可以大幅降低成本，而且只需在少數地點

協調物流和出貨業務。

其次，蘋果公司的供應商遍布全球，分布在中國臺灣地區和美國、韓國、德國等地，在中國大陸主要

是臺資企業的生產基地，最后主要由富士康組裝成機。即使在單一地區因缺乏某種關鍵組件而在全球造成

整個系統中斷的情況下，蘋果這種分布式電子制造也能使其免受沖擊。

再次，蘋果也不是完全放棄本地制造。對于一些高端的定制產品，蘋果使用愛爾蘭的自有組裝廠自己

組裝。事實證明，在滿足非常個性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造單元能夠保證產品完美的質

量。

最后，蘋果的供應鏈中包括三種類型的供應商——負責組裝生產的富士康、負責生產IPS屏幕的供應商

LG及夏普、負責CPU內存等配件生產的三星電子等。其中，富士康負責組裝生產，但蘋果其實把很多零部

件的談判權和定價權都交給了富士康，充分發揮了富士康集成組裝的能力。因此，在蘋果公布的全球156

家官方產品和零部件供應商之外，還有很多我們看不見的供應商，有的甚至只生產一個螺絲釘或者一種特

殊涂料。蘋果通過這樣有層次的供應鏈結構，減少了管控幅度和難度，提高了供應鏈的運行效率。

現在，蘋果的供應鏈已經演化成一個由芯片、操作系統、軟件商店、零部件供應廠商、組裝廠、零售

體系、App開發者組成的、高度成熟和精密的強大生態系統。在這個相對封閉的生態系統中，蘋果幾乎可以

控制供應鏈從設計到零售的方方面面。那么，蘋果是如何發揮系統成員企業的積極性和創造性，建立協調

的伙伴關系的呢?蘋果的關鍵就是“共贏”。

一方面，對于供應商特別是中國的制造企業來說，打入蘋果的供應鏈是一個了不得的成績，是值得大

書特書的。因為，進入這個系統能夠給他們帶來很多好處。

首先，蘋果將資金流前移，為供應商提供了足夠的資金保障。這對于接下一筆訂單就要提前付出一大

筆采購成本和人工成本的供應商來說簡直是福音。蘋果對工廠說，所有設備我來買，但只能干我的活。這

樣一來，供應商就免除了設備和折舊的投資風險，消除了業務的不確定性。以富士康為代表的大型代工廠，

70%到80%的設備是自費購買，而對于規模較小的代工廠商，蘋果會購買其中50%的設備，免費提供給這些

代工廠使用。

其次，服務于蘋果具有很強的穩定性，這對于制造商來說十分重要。對于供應商來說，

客戶的穩定訂單流至關重要。如果供應商剛剛為一個客戶擴充了產能，而客戶產品銷售出現大的波動，

那么供應商的投資就是打了水漂，利潤率就會隨之下降。而蘋果的銷量很大，訂單流比較穩定。盡管為蘋

果打工的利潤較低，但是蘋果的每一款產品的銷售周期較長，因此一旦生產線開動，利潤就源源不斷，管

理上也更容易、更清晰。相比之下，如果給三星供應元器件，三星的手機型號眾多，每款產品的市場反應

各不相同，這對供應商的生產管理十分不利。即使暫時沒有活干，工人也可以不離崗，因為蘋果為他們開

工資。如果在產能上有瓶頸，蘋果情愿等待也不愿意為了搶時間把訂單交給臨時找的工廠。

再次，獲得的利潤較高。盡管蘋果對供應鏈的整合，給蘋果帶來巨大的利潤，其代工廠商分得的利潤

份額相對渺小，但在絕對額上并不低。以iPhone4為例，中國公司(包括中國臺灣企業)在產業鏈條上所占的

份額都非常小，而且多是在芯片(臺積電)和組裝(鴻海精密、富士康)等環節，僅占iPhone4總成本187.51美

元中的6.54美元，不到零售價的1%。據此，很多評論認為蘋果是在壓榨供應鏈利潤以自肥。但他們沒有看

到為什么供應商對蘋果的召喚趨之若鶩，對蘋果給的價格甘之如飴。實際上，蘋果給供應商的價格都是允

許他們有合理利潤的價格。對于享有下層供應商談判權的富士康，利潤空間還要更大一些。

最后，和蘋果這樣的強者合作，能夠大大提高供應商的水平。蘋果通過嚴格的標準控制，提高了代工

廠商的生產水平和技術開發水平，教會了他們如何生產一個高質量的產品。同時，與蘋果合作將極大地提

升廠商在業界的地位：如果它們是蘋果的供應商，那么它們就會被看作業界一流的廠商。替蘋果做過代工

的工廠由于發展出了頂尖的設備和流程控制，所以也比較容易接到其他品牌的訂單。

因此，不少元器件供應商由開始給蘋果、三星、HTC供貨，變成最后“只給蘋果一家供貨”。每當蘋果

推出新產品之際，“蘋果概念”就推動部分上市元器件廠商股價大漲。

另一方面，通過構建供應鏈生態系統，實現最靠近生產線的研發，蘋果極大地降低了研發成本，快速

將創新設計轉化為產品，獲得了強強聯合的產業鏈創新優勢。這讓對手望而生畏。

蘋果和富士康、三星、LG、TPK等廠商合作多年，在許多技術上存在交叉授權，并共同開發出了一些短

期內領先對手的生產工藝。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工積累有密切關系。iPad2所需

要的鋁鎂合金重達2公斤，在生產過程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。這對加工工

藝要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技術要求工藝非常高，中國湖南的藍思科技和蘋果一起開發出一套

加工工藝，才有了iPhone4這么漂亮的外殼。iPhone的電容式多點觸摸屏，背后是TPK宸鴻和蘋果多年來

通過交叉授權開發出的一系列專利。

蘋果甚至與供應商一起研發制造設備。由于MacBook機身使用了unibody一次成型工藝，需要用一塊

完整的鋁片制成，因此在生產這種新設計時，蘋果的設計師與供應商共同開發了一種專用的新設備。這種

專注于產品線并對設備進行定制的能力，成為蘋果的一大優勢。

在蘋果的新產品研發中，大部分工作是供應商完成的。蘋果自身的研發費用在整個IT業來看并不靠前。

蘋果的相對研發投入比例遠遠不及三星，絕對研發投入金額更比不上微軟。

蘋果2012年研發費用為34億美元，這個數字還比2011年的24億美元大幅提高了10億美元，此前的

2010年僅為18億美元。而蘋果在2012年財年的營業額為1750.39億美元，也就是說蘋果的研發投入銷售

占比只有2%。事實上，2005年開始，蘋果公司的研發支出比就年年下降。相比之下，三星電子每年把大約

6%的營收投入到研發之中，比例為蘋果的三倍以上;微軟在整個2012財政的研發費用則達到了98億美元，

研發部門在微軟員工總數中的比例高達51%，比蘋果高出39%。

蘋果的產品創新設計競爭優勢必須通過供應鏈來實現，而領先市場的設計導致很多時候蘋果產品的元

器件要求超出了供應商企業的能力。對這些元器件的供應需要供應商研發并試產，初期不僅需要大量的研

發投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在蘋果驗收合格之后，良品率也只有80%。以觸摸

屏為例，宸鴻的觸摸屏剛投產時良率僅有8%，經過反復改良生產線也僅提升至80%左右，其他廠商的良率

比這還要低得多，短期內很難達到同樣的品質。而通過對供應商的設備投資，進行合作研發，蘋果完成了

不可能的任務，將在競爭對手看來還是概念的技術變成了商業化的現實。

蘋果構建供應鏈生態系統的成功對中國企業有很大的借鑒意義。一方面，供應鏈的物流、信息流、資

金流要非常通暢，才能運行順暢。如果企業和供應商之間只是一紙硬性合約，不考慮他們的現實困難，就

等同于推卸責任，和供應商之間的關系不會好，物流、信息流、資金流一定會出問題。這就是很多中國服

裝(000902,股吧)企業所面對的情況：強制經銷商訂貨，不管能不能賣出去，結果形成渠道存貨危機。另一方

面，整個供應鏈的“鏈主”要考慮從增加價值的角度把產品做好，而不能只專注于把價格降得很低，否則

就會導致企業間戰略嚴重趨同，產品同質化，沒有創新。因為被壓榨的供應商當然沒有能力創新，結果只

能是損害供應鏈。沒有國際一流的供應商，就沒有國際一流的產品。

嚴格的管控

蘋果的全球化供應鏈，是一個層次分明的結構。總體上看是一頭大、一頭小。蘋果作為整個供應鏈的

“鏈主”，主導著整個供應鏈的價值分配和運行協調。在保證供應鏈成員企業之間合作關系的基礎上，蘋果

還有一整套管理和控制措施，以對整個供應鏈的運行質量和標準進行管理，幫助各個環節優化、創造價值。

這套制度現在看來還是行之有效的。在蘋果美國總部總攬大權的情況下，蘋果克服了一對多的管理難題，

實現了多年的高品質、高出貨量、高創新頻率。

從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其審慎的態度和超高的標準。在選擇供應商的時候，蘋果美

國總部會派出專門團隊到工廠考察，考核項目眾多，要求嚴格。零部件的生產工藝要求非常高，供應商要

具備一定的生產實力，產量要穩定、充足。因此蘋果只對占據所屬加工業前五名地位的制造商感興趣。蘋

果對企業是否注重信息系統建設很重視，因為如果一個制造企業有信息系統，那么就證明這個企業實力很

強，對流程管控也比較重視。通過信息系統，蘋果公司的美國總部就能通過遠程控制獲得工廠的產品信息。

一旦選擇了供應商，蘋果對代工廠商的控制力就開始體現出來。從廠房的規劃建設到如何培訓工人，

再到生產監控所需的計算機系統和軟件、原材料，代工廠都會得到蘋果的建議，而且這種建議是帶有強制

性的。有時，蘋果甚至會指定原材料的供應商和尾端外包的代工廠。

凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產設備，以保證每一個產品模具的質量。蘋果選定

代工廠商以后會進行試量產，每次試量產的時間持續長達兩三個月，根據產品結果重復進行4到5次，以

給代工廠商充裕的時間提升產品品質。

一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求，蘋果則深入生產過程中的每一個環節，事無巨細，都要

過問。IT產品的生產過程繁復而精密，牽涉數萬零件和設備，其中只要一個環節出問題，就會導致最后產

品的不合格。蘋果相信，只有了解一線的情況，才能保證產品質量，并防患于未然，及時應對。蘋果有一

支非常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產品一流質量和生

產效率。

每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產現場了解情況，與工廠的一線負責人實時溝通。為了保證工程師

和工廠之間的順暢溝通，在蘋果位于中國的代工廠，駐廠工程師都是30歲以上的中國人，只有少數是新加

坡等地外派來的。駐廠工程師的人數按照工藝的復雜程度配備，工藝較為復雜的生產環節會配備兩到三個

工程師，工藝簡單的則只要一到兩個。他們整天負責代工廠的指標考核，為流水線上的產品質量打分，并

嚴格控制交貨期限。如果一個零件有不合格的嫌疑，就要叫停這條生產線。然后，工程師要與廠方和總部

溝通，在短時間內對問題的性質和嚴重程度做出定義，在不影響生產進度的情況下改善質量。由于工作壓

力很大，駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環節一年就換2到3次。

每次供應商出現問題，蘋果會要求他們在12小時內做出根本原因分析和解釋。此時，供應商必須加班

加點地解決問題。每個季度，蘋果會對所有供應商進行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將

會越來越少。

由于蘋果的研發是和供應商共同完成的，出于營銷和保密的需要，代工廠所有人員都會被要求簽署保

密協議。從產品圖紙到人員管控流程，尤其是產品外觀這個蘋果的最大秘密，都不能有絲毫泄露。這種保

密控制的壓力對于代工廠來說屬于高壓線。如富士康，為了履行保密協議，實施嚴格的等級制度和安檢制

度。為了追蹤生產效率，并確保產品在發布前夕對外保密，蘋果還會在部分包裝箱內安裝電子監視器，使

得該公司的總部員工可以追蹤中國工廠的狀況，防止泄密。為了逃避檢查，蘋果曾經將產品裝在土豆包裝

箱內運輸。當iPad2發布時，蘋果將所有成品都放在包裝箱內，并由該公司的員工監視每一個傳送點(碼頭、

機場、卡車倉庫以及分銷中心)，以確保每臺設備不出問題。

在供應環節，蘋果做到了細節上的無縫把控。蘋果在管理供應商的過程中遵循一個原則，即必須完全

控制手機生產的每道環節，要了解每一個元器件的來源、研發、生產、測試等過程。當蘋果索取觸摸屏等

零部件的報價時，會要求廠商提供報價的所有細節信息，包括材料和人工成本估算，以及廠商自身的預估

利潤。由于隨著技術的成熟和市場的變化，手機產品以及元器件的價格也日趨下降。根據市場變化，蘋果

每個季度會與元器件供應商總結上一季度的合作，并談判新的價格。所以，蘋果手機的成本每個季度都會

下降，從而保證蘋果手機的利潤率。

為使蘋果和供應商能獲得準確的信息流，蘋果設置了與富士康等零部件供應商共享的關于生產計劃和

進程的數據庫。這樣，供應商的交貨管理人員不用等待蘋果的通知，就可以直

接在網上獲取蘋果的最新需求，直接投入生產;生產管理人員不斷將交貨日程和數量等關鍵信息傳到數

據庫中，蘋果的少量管理人員只要根據關鍵指標，就能利用數據庫的信息對供應商進行管理和評估。信息

的集成化打破了傳統供應鏈的線性和多層結構，形成了一種端對端的、共享、動態的伙伴關系網絡，極大

地加速了蘋果和供應商之間的溝通，使得蘋果的供應鏈具備更大的伸縮性和敏捷性。

占據專用性資源

蘋果的巨額利潤很大程度上得益于其對供應鏈的戰略性使用。庫克這位新CEO曾經送給同事們多本《與

時間競爭》，這本書講述的是如何將供應鏈作為一項戰略武器來使用。

IT產業變化迅速，同時產品制造復雜精密，產業供應鏈中存在許多關鍵節點，這就產生了一種將供應

鏈變成戰略行動的可能：占據專用性資源，牢牢抓住供應商，并打擊競爭對手。這就是蘋果大手筆的供應

鏈戰略投資的動力所在。

專用性資產是指，只有當該項資產和某個特殊的用途結合在一起的時候，這種資產才是有價值的，否

則它的價值基本上體現不出來，或者即使有價值，與為了獲得這項資產所進行的投入相比，資產的所有者

也是受損失的。資產的專用性越強，其所有者在和別人進行談判時的“籌碼”也就越少。在這種情況下，

蘋果就能抓住主動權。

曾經，蘋果設計師決定給下一代MacBook增加一項新功能：在屏幕上方設計一個小綠燈，穿過電腦的

鋁制外殼指示攝像頭的位置。但存在一個問題，從物理學上講，光線是不可能穿過金屬的。專家發現，可

以利用激光在鋁制外殼上打一個人眼幾乎無法識別的小孔，足以讓光線穿過。要將這種解決方案大規模付

諸實施，蘋果需要大量的激光器。蘋果發現，有一家美國公司為微芯片制造廠商提供的激光設備經過一些

改進后，可以勝任這項工作，每臺設備售價通常為25萬美元左右。蘋果說服賣家簽訂保密協議，并購買了

數百臺設備，用于為綠燈打孔。

這些設備是免費提供給供應商使用的，供應商往往也對此表示歡迎：不用自己為專用性資產投資。蘋

果的初衷也是為了制造出高質量的產品。但事情發展到后來，供應商會突然發現，自己已經成為蘋果的獨

家供應商，并且在蘋果大筆預付款、設備和技術投資的誘惑下不斷開發蘋果需要的技術和制造工藝，而這

些通常都不是自己獨享的。結果就是，不想為單獨客戶投資于專用性資產的供應商，卻不自覺地把自己變

成了專用性資產。

蘋果通過對創新節奏的把握牢牢控制了供應商。在新生產線量產后，根據蘋果和供應商的協議，蘋果

可以低價采購。蘋果不斷推出新產品，對原有產品進行改進，在這一過程中，不但提升了用戶體驗，而且

將供應商拉上了自己的戰船。在技術更新換代迅速的IT產業中，放棄創新無異于等死。供應商不愿意放棄

和蘋果合作的機會，就必須投入非常大的力量來改善生產線，研發制造技術。如果蘋果提出了下一代產品

的要求，供應商必須集中精力到下一條生產線上。

獨占了供應商資源非常值回票價。在市場容量有限并瞬息萬變的情況下，供應鏈的爭奪將決定終端出

貨量的數字，隨之影響后續的供應鏈地位，形成循環。

IT制造業新生產線投資巨大，必須達到很大的產量才能收回投資。目前，還只有蘋果有底氣能夠和供

應商簽訂大批量的長期供貨協議。蘋果可以對一家供應商砸下數十億美元的預付款，要求該供應商承諾將

多數生產能力提供給蘋果。蘋果甚至為供應商支付工廠建設費用，以獲得新零部件的獨家采購權。如果業

界最優秀的供應商的精力都用于滿足蘋果的不斷提高的要求，就沒有太多機會去擴張產能以服務于其他企

業。因此，從這一個角度說，蘋果實際上壟斷了IT制造業的創新。其他企業的產品不僅在質量和性能上趕

不上蘋果的產品，而且往往因為缺乏關鍵零部件而產量缺乏，跟不上市場需求的變化。

例如，蘋果在推出iPodShuffle之前和三星簽訂了長期協議，以極低的價格預訂了三星的大部分閃存。

閃存占iPodShuffle總成本的三分之二，此舉極大降低了iPodShuffle的成本。在蘋果推出低價的iPodShuffle

的同時，閃存價格卻因缺貨而走高，給了其他MP3廠商很大壓力。

iPhone上市后的一年多時間里，沒有其他手機的電容屏具有類似的觸摸性能。蘋果的競爭對手只能到

其他廠商那里去采購這些零件，那里的良率更低，質量在短期內也很不穩定。當其他廠商的工業逐步改善

時，通常已經過去半年到一年時間了，這時蘋果的下一代產品已經上市了。

蘋果最熱門的產品iphone4的屏幕，采用的是IPS技術的960*640超高分辨率屏幕，最終供應商主要有

兩家：擁有IPS技術最大產能的韓國LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量訂單，

這兩家供應商將其幾乎所有產能都用于供給iPhone4，致使其他手機制造商如摩托羅拉及HTC等無法獲得此

型號的屏幕訂單，只能向其他屏幕供應商采購技術相對落后的普通TFT屏幕，導致屏幕顯示效果遠遠落后

于iPhone4。蘋果僅靠屏幕這一方面的優勢就贏得了大量的市場，加上CPU內存等其他供應商部件的優勢，

大大拉開了與其競爭對手的差距。

黑莓早在2010年9月27日就發布了備受矚目的Playbook平板電腦，但是消費者真正買到這款平板電

腦已經到了7個月后的2011年4月——這時蘋果iPad2已經上市一段時間，第一代iPad價格開始猛降，還

有多少人會考慮這款平板電腦呢?

此外，蘋果在供應鏈管理的細節上有很多類似的創新，領先業界。在多數電腦制造商都通過低價的海

運獲取零部件的時候，為了確保新款半透明iMac能在次年圣誕節期間全面鋪貨，蘋果花了5000萬美元買

斷了圣誕購物季期間所有可用的空運空間。此舉令康柏等臨時想要增加空運訂單的競爭對手陷入絕望。

蘋果公司有1000億美元現金的儲備，完全可以財大氣粗地買斷關鍵供應環節。最近幾年，在庫克的規

劃下，蘋果正在供應鏈投資上不斷加碼。據專家預測，蘋果對自身供應鏈的投資，再加上不斷增長的規模，

以及為鎖定內存和顯示器等關鍵部件供應而預先付款這一慣常做法，意味著該公司每年的成本將減少15%

到20%。

而更妙的是，這些投資蘋果都可以從競爭對手丟掉的市場上掙回來。

第四篇：供應鏈管理

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用友供應鏈管理系統

供應鏈管理-用友供應鏈管理系統

雖然供應鏈管理在不斷發展，但生產供應鏈流程卻變得越來越長，而且越來越復雜，供應鏈流程各個

環節相互關聯和相互依存度也更為緊密。與此同時，供應鏈也極易受到外界因素的攻擊，包括相關政府法

規、市場競爭、物流、持續上漲的工資水平、區域劃分、物料短缺，以及被壓縮的產品生命周期等等。

隨著氣候的變化，極端天氣條件日益頻繁地影響整個供應鏈；各國政府正在發布越來越多針對綠色環

保與貿易保護的新法規，新的關稅征收辦法也在陸續增加；市場競爭加劇，某些公司由于缺乏創新，跟不

上市場發展的腳步，而導致企業走向失敗；高昂的燃油成本使得運輸費用增加，繼續影響著全球航運業；

部分發展中國家的經濟逐漸走向成熟，勞動力成本的持續上升開始對制造業的競爭力產生明顯的負面影響。

而在供應鏈本身，為了縮短交貨期和交貨時間，已經迫使許多公司重新評估他們的制造策略，包括讓

生產制造基地和用戶更接近；并且由于市場不斷擴大，對原材料資源的需求同時強化，令到電子元器件的

短缺情況仍將逐步增大；此外，20多年前普通消費者購買一部新手機的平均時間可能是兩年左右，而現在

只有短短的12個月，電子產品的生命周期已經大幅下降。

要應對上述各種風險隱患，就需要掌握供應鏈上各環節的實時動態信息，并能夠以此來做出快速的反

應及預測。尤其是對于一個成功的企業來說，必須要能夠預測未來供應鏈中可能發生的任何事情！以某供

應鏈管理平臺A公司為例，為了幫助客戶實現快速的市場響應，整個供應鏈控制中心被分為三層：實時信

息層，以協助企業做出快速決策；端到端解決方案層，以提高客戶的競爭力；物理基礎設施層，具有全球

范圍內的擴展能力。

在第一層實時信息層中，系統的實現目標是能夠在任何設備、任何地方、任何時間內為客戶提供橫跨

其整個供應鏈的實時信息。近年來，A公司投資了上億美元用于基于云計算技術實時信息解決方案的開發，

客戶不必通過電子表格或電子郵件的形式，而只要使用一個移動的、基于云端的App應用程序，就讓可以

利用智能手機等終端設備來監控和管理整個供應鏈。更重要的是，借助信息系統實時供應鏈解決方案，可

以幫助客戶快速識別供應鏈中斷的原因，降低供應鏈的脆弱性，并增加可預測性和確保連續性。包括每一

個零部件到最后成品在內，廠商均可以隨時查看到從供應、生產到分銷等環節的狀態信息，迅速反映供應

鏈的健康情況；同時，通過端到端的供應鏈遠程監控，系統還可以在發生意外事件前提前發布預警信號，

即時評估自動數據采集的效果，并對未來事件做出預測，協助廠商消除供應鏈管理上的“盲點”。

其次，在第二層端到端的供應鏈服務層方面，系統把更多的時間放在分析客戶的供應鏈現狀上，并向

他們提供如何優化供應鏈的建議和解決方案。另外，建立全球密集的物流網絡，以及逆向、散件物流網，

也是非常重要的。

對于最后的物理基礎設施層來說，通過強大的網絡資源、分布在全球各地的生產制造基地，以及眾多

的專業技術人員，可以將供應鏈上的各個“點”連接在一起，協助客戶擴大業務規模并獲得成功。

用友供應鏈管理系統是基于協同供應鏈管理的思想，配合供應鏈中各實體的業務需求，使操作流程和

信息系統緊密配合，做到各環節無縫鏈接，形成物流、信息流、單證流、商流和資金流五流合一的領先模

式。實現整體供應鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高總體水平。 用友

供應鏈管理系統的主要功能：供應鏈綜合管理系統能幫助您連接企業全程供應鏈的各個環節，建立標準化

的操作流程；各個管理模塊可供相關業務對象獨立操作，同時又通過第四方物流供應鏈平臺整合連通各個

管理模塊和供應鏈環節；縮短訂單處理時間，提高訂單處理效率和訂單滿足率，降低庫存水平，提高庫存

周轉率，減少資金積壓；實現協同化、一體化的供應鏈管理。

金華朗盈是用友軟件金華地區授權唯一一家的營銷服務中心。

第五篇：供應鏈管理

供應鏈：是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產品以

及最終產品，最后由銷售網絡把產品送達消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用

戶連成一個整體的功能網鏈結構。特征：復雜性、動態性、面向用戶需求、交叉性。

2制定客戶服務的策略方法:Abc分析法，成本/收益權衡法，客戶對缺貨的反應，客戶服調查法

3客戶服務調查步驟：外部客戶服務調查，內部客戶服務調查，提出潛在解決方案，確定客戶服務水平。

4供應鏈設計考慮因素：市場覆蓋范圍，產品特性，客戶服目標

5供應鏈類型：反應型（最速度，功能型產品），效率型（最小成本，創新型產品）

6面向大規模定制的供應鏈特點：供應鏈結構不穩定，隨客戶需求變化而變化，基于客戶拉動型為主的

供應鏈，提高客戶 需求的反應速度為主要目標，基于互聯網技術密集型供應鏈。

7面向大規模定制的供應鏈的驅動模式：生產行推動和需求拉動型。拉動系統是指控制信息流和物流相

反，推動系統相反。 9牛鞭效應成因：需求預測，批量訂貨，提前期，流通環節，促銷策略，短缺博弈行

為 10解決牛鞭效應辦法：實現信息共享，提高預測精準度，訂貨分級管理，減少供應鏈流通環節，宿短提

前期，減少價格波動，建立戰略性合作伙伴。

11供應鏈管理的信息技術：條碼技術，電子標簽和射頻識別技術，edi，gps

12 物流網絡概念：物流過程中相互聯系的組織設施的集合，通常有供應商倉庫，配送中心和零售網點

組成。 13 物流網絡設計步驟：確定物流網規劃目標（未來需求預測，服務互評需求）數據收集與整理（物

流中心成本，確定潛在物流中心，數據匯集）建立物流網絡模型，得出優化解決方案（圖表技術，仿真模

型，啟發式模型，優化模型）

14準時采購：在恰當的時間，恰當的地點以恰當的數量，恰當的質量提供恰當的物料。其核心要素是：

減小批量，頻繁可靠的交貨，宿短提前期，高質量的物料。

15供應商選擇方法：加權評估法，層次分析法，TQPSIS法

16單需求的采購量決策：期望利潤最大法，期望損失最小法

17分銷渠道：：分銷渠道是指"當產品從生產者向最后消費者或產業用戶移動時，直接或間接轉移所有

權所經過的途徑。"

18:渠道成員：A選擇原則（把渠道延伸到市場目標，分工合作，樹立市場形象，共同愿望）B標準（分

銷商市場范圍，聲譽，經驗，合作意愿，產品組合情況，財務狀況，地理區域位優勢，促銷能力，綜合服

務能力）C方法：評分法D獎勵措施（直接獎勵：返利政策，價格折扣，開展促銷，資金支持；間接獎勵）

19渠道沖突：水平（價格混亂，串貨，產品供應不平衡，促銷方式不一），垂直（折扣率，回款，產品供應），

交叉（價格不一，區域竄貨，從屬關系變化，下游成員變動）

20業務流程重組：從客戶需求出發，對業務流程的更本在思考和徹底重新設計，便于在成本，質量，

服務，速度關鍵績效指標方面獲得戲曲性改善。

21績效評價指標原則：與企業業務指標相符；與分析的流程符合，能全面客觀反映供應鏈運行情況，

易于理解；計算方便，成本低，有可重復性，前后一致；可以作為一個標準，對如何改善供應鏈提出有效

見解。 22供應鏈績效評價方法：SCOR模型評價法

23標桿管理：通過權衡比較，學習改進提升企業競爭地位的過過程，強調以卓越公司作為學習對象，

通過持續改善來強化自身的競爭優勢。

24按供應鏈系統構成風險劃分：環境風險（自然災害，政治風險，經濟，技術，社會文化）結構風險，

行為主體風險，協作風險。

25風險管理：識別——估計——評價——控制——監視26風險分析包括：識別，估計，評價

29供應鏈管理：是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客

的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率的操作，把合適的產品、以合理的價格，

及時、準確的送到消費者手上。30.供應鏈管理主要涉及五個領域：需求、計劃、物流、供應、回流 27計

算：安全庫存計算B=dL+?Z√L 每天銷售量d 提前期L 需求變動標準差?X%的服務水平對應Z 28計算采購量

Q*=√2DCPh需求成本D每次訂貨成本C貨物單價P 報管費率：h